經濟不振給各行各業都帶來了較大影響，零售行業也不例外。雖說日子還得過，柴米油鹽仍離不開超市，但對普通百姓來講，能省則省，誰知道這樣的苦日子還要捱多久呢?不少零售企業舉步為艱，都在尋找招數突圍，以擺脫這場危機對自己的影響。
而永輝超市的異軍突起，似乎給黯淡的零售前景帶來了一絲亮光，眾多的零售企業似乎也看到了生的希望，都想從永輝的經營中得到些啟示，撈根救命稻草來擺脫困境。毫無疑問，永輝超市已經成為行業的標桿，而它的絕招，就在于 生鮮 經營。
近幾年，永輝挾著它的 生鮮 經營絕技，四處出擊，攻城掠地，短短幾年就打遍了大江南北，引起零售界一陣驚呼。2012年5月7日央視市場研究股份有限公司(CTR)公布的中國連鎖百強，永輝成為成長最快的零售企業。截止至2011年底，永輝超市店面總量為204家，較2010年同比增長31%。據今年永輝超市一季報顯示，公司實現營業收入62億元，同比增長47%。
永輝的 生鮮 經營，打破了很多所謂的專業人士的一慣看法：經營 生鮮 的主要目的是吸引來客，是不賺錢的。但永輝的老板坦誠分享了的一些數字顛覆了這一理念：永輝2011年 生鮮 占比為總銷售的50%以上，永輝 生鮮 的毛利在10%以上，永輝 生鮮 產品的價格平均比農貿市場便宜10%，等等。
說點永輝的歷史。2000年開始，永輝把自己定位在做 生鮮 超市，2001年，福州市政府啟動將農貿市場改為超市的“農改超”規劃，永輝順應了這一趨勢，加快了 生鮮 超市的擴張步伐，參與接手改造農貿市場。為中國第一家以新業態經營農貿超市的模式在行業內起到了標桿作用，被國家七部委譽為中國“農改超”的開創者。2009年8月，獲國家商務部批準成功完成股改，公司名稱變更為永輝超市股份有限公司。
許多零售企業蜂涌而至來永輝學習了一次又一次，希望得到永輝經營 生鮮 的秘笈。其實，永輝經營 生鮮 的很多方法和策略都是公開的，之所以其它零售企業學不象，一是因為很多企業都想吃快餐，企圖通過在永輝走幾圈就能提升自己的經營水平，沒有意識到 生鮮 經營的系統性和復雜性;二是未能下決心在經營 生鮮 的模式上進行創新或變革，或者舍不得進行相應的投入。舍不得孩子套不到狼，人人明白有投入才有產出，但當真正需要投入時，又捂緊了口袋。
一個名不見經轉的地方民營企業，其 生鮮 經營能在整個中國的零售行業引起震驚，這對那些擁有多年零售經驗，號稱有著先進管理理念、各種高級人才、完善的信息系統、良好的硬件設施的“優秀”企業無疑上了一課。
通過對永輝的學習、研究、分析，本人斗膽總結一下永輝 生鮮 經營方面的一些作法，與大家商榷。
一 以顧客為導向
民以食為天，尤其在中國這個講究吃的國度里，菜藍子關系到老百姓的食品安全和生活品質。在菜市場買菜雖然品種多但安全又無法保證，在超市買菜雖然感到安全點，但往往品種不多，價格還較高。正是顧客的這種徘徊和糾結的消費習慣和消費心理，給永輝提供了表現的機會。
永輝對顧客的消費習慣和消費心里絕對是做過研究的，真正站在了顧客的角度來經營自己的生意。對于零售企業來講，顧客就是一切，沒有客流，神馬都是浮云。雖然每個零售企業都認為自己很把顧客當回事，但往往只是停留在口頭上或宣傳上。在競爭激烈的今天，重視顧客的唯一檢驗標準就是客流的變化。當你商場的客流在不斷下降時，你還在講你是如何的重視顧客，閉嘴吧!
永輝 生鮮 免費為顧客殺魚;在樓面設有洗手池;停車場免費;海報簡潔清晰，方便查尋;免費班車，等等。其實，這些小巧門大家都懂的，表面功夫都會做。但能真正分析出顧客的需求，通過滿足顧客需求來經營生意，永輝無疑做到了這點將并之轉化成了生產力。
二 團隊的專業性
據說永輝的總部有一個 生鮮 管理部，專家云集。其任務有二，一是研究 生鮮 的經營方法;二是為門店提供 生鮮 經營方面的指引。
管理部的人都是 生鮮 方面的好手，多數都是從基層做起來的，比較土，沒有高深的理論知識，不怎么會制作精美的PPT，他們所做的大部分工作叫作“固化傳承”，意思是將自己在 生鮮 方面的知識和經驗固化下來，然后手把手地教給門店的同事。
江湖上傳說永輝有本 生鮮 經營的秘笈，但江湖人士誰也沒有看到過。所以這些專家們是如何固化他們的知識和經驗，至今還是個謎。但眾所周知的是，這些專家們是手把手地在門店培訓員工的，而不是通過PPT或視頻系統這樣的高科技。這些人員的專業性是不可否認的，他們可以根據歷史數據，結合現在的季節、氣候，再加上深入到田間地頭的現場調研，對某種商品在未來數月的供需情況及價格進行預估，并據此做出經營上的長遠規劃，而且準確率達到了十之八九。這不是和做期貨一樣嘛，領先競爭對手幾個月開始準備，獲勝的機率你說大不大?
另外，據說永輝的情報機構相當了得，對競爭對手和市場信息了如指掌。高級管理人員每天早上上班時，其辦公桌上就有了一份詳細的 生鮮 數據方面的分析報告，價格、品類、銷量、各種分析和預測等等，這為管理人員及時對形勢作出判斷和迅速做出決策提供了重要依據。商場如戰場，知己知彼，百戰不殆，未來的競爭就是信息的競爭。
再說說樓面上的永輝員工。這些員工都是總部的專家們手把手地培訓出來的，對商品的陳列位置、時間、數量、排面整理了如指掌。每位員工都被分配了幾個柜臺來管理，每個柜臺每天的銷量都經過嚴格的預估，員工努力在當天去完成預算。在賣場，每個面位隨時都保持了最好的賣相，因為員工隨時都在整理臺面，隨時將腐爛或品相不佳的商品挑選出去。
按照永輝的要求，員工拿取果菜時必須戴手套，因為手的溫度較高，會縮短果菜的貨架生命周期。員工上貨時，必須用手拿取，禁止將整筐的果菜直接倒在陳列位上。每家永輝都有幾個出清區，即將品質差的商品折價出售，即減少了損耗，也滿足了不同層次顧客的需求，這一做法對其整體的產品形象未帶來絲毫的負面影響。
再舉例說說肉類部，其專業的刀手可以將整片豬肉分割成30多個品種的肉，而刀手水平的高低不是將豬肉分割，而是體現在分割后的毛利上。生手和熟手分割出的豬肉毛利會有驚人的差異。永輝養海鮮的水是用海水精調制的，傳說海產部門的員工只要手伸入水中，就知道海水的濃度是否符合要求(我不怎么信)。
專業的人做專業的事，正是有了這樣一群專業的人，所以才為永輝 生鮮 經營的專業性提供了專業保障。
三 品項齊全，薄利多銷，以量取勝
永輝努力打造高端的“農貿市場”，希望顧客在永輝可以買到所有可以在農貿市場買到的 生鮮 產品，而且價格和品質更優于農貿市場。
參觀永輝超市，看到的商品品種其實遠比農貿市場更豐富。有機果菜、精品果菜、普通果菜應有盡有，除滿足顧客對品種的需求外，也照顧到不同消費層次顧客的需求。
永輝強調，一定要將商品在最有價值的時候賣掉，也就是說要賣相好，出貨快，同時可以減少損耗的發生，那怕以很低的價格來銷售。很多零售商，為了保毛利，總舍不得將賣相不好的商品降價銷售，但隨著時間的推移，商品的賣相更差，越來越不好銷售，最終只能出清或丟棄，反而損失了銷售、增加了商損。
有個笑話和很多零售商的做法有異曲同工之妙：一個人長途跋涉，來到一家非常偏僻的飯店吃飯。他看到菜單上的豆腐要100塊錢一碟，就問老板，你們這里的豆腐就這么稀罕嗎?老板說，豆腐不稀罕，是客人稀罕。為了保利潤，通常有兩個方法，一是提高商品的售價，不管銷量，狠宰一筆，做一錘子買賣。二是薄利多銷，達到雙贏效果。兩種方法的優劣，不言而喻。
舉例，賣蝦時，蝦活著時，賣相好，會按正常價出售;蝦快死時就轉成冰鮮出售，又在冰鮮里屬于賣相最好的;冰鮮售賣至賣相稍差時，就轉到熟食部門做熟食，在制作熟食的原材料中又屬于品質較好的。在每個環節，你看到的商品品質永遠是這個品類中的最佳賣相。
四 全天候經營
不管任何時間去永輝，看到的 生鮮 品質都是一樣的，品種都是齊全的，這就是永輝的全天候經營標準。對比其它的零售商，早上開門時，品種全、品相好，但過了中午，就啥都不行了，犧牲了其它時間段有購買需求的顧客。有的超市，也會根據來客的高峰，分成幾個時間段來上貨，稱之為二次開市，或三次開市。而永輝，是全天開市。
這得益于永輝靈活的采購方式，即少量多次，隨行就市，靈活多變。永輝大多數菜其實是來自于批發市場，因為其自有的基地并不能完全滿足超市的銷量。那些采購人員一天到晚泡在批發市場，幽靈般隨時出沒。他們一方面根據門店的需求，最短的時間采購所需的商品到店;另一方面，一旦在批發市場發現有“砸行”的商品，即批發商低價或虧本銷售的商品，馬上吃下，直接送店，而往往這部分商品會帶來可觀的毛利。這種做法雖然有物流費用的支付，但與客人的滿意度相比，這點錢不算啥。
這種全天候經營的做法保證了門店隨時有貨，顧客不必擔心錯過了某個時間段而不能買到 生鮮 商品，使得客人的滿意度增加，購物時只想到永輝，提高了來客數量。
五 采購多渠道 品質保新鮮
永輝超市的采購渠道是多渠道并行，主要有基地采購、全國采購和當地采購。無論何種采購方式，目的都是為了找到最好的商品、最少的中間環節和最低的價格。
基地采購是其根據自有農產品基地的產能和品類，結合各地市場情況，靈活配送至各地門店。全國采購是根據不同商品的不同產地，在最具有品質和價格優勢的果菜產地進行采購。當地采購也就是所謂的地采或叫即時采購，主要在當地農產品批發市場根據門店的需求，隨時采購。
這幾種采購方式相結合，使得永輝的 生鮮 產品有了貨源保證，品質保證，價格保證，使其在 生鮮 經營中具有話語權和主動權，做到了你無我有，你有我優，你優我廉，你廉我轉。
此時，還必須要提到永輝的采購模式------采付分開。通常外出采購團隊有兩部分人組成，一部分是專業買手，另一部分是老板的親信。要取得成本優勢，一手交錢一手交貨是最有效的辦法，尤其是那些小農戶，有帳期是不可能的事。 生鮮 講究的是快，誰都想將產品在第一時間出手，每晚出手一分鐘，都會使損耗加大，所以即使便宜點，只要出手快，賣家也愿意賣。買手的作用自不用說，親信們則掌握著現金，只管付款，這種模式既保證了采購商品的品質和價格，又保證了資金安全，同時也減少了腐敗的可能。
對于某此特殊商品，如果無法通過采購人員采購至店，永輝也會采取聯營的方式來解決。但聯營的方式并不是簡單地出租塊地給供應商來經營某種商品，而是根據各自的優勢做到優勢互補。比如，需要增加豆腐這一品類，永輝會自行購買設備，自已準備原材料，只引進供應商的技術人員或銷售人員進行加工和銷售。這樣的好處是避免供應商生產時偷工減料，保證了商品品質。最終的利潤分配則是根據銷量的多少來決定，這使得供應商的人員拼命做出好產品，拼命去銷售，這種雙贏的做法實在是高啊。
六 價格策略零活，授權充分
永輝門店的 生鮮 經理每天5點開始市場調查，根據市場和競爭對手的價格情況及時調整售價，做到變價迅速，打擊準確。這與其鮮食經理被充分授權有關，他們可以隨時變價。
可以說，永輝引領 生鮮 主流市場的關鍵在于吸引客流到店，只要有客人到店，一切就好辦多了。為給顧客留下天天低價的形象，節假日時，商品的價格是最低的，因為這時客流量大，低價無疑會有更大的銷量，同時也給顧客留下了低價的形象。所以，永輝，并非所有的商品都是最低價，而在于其掌握了顧客的心理，通過包裝來達到“永輝價格低”的印象。
生鮮 市場的多變性決定了門店員工被充分授權的重要性，這會減少層層匯報和層層審批所耗費的人力和時間。比如，基于其員工的專業性，經理可以決定商品是“抓賣”還是“分級銷售”。
抓賣即不允許顧客挑選，將商品事先裝在袋子里或由銷售人員為顧客裝袋。這類產品多為應季的大眾化商品，永輝通過批量進貨，取得成本優勢，然后快速售出，以量取勝。分級銷售，即將同一批的商品首先由員工進行挑選，將品質好的按“精品”銷售，賣個好價錢，提高毛利。將品質稍差的按“普通品”銷售，賣個正常價錢。這又是永輝提高毛利的一招。這類商品通常是剛上市的商品，在顧客對品質和價格還不敏感的時候所采用的方法。
還有一招，叫做一品多元化。即同一個品種，可以根據不同的產地，不同的品質，不同的價格給到顧客多種選擇，這將滿足不同層次顧客的需要。還有一種情況也叫一品多元化，例如，在賣場，同是西瓜，切開的西瓜售價要高于整顆西瓜的售價，因為切西瓜需要人工的投入，更重要的是永輝要鼓勵顧客購買整顆的西瓜以提高銷量。
而永輝員工的排班性也是其充分授權的體現。管理人員可以根據銷售的高峰低谷決定員工的排班，比如有種班叫“斷班”，員工早上5點到10點上5個小時的班應對早高峰，下午5點到8點再上3小時，但每天上班的總工時數不超過8小時。雖然員工辛苦點，但其通過某些獎勵政策讓員工滿意。
以上內容整理的毫無邏輯性，這大概也應了“ 生鮮 的經營是復雜的”這句話。總而言之，永輝的成功在于其對市場需求的精準分析，將顧客了解得非常透徹，再加上專業的員工助力，成為其成功的關鍵。
感謝永輝，開創了超市經營 生鮮 的新思路;感謝永輝，為中國零售行為注入了新的活力;感謝永輝，給了零售同行學習的機會。
而永輝超市的異軍突起，似乎給黯淡的零售前景帶來了一絲亮光，眾多的零售企業似乎也看到了生的希望，都想從永輝的經營中得到些啟示，撈根救命稻草來擺脫困境。毫無疑問，永輝超市已經成為行業的標桿，而它的絕招，就在于 生鮮 經營。
近幾年，永輝挾著它的 生鮮 經營絕技，四處出擊，攻城掠地，短短幾年就打遍了大江南北，引起零售界一陣驚呼。2012年5月7日央視市場研究股份有限公司(CTR)公布的中國連鎖百強，永輝成為成長最快的零售企業。截止至2011年底，永輝超市店面總量為204家，較2010年同比增長31%。據今年永輝超市一季報顯示，公司實現營業收入62億元，同比增長47%。
永輝的 生鮮 經營，打破了很多所謂的專業人士的一慣看法：經營 生鮮 的主要目的是吸引來客，是不賺錢的。但永輝的老板坦誠分享了的一些數字顛覆了這一理念：永輝2011年 生鮮 占比為總銷售的50%以上，永輝 生鮮 的毛利在10%以上，永輝 生鮮 產品的價格平均比農貿市場便宜10%，等等。
說點永輝的歷史。2000年開始，永輝把自己定位在做 生鮮 超市，2001年，福州市政府啟動將農貿市場改為超市的“農改超”規劃，永輝順應了這一趨勢，加快了 生鮮 超市的擴張步伐，參與接手改造農貿市場。為中國第一家以新業態經營農貿超市的模式在行業內起到了標桿作用，被國家七部委譽為中國“農改超”的開創者。2009年8月，獲國家商務部批準成功完成股改，公司名稱變更為永輝超市股份有限公司。
許多零售企業蜂涌而至來永輝學習了一次又一次，希望得到永輝經營 生鮮 的秘笈。其實，永輝經營 生鮮 的很多方法和策略都是公開的，之所以其它零售企業學不象，一是因為很多企業都想吃快餐，企圖通過在永輝走幾圈就能提升自己的經營水平，沒有意識到 生鮮 經營的系統性和復雜性;二是未能下決心在經營 生鮮 的模式上進行創新或變革，或者舍不得進行相應的投入。舍不得孩子套不到狼，人人明白有投入才有產出，但當真正需要投入時，又捂緊了口袋。
一個名不見經轉的地方民營企業，其 生鮮 經營能在整個中國的零售行業引起震驚，這對那些擁有多年零售經驗，號稱有著先進管理理念、各種高級人才、完善的信息系統、良好的硬件設施的“優秀”企業無疑上了一課。
通過對永輝的學習、研究、分析，本人斗膽總結一下永輝 生鮮 經營方面的一些作法，與大家商榷。
一 以顧客為導向
民以食為天，尤其在中國這個講究吃的國度里，菜藍子關系到老百姓的食品安全和生活品質。在菜市場買菜雖然品種多但安全又無法保證，在超市買菜雖然感到安全點，但往往品種不多，價格還較高。正是顧客的這種徘徊和糾結的消費習慣和消費心理，給永輝提供了表現的機會。
永輝對顧客的消費習慣和消費心里絕對是做過研究的，真正站在了顧客的角度來經營自己的生意。對于零售企業來講，顧客就是一切，沒有客流，神馬都是浮云。雖然每個零售企業都認為自己很把顧客當回事，但往往只是停留在口頭上或宣傳上。在競爭激烈的今天，重視顧客的唯一檢驗標準就是客流的變化。當你商場的客流在不斷下降時，你還在講你是如何的重視顧客，閉嘴吧!
永輝 生鮮 免費為顧客殺魚;在樓面設有洗手池;停車場免費;海報簡潔清晰，方便查尋;免費班車，等等。其實，這些小巧門大家都懂的，表面功夫都會做。但能真正分析出顧客的需求，通過滿足顧客需求來經營生意，永輝無疑做到了這點將并之轉化成了生產力。
二 團隊的專業性
據說永輝的總部有一個 生鮮 管理部，專家云集。其任務有二，一是研究 生鮮 的經營方法;二是為門店提供 生鮮 經營方面的指引。
管理部的人都是 生鮮 方面的好手，多數都是從基層做起來的，比較土，沒有高深的理論知識，不怎么會制作精美的PPT，他們所做的大部分工作叫作“固化傳承”，意思是將自己在 生鮮 方面的知識和經驗固化下來，然后手把手地教給門店的同事。
江湖上傳說永輝有本 生鮮 經營的秘笈，但江湖人士誰也沒有看到過。所以這些專家們是如何固化他們的知識和經驗，至今還是個謎。但眾所周知的是，這些專家們是手把手地在門店培訓員工的，而不是通過PPT或視頻系統這樣的高科技。這些人員的專業性是不可否認的，他們可以根據歷史數據，結合現在的季節、氣候，再加上深入到田間地頭的現場調研，對某種商品在未來數月的供需情況及價格進行預估，并據此做出經營上的長遠規劃，而且準確率達到了十之八九。這不是和做期貨一樣嘛，領先競爭對手幾個月開始準備，獲勝的機率你說大不大?
另外，據說永輝的情報機構相當了得，對競爭對手和市場信息了如指掌。高級管理人員每天早上上班時，其辦公桌上就有了一份詳細的 生鮮 數據方面的分析報告，價格、品類、銷量、各種分析和預測等等，這為管理人員及時對形勢作出判斷和迅速做出決策提供了重要依據。商場如戰場，知己知彼，百戰不殆，未來的競爭就是信息的競爭。
再說說樓面上的永輝員工。這些員工都是總部的專家們手把手地培訓出來的，對商品的陳列位置、時間、數量、排面整理了如指掌。每位員工都被分配了幾個柜臺來管理，每個柜臺每天的銷量都經過嚴格的預估，員工努力在當天去完成預算。在賣場，每個面位隨時都保持了最好的賣相，因為員工隨時都在整理臺面，隨時將腐爛或品相不佳的商品挑選出去。
按照永輝的要求，員工拿取果菜時必須戴手套，因為手的溫度較高，會縮短果菜的貨架生命周期。員工上貨時，必須用手拿取，禁止將整筐的果菜直接倒在陳列位上。每家永輝都有幾個出清區，即將品質差的商品折價出售，即減少了損耗，也滿足了不同層次顧客的需求，這一做法對其整體的產品形象未帶來絲毫的負面影響。
再舉例說說肉類部，其專業的刀手可以將整片豬肉分割成30多個品種的肉，而刀手水平的高低不是將豬肉分割，而是體現在分割后的毛利上。生手和熟手分割出的豬肉毛利會有驚人的差異。永輝養海鮮的水是用海水精調制的，傳說海產部門的員工只要手伸入水中，就知道海水的濃度是否符合要求(我不怎么信)。
專業的人做專業的事，正是有了這樣一群專業的人，所以才為永輝 生鮮 經營的專業性提供了專業保障。
三 品項齊全，薄利多銷，以量取勝
永輝努力打造高端的“農貿市場”，希望顧客在永輝可以買到所有可以在農貿市場買到的 生鮮 產品，而且價格和品質更優于農貿市場。
參觀永輝超市，看到的商品品種其實遠比農貿市場更豐富。有機果菜、精品果菜、普通果菜應有盡有，除滿足顧客對品種的需求外，也照顧到不同消費層次顧客的需求。
永輝強調，一定要將商品在最有價值的時候賣掉，也就是說要賣相好，出貨快，同時可以減少損耗的發生，那怕以很低的價格來銷售。很多零售商，為了保毛利，總舍不得將賣相不好的商品降價銷售，但隨著時間的推移，商品的賣相更差，越來越不好銷售，最終只能出清或丟棄，反而損失了銷售、增加了商損。
有個笑話和很多零售商的做法有異曲同工之妙：一個人長途跋涉，來到一家非常偏僻的飯店吃飯。他看到菜單上的豆腐要100塊錢一碟，就問老板，你們這里的豆腐就這么稀罕嗎?老板說，豆腐不稀罕，是客人稀罕。為了保利潤，通常有兩個方法，一是提高商品的售價，不管銷量，狠宰一筆，做一錘子買賣。二是薄利多銷，達到雙贏效果。兩種方法的優劣，不言而喻。
舉例，賣蝦時，蝦活著時，賣相好，會按正常價出售;蝦快死時就轉成冰鮮出售，又在冰鮮里屬于賣相最好的;冰鮮售賣至賣相稍差時，就轉到熟食部門做熟食，在制作熟食的原材料中又屬于品質較好的。在每個環節，你看到的商品品質永遠是這個品類中的最佳賣相。
四 全天候經營
不管任何時間去永輝，看到的 生鮮 品質都是一樣的，品種都是齊全的，這就是永輝的全天候經營標準。對比其它的零售商，早上開門時，品種全、品相好，但過了中午，就啥都不行了，犧牲了其它時間段有購買需求的顧客。有的超市，也會根據來客的高峰，分成幾個時間段來上貨，稱之為二次開市，或三次開市。而永輝，是全天開市。
這得益于永輝靈活的采購方式，即少量多次，隨行就市，靈活多變。永輝大多數菜其實是來自于批發市場，因為其自有的基地并不能完全滿足超市的銷量。那些采購人員一天到晚泡在批發市場，幽靈般隨時出沒。他們一方面根據門店的需求，最短的時間采購所需的商品到店;另一方面，一旦在批發市場發現有“砸行”的商品，即批發商低價或虧本銷售的商品，馬上吃下，直接送店，而往往這部分商品會帶來可觀的毛利。這種做法雖然有物流費用的支付，但與客人的滿意度相比，這點錢不算啥。
這種全天候經營的做法保證了門店隨時有貨，顧客不必擔心錯過了某個時間段而不能買到 生鮮 商品，使得客人的滿意度增加，購物時只想到永輝，提高了來客數量。
五 采購多渠道 品質保新鮮
永輝超市的采購渠道是多渠道并行，主要有基地采購、全國采購和當地采購。無論何種采購方式，目的都是為了找到最好的商品、最少的中間環節和最低的價格。
基地采購是其根據自有農產品基地的產能和品類，結合各地市場情況，靈活配送至各地門店。全國采購是根據不同商品的不同產地，在最具有品質和價格優勢的果菜產地進行采購。當地采購也就是所謂的地采或叫即時采購，主要在當地農產品批發市場根據門店的需求，隨時采購。
這幾種采購方式相結合，使得永輝的 生鮮 產品有了貨源保證，品質保證，價格保證，使其在 生鮮 經營中具有話語權和主動權，做到了你無我有，你有我優，你優我廉，你廉我轉。
此時，還必須要提到永輝的采購模式------采付分開。通常外出采購團隊有兩部分人組成，一部分是專業買手，另一部分是老板的親信。要取得成本優勢，一手交錢一手交貨是最有效的辦法，尤其是那些小農戶，有帳期是不可能的事。 生鮮 講究的是快，誰都想將產品在第一時間出手，每晚出手一分鐘，都會使損耗加大，所以即使便宜點，只要出手快，賣家也愿意賣。買手的作用自不用說，親信們則掌握著現金，只管付款，這種模式既保證了采購商品的品質和價格，又保證了資金安全，同時也減少了腐敗的可能。
對于某此特殊商品，如果無法通過采購人員采購至店，永輝也會采取聯營的方式來解決。但聯營的方式并不是簡單地出租塊地給供應商來經營某種商品，而是根據各自的優勢做到優勢互補。比如，需要增加豆腐這一品類，永輝會自行購買設備，自已準備原材料，只引進供應商的技術人員或銷售人員進行加工和銷售。這樣的好處是避免供應商生產時偷工減料，保證了商品品質。最終的利潤分配則是根據銷量的多少來決定，這使得供應商的人員拼命做出好產品，拼命去銷售，這種雙贏的做法實在是高啊。
六 價格策略零活，授權充分
永輝門店的 生鮮 經理每天5點開始市場調查，根據市場和競爭對手的價格情況及時調整售價，做到變價迅速，打擊準確。這與其鮮食經理被充分授權有關，他們可以隨時變價。
可以說，永輝引領 生鮮 主流市場的關鍵在于吸引客流到店，只要有客人到店，一切就好辦多了。為給顧客留下天天低價的形象，節假日時，商品的價格是最低的，因為這時客流量大，低價無疑會有更大的銷量，同時也給顧客留下了低價的形象。所以，永輝，并非所有的商品都是最低價，而在于其掌握了顧客的心理，通過包裝來達到“永輝價格低”的印象。
生鮮 市場的多變性決定了門店員工被充分授權的重要性，這會減少層層匯報和層層審批所耗費的人力和時間。比如，基于其員工的專業性，經理可以決定商品是“抓賣”還是“分級銷售”。
抓賣即不允許顧客挑選，將商品事先裝在袋子里或由銷售人員為顧客裝袋。這類產品多為應季的大眾化商品，永輝通過批量進貨，取得成本優勢，然后快速售出，以量取勝。分級銷售，即將同一批的商品首先由員工進行挑選，將品質好的按“精品”銷售，賣個好價錢，提高毛利。將品質稍差的按“普通品”銷售，賣個正常價錢。這又是永輝提高毛利的一招。這類商品通常是剛上市的商品，在顧客對品質和價格還不敏感的時候所采用的方法。
還有一招，叫做一品多元化。即同一個品種，可以根據不同的產地，不同的品質，不同的價格給到顧客多種選擇，這將滿足不同層次顧客的需要。還有一種情況也叫一品多元化，例如，在賣場，同是西瓜，切開的西瓜售價要高于整顆西瓜的售價，因為切西瓜需要人工的投入，更重要的是永輝要鼓勵顧客購買整顆的西瓜以提高銷量。
而永輝員工的排班性也是其充分授權的體現。管理人員可以根據銷售的高峰低谷決定員工的排班，比如有種班叫“斷班”，員工早上5點到10點上5個小時的班應對早高峰，下午5點到8點再上3小時，但每天上班的總工時數不超過8小時。雖然員工辛苦點，但其通過某些獎勵政策讓員工滿意。
以上內容整理的毫無邏輯性，這大概也應了“ 生鮮 的經營是復雜的”這句話。總而言之，永輝的成功在于其對市場需求的精準分析，將顧客了解得非常透徹，再加上專業的員工助力，成為其成功的關鍵。
感謝永輝，開創了超市經營 生鮮 的新思路;感謝永輝，為中國零售行為注入了新的活力;感謝永輝，給了零售同行學習的機會。
樂發網超市批發網提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網提供成都食品批發,日用百貨批發信息、微信淘寶網店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內超市采購商與批發市場供應廠商搭建網上批發市場平臺,是全國批發市場行業中電子商務權威性網站。
本文來源： 向永輝學習生鮮經營
