所謂的 買手 （BUYER），按照國際上的通行說法是，往返于世界各地，常常關注各種信息，掌握大批量的信息和定單，不停的和各種供應商聯系，并且組織一些貨源，滿足各種消費者不同的需求，這種人所從事的行業，最終創造出驚人的市場價值。 買手 必須站在時尚潮流的最前端，了解行業規范、貨品辨別能力，在適當的時機敏銳出手，以低廉的價格購買他們認為適合的商品，加價出售，賺取一定利潤。這是 買手 必須具備的基本素質。
買手 制度在國外還是比較盛行的，特別是在一些服裝、鞋帽等百貨行業。只不過還未形成所謂的“完整的制度”，只是一些專門的商人利用一些大品牌在自己的形象店中無法消化其滯銷、積壓或庫存量較大的商品，而采取的一種雙方都能夠接受的價格和方式，合理消化這些庫存商品的辦法。在國內很早就有人在做這份工作，而且已經形成了一些固定從事這些工作的群體，涉及面也在整個百貨行業全面鋪開。一般 買手 的交易都是“錢貨兩訖”的形式進行，而且對于售出的貨品一般不能退貨。
因為 買手 對貨品及市場反映應該非常敏感，所以要求每一個 買手 都應該對所購買的商品、品牌以及市場反映有高度的預見性。知道在什么時間、什么價位購入那些商品，然后在什么時間、采用什么方式、以什么價格將這些商品賣出去。這需要對這個市場非常了解，對這個行業的運作非常熟練，對什么樣的貨品會有良好的回報胸有成竹。所以，一個優秀的 買手 一定是這個行業的專家。另外，作為一個優秀的 買手 還要時刻了解市場、常常要深入市場了解第一手的信息資料，進行分析、預測。隨時關注市場動向和變化，調整自己的購買方針。
買進來，賣出去
與傳統的采購方式不同，以前的采購模式通常只是簡單地發現需要什么，根據需要去組織貨源，坐在辦公室里等廠家來找，然后把貨品放到商場里賣給消費者，對市場需求的敏感度不強。而建立在“ 買手 制度”上的采購模式則是百貨公司根據消費者的實際需要來進什么樣的貨品，它必須敏感地去捕捉消費者的需求，市場的需求。“ 買手 ”們必須先去了解消費者，了解市場，而不是被動地等著廠家上門。
除了招商之外， 買手 另一項重要的工作是“發現”。 買手 經常要到各地的大商場去查看產品信息，以及了解競爭對手的情況，放眼國內外去發現潛在的“黑馬”品牌。很多國外品牌從來沒做過大陸市場，這時候國內 買手 還要幫助他建立在中國市場經營整套營銷系統。目前國內北京，上海等地大型零售 買手 已經開始去香港，以至國外招商。
百貨公司的競爭最根本的就是管理的競爭。商品生產出來以后，得到市場認可是它成功的標準。因為百貨是直接接觸消費者的，相對于百貨公司的 買手 則更懂得如何去操作這個市場。
當前百貨零售業的不足在于，基本上是生產廠家來經營。經營的好壞與零售終端、賣場、百貨公司好像沒有關系。廠家上門來，簽定合同，提供場所，經營。那么采購環節只是和人家簽定了合同就到此為止。至于賣場后續的工作，導購人員的銷售培訓，貨品的配備這些問題基本沒有顧及。
但是作為廠商不可能對賣場每天的情況了解透徹，只有賣場 買手 最了解。比如庫存的情況，貨品質量如何？陳列、擺放，對銷售人員的培訓，包括導購對售賣的要求等等。
國外先進零售企業的做法是， 買手 引進品牌商品之后，協助商家進行經營，這是 買手 的根本本質，百貨公司 買手 統一來掌管這個市場，廠商只管供應，并將漸漸淡出管理。但目前有些工作 買手 做不了，一方面是工作量問題，另一方面整個管理制度還不完善，無法規范制度化的執行。
考核與監督
目前國內大型零售企業中通常由一個 買手 團隊組成。一般而言，一個專業 買手 管理40家到60家品牌是比較合理的。在職稱方面則依然按照經理、主任的職稱居多。而國際 買手 制度通常將 買手 分為以下三個層級：
1.設立專業 買手 。一個商品類別設置一個 買手 ， 買手 主要工作是根據商品需求動向和銷售統計進行采購預測。應及時反饋市場信息，即使防止商品滯銷，積壓。
2.設立商業 買手 。由經驗豐富，能力強，素質好的專業 買手 擔任，主管某類商品進銷的策劃安排以及商務談判等。
3.設立自由 買手 。自由 買手 不是為某類商品專門而設，而是面對全局業務擁有更多的采購權，主要承擔特別重大、例外的采購業務，并發揮業務“泥鰍”作用，激起內部競爭提高采購效率。
每個專業 買手 掌握著某類商品進銷存的主要控制權，除必要的業務規模和審批制度外，實行定期的專業 買手 之間， 買手 與高級 買手 之間的轉換，以防止職務“個體化”與業務暗箱操作。
目前國際 買手 采購原則是：以需定購，以銷定進，以進促銷，以儲保銷，勤進快銷。經濟核算，穩定貨源，確保銷售。并實行同步考核制度：商品銷售涉及到賣場，與采購兩個部門，因此應對兩者實行捆綁式考核，指標相同權重不同，銷售額指標賣場70％，采購30％，毛利率指標采購70％，賣場30％。
最終對于某個品牌做還是不做，由 買手 進行采購預測，之后的決定權通常由評選小組來決定。小組成員由高級 買手 ，以及高層領導、總經理、總監、老板等。考核的項目，一方面是品牌的招商，另一方面是合同的審議。這也是一種制約。
買手 制度在國外還是比較盛行的，特別是在一些服裝、鞋帽等百貨行業。只不過還未形成所謂的“完整的制度”，只是一些專門的商人利用一些大品牌在自己的形象店中無法消化其滯銷、積壓或庫存量較大的商品，而采取的一種雙方都能夠接受的價格和方式，合理消化這些庫存商品的辦法。在國內很早就有人在做這份工作，而且已經形成了一些固定從事這些工作的群體，涉及面也在整個百貨行業全面鋪開。一般 買手 的交易都是“錢貨兩訖”的形式進行，而且對于售出的貨品一般不能退貨。
因為 買手 對貨品及市場反映應該非常敏感，所以要求每一個 買手 都應該對所購買的商品、品牌以及市場反映有高度的預見性。知道在什么時間、什么價位購入那些商品，然后在什么時間、采用什么方式、以什么價格將這些商品賣出去。這需要對這個市場非常了解，對這個行業的運作非常熟練，對什么樣的貨品會有良好的回報胸有成竹。所以，一個優秀的 買手 一定是這個行業的專家。另外，作為一個優秀的 買手 還要時刻了解市場、常常要深入市場了解第一手的信息資料，進行分析、預測。隨時關注市場動向和變化，調整自己的購買方針。
買進來，賣出去
與傳統的采購方式不同，以前的采購模式通常只是簡單地發現需要什么，根據需要去組織貨源，坐在辦公室里等廠家來找，然后把貨品放到商場里賣給消費者，對市場需求的敏感度不強。而建立在“ 買手 制度”上的采購模式則是百貨公司根據消費者的實際需要來進什么樣的貨品，它必須敏感地去捕捉消費者的需求，市場的需求。“ 買手 ”們必須先去了解消費者，了解市場，而不是被動地等著廠家上門。
除了招商之外， 買手 另一項重要的工作是“發現”。 買手 經常要到各地的大商場去查看產品信息，以及了解競爭對手的情況，放眼國內外去發現潛在的“黑馬”品牌。很多國外品牌從來沒做過大陸市場，這時候國內 買手 還要幫助他建立在中國市場經營整套營銷系統。目前國內北京，上海等地大型零售 買手 已經開始去香港，以至國外招商。
百貨公司的競爭最根本的就是管理的競爭。商品生產出來以后，得到市場認可是它成功的標準。因為百貨是直接接觸消費者的，相對于百貨公司的 買手 則更懂得如何去操作這個市場。
當前百貨零售業的不足在于，基本上是生產廠家來經營。經營的好壞與零售終端、賣場、百貨公司好像沒有關系。廠家上門來，簽定合同，提供場所，經營。那么采購環節只是和人家簽定了合同就到此為止。至于賣場后續的工作，導購人員的銷售培訓，貨品的配備這些問題基本沒有顧及。
但是作為廠商不可能對賣場每天的情況了解透徹，只有賣場 買手 最了解。比如庫存的情況，貨品質量如何？陳列、擺放，對銷售人員的培訓，包括導購對售賣的要求等等。
國外先進零售企業的做法是， 買手 引進品牌商品之后，協助商家進行經營，這是 買手 的根本本質，百貨公司 買手 統一來掌管這個市場，廠商只管供應，并將漸漸淡出管理。但目前有些工作 買手 做不了，一方面是工作量問題，另一方面整個管理制度還不完善，無法規范制度化的執行。
考核與監督
目前國內大型零售企業中通常由一個 買手 團隊組成。一般而言，一個專業 買手 管理40家到60家品牌是比較合理的。在職稱方面則依然按照經理、主任的職稱居多。而國際 買手 制度通常將 買手 分為以下三個層級：
1.設立專業 買手 。一個商品類別設置一個 買手 ， 買手 主要工作是根據商品需求動向和銷售統計進行采購預測。應及時反饋市場信息，即使防止商品滯銷，積壓。
2.設立商業 買手 。由經驗豐富，能力強，素質好的專業 買手 擔任，主管某類商品進銷的策劃安排以及商務談判等。
3.設立自由 買手 。自由 買手 不是為某類商品專門而設，而是面對全局業務擁有更多的采購權，主要承擔特別重大、例外的采購業務，并發揮業務“泥鰍”作用，激起內部競爭提高采購效率。
每個專業 買手 掌握著某類商品進銷存的主要控制權，除必要的業務規模和審批制度外，實行定期的專業 買手 之間， 買手 與高級 買手 之間的轉換，以防止職務“個體化”與業務暗箱操作。
目前國際 買手 采購原則是：以需定購，以銷定進，以進促銷，以儲保銷，勤進快銷。經濟核算，穩定貨源，確保銷售。并實行同步考核制度：商品銷售涉及到賣場，與采購兩個部門，因此應對兩者實行捆綁式考核，指標相同權重不同，銷售額指標賣場70％，采購30％，毛利率指標采購70％，賣場30％。
最終對于某個品牌做還是不做，由 買手 進行采購預測，之后的決定權通常由評選小組來決定。小組成員由高級 買手 ，以及高層領導、總經理、總監、老板等。考核的項目，一方面是品牌的招商，另一方面是合同的審議。這也是一種制約。
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本文來源： 關于超市買手的一些說法
