經(jīng)營者有很多基本課題需要面對，事實上經(jīng)營思維不單單是決策層、管理層所必須具備，推而廣之，零售業(yè)的發(fā)展、行業(yè)變革種種都深刻影響著各級 零售人 的發(fā)展，滲透開來，無處不在。這同樣是山芳雄大師在《員工革命》一書中的觀點，回歸經(jīng)營，與業(yè)績直接掛鉤，這關(guān)乎今后對員工層的要求，同時也從能力構(gòu)造的基礎(chǔ)部分進(jìn)行邏輯思考。
1、體會神經(jīng)末梢的“痛楚感”——內(nèi)部努力以控制全局
今后員工必須具備什么，首先值得研究的是員工賴以生存的公司自身的經(jīng)營軌跡今后如何發(fā)生變化，以及怎樣應(yīng)對？
所在地區(qū)近期屢屢霧霾天，一時間PM2.5概念熱議非凡。為同事和家人健康，到周邊的連鎖藥店購買防PM2.5口罩，可是，除了兩公里以外的某知名連鎖藥店外，幾大零售連鎖居然無貨，一一問詢后，發(fā)現(xiàn)店員對產(chǎn)品的認(rèn)知度不超過三分之一。
山芳雄說得好，雖然重大變革應(yīng)該在企業(yè)經(jīng)營者和管理者領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行，但是諸多問題的產(chǎn)生是來自于企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的變化而引起的連鎖反應(yīng)，最先對變化的征兆有所察覺的恰恰是員工。可惜的是，在上述案例中，我們看到的是零售連鎖組織自上而下的“遲鈍感”，結(jié)果不言自喻。
有一點是必須正視的，贏利才是硬道理。新經(jīng)濟(jì)時代的零售業(yè)，單體門店，柜臺小組等等，都必須成為如“阿米巴組織”一樣的自動核算體，將自己的職場發(fā)展跟部門收益緊密掛鉤，這是大家的共同利益，沒有業(yè)績，組織和個體就沒有存在的必要。
2、奇正思維帶來差異化——爭奪有限的需求
公司附近的家樂福超市因經(jīng)營不善偃旗息鼓，本地零售業(yè)老大A賣場笑傲一方。不曾想，外埠連鎖名企Y超市于東南方靜悄悄的開放，不超過半年居然小有所成，前幾天看到，周邊的第二家Y店的開業(yè)，而位居側(cè)方的A賣場二店感到了莫大的威脅，業(yè)績急轉(zhuǎn)直下。
這是發(fā)生在都市里活生生的案例，充分體現(xiàn)出零售業(yè)的一大特征：眾多同行公司蜂擁而上，前仆后繼，爭取數(shù)量有限的客戶。一時間參與者眾多，人滿為患。要么擊敗對手，要么被對手吃掉，客戶永遠(yuǎn)是墻頭草順風(fēng)倒，盡管聽起來殘酷，但確是不爭的事實。所以，全員營銷是必須的。所以我們看到了Y超市的還擊動作：各大小區(qū)門口密集的海報派送，短信、購物卡、積分兌獎等等，以期挽回流失的客戶。
市場占有率永遠(yuǎn)是王道，強(qiáng)者恒大，弱者出局。這個決定性因素大致有兩個方面，一是企業(yè)內(nèi)部全體努力，從門店到客服，從技術(shù)到行政，創(chuàng)新無處不在。第二個還是員工的全新思維，今后員工的價值取決于他們的頭腦。
這就不得不提到“差異化”策略。平淡無奇已經(jīng)跟不上時代，一味效仿只能步入后塵。所以，企業(yè)必須要著眼于別人不做的、沒有想到和注意到的事情，做不到這一點就不能算出類拔萃。事實上，近幾年管理學(xué)界的創(chuàng)新相當(dāng)一部分來自于零售業(yè)終端，胖東來、海底撈、信譽(yù)樓等等，以正和，以奇勝。這源自于零售業(yè)主們善于觀察事物的本質(zhì)，同時不吝授權(quán)，員工創(chuàng)新之花香氣四溢。
3、一線的“完美主義”——何時發(fā)生、何事發(fā)生
零售業(yè)賣場終端第一線出現(xiàn)的事故往往會波及全公司，甚至使得全體成員無路可退，禍起蕭墻，貽害無窮。這類事件的當(dāng)事人不是企業(yè)高管，而是在一線進(jìn)行實際操作的普通一員。一切源自個體行為，“應(yīng)該做到的事情”而不認(rèn)真對待，大家習(xí)以為常，認(rèn)為微不足道，差不多主義，最終千里之堤毀于蟻穴，危害大矣。
要想徹底避免此類事情，除了流程和標(biāo)準(zhǔn)的制訂和落實之外，零售業(yè)的“匠人思維”、“完美主義”非常亟需。
這并非極限完美不可行，想想60年代日企的從二流貨色到一流品管，還有對岸的臺灣鴻海集團(tuán)郭臺銘的豪言：只有富士康才能為蘋果提供完美服務(wù)。筆者曾是富士康的特聘講師，每次深入授課，都會被企業(yè)的一句價值理念所觸動：胸懷千萬里，心細(xì)如發(fā)絲。
實際上，做一輩子的好事還真得“雷鋒主義”：此生，此身，此時，此地而已。
4、剩者為王——持久贏得一切
零售業(yè)要想在競爭中取勝就必須具備超越他人構(gòu)思的獨特條件，并且要經(jīng)歷長期的積累。這就如同國美、蘇寧乃至沃爾瑪創(chuàng)始人的回憶錄中所提及的創(chuàng)業(yè)早期的篳路藍(lán)縷，艱辛異常。事實上，強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)絕不是短期內(nèi)能夠建立起來的，而身居其中的操盤手、執(zhí)行者們更多體現(xiàn)出的是決斷力和執(zhí)行力。
對于年輕的 零售人 來講，往往在早期喜歡從事那些立竿見影的工作，從而積累成就感。但事實上，企業(yè)不是為了個人的成就而存在的。再痛苦，再艱難，只要有必要就要認(rèn)真完成，沒有經(jīng)過確認(rèn)的事就不要輕易下結(jié)論，要堅定信念，默默堅持。
曾經(jīng)講過的案例：某商業(yè)零售高管S君十年前為生鮮組長，兩把“菜刀”鬧革命，言語草莽。今日再見，思路系統(tǒng)清晰，行業(yè)典故娓娓道來，不覺刮目相看。目前其操盤一數(shù)十億商業(yè)地產(chǎn)項目。
S君的堅持非常“策略”，不是簡單機(jī)械的被動式遵從指令，更多的是躬耕同時并著眼于能力的提升。首先要培養(yǎng)自己對經(jīng)營數(shù)據(jù)的分析和解讀能力。長期跟蹤需求行情、營業(yè)額、各部門的管理指標(biāo)、成本核算等各種數(shù)據(jù)。發(fā)現(xiàn)其中變化的征兆并及時預(yù)警。其次，無論何種部門，對一線現(xiàn)場的熟悉度，也決定了自己的職業(yè)走向。稻盛和夫講，答案盡在現(xiàn)場之中，舉頭三尺有神明，這收獲的不僅僅是高度，更多的是對行業(yè)的透徹及里的認(rèn)知把握。
剩者為王，比拼的是持久力。
5、比比誰小強(qiáng)——中高齡化PK新世代員工
時代不斷變化，舊的未去，新的就來。這無疑是個問題，由此帶來更多的管理問題。但從經(jīng)營思維上講，這也許是最好的變革契機(jī)。當(dāng)然首先需要的是觀念上的撥亂返正。
首先是中高齡化零售從業(yè)者要認(rèn)識到，今后比職位更重要的是自己能夠給公司留下多少業(yè)績。成熟的員工能夠準(zhǔn)確無誤的將工作重點集中到必要的事項上去。這類人員最典型的是“同等資歷意識”以及由此帶來的慣性思維，組織聲音統(tǒng)一化，奇思怪想者掃地出門，這未必是個好的現(xiàn)象。
于是中高齡員工的晉升通道越發(fā)的擁擠和有限，更多時候，靠的是運(yùn)氣而非單純的能力，同時縱深發(fā)展的通道在一定程度上會成為老人職業(yè)晉升的桎梏。
當(dāng)然，中高齡化員工遇到的挑戰(zhàn)還有更多，比如新世代的85/90后員工，年輕無阻擋的銳氣對上老氣橫秋一族，勝負(fù)當(dāng)下立顯。還有如德魯克所說的“知識工作者”，無下屬時代現(xiàn)象等等。都在考驗著神經(jīng)。從支配主義到績效主義。只有那種對業(yè)績沒有好壞沒有責(zé)任感的氛圍，才會有手下無人的孤獨感。這種觀念如果不及早更新，就有可能連帶公司一起進(jìn)入悲劇時代。
6、開啟專業(yè)主義時代——直接創(chuàng)造業(yè)績的專職
終于迎來一個眾所周知的現(xiàn)狀：今后零售業(yè)員工不是從組長到管理層的店長、科長、部長單軌式的晉升，而是要經(jīng)過與營業(yè)、采購、管理、技術(shù)等各個領(lǐng)域的專職干部機(jī)制相配合的雙軌制培養(yǎng)。
可以確定的是，獲得管理層次晉升的員工畢竟會占少數(shù)，大多數(shù)人則可能成為專職人員。這也對應(yīng)了大前研一的說法：21世紀(jì)的專業(yè)主義者。
所謂專職專業(yè)，就是通過專業(yè)活動，使得企業(yè)取得能夠直接提高經(jīng)濟(jì)效益的成果，為了實現(xiàn)這個目標(biāo)必須要具有較強(qiáng)的專業(yè)能力和說服力等。
一般認(rèn)為，以專職為奮斗目標(biāo)的人都必須通過四道難關(guān)：第一是作為組織的一員是否完全掌握工作的基本要領(lǐng)，這個必須達(dá)標(biāo)；第二就是對專職工作的基本態(tài)度，堅定堅持方能守得云開見月明；第三是專業(yè)技能，即自己下轄業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專家能力；最后一個就是作為企業(yè)監(jiān)督員、管理者或者項目策劃人的指導(dǎo)能力。實際上，很多 零售人 在第一關(guān)就“屢屢”丟分，所以，正確認(rèn)知，回歸基本，強(qiáng)化內(nèi)功才是硬道理。
說一千道一萬，從管理到經(jīng)營思維的導(dǎo)入，實際上是告訴每一位 零售人 一個不爭的事實：兵無常勢，水無常形，人無定法。面對一個不連續(xù)的變革時代，最需要做也是最具挑戰(zhàn)難度的就是高處著眼，宏觀經(jīng)營把控；同時低處著手，向自我宣戰(zhàn)，自我革命。這里面最關(guān)鍵是要行動起來，走出舒適圈，春華秋實，根深葉茂；繼往開來，開拓創(chuàng)新。
1、體會神經(jīng)末梢的“痛楚感”——內(nèi)部努力以控制全局
今后員工必須具備什么，首先值得研究的是員工賴以生存的公司自身的經(jīng)營軌跡今后如何發(fā)生變化，以及怎樣應(yīng)對？
所在地區(qū)近期屢屢霧霾天，一時間PM2.5概念熱議非凡。為同事和家人健康，到周邊的連鎖藥店購買防PM2.5口罩，可是，除了兩公里以外的某知名連鎖藥店外，幾大零售連鎖居然無貨，一一問詢后，發(fā)現(xiàn)店員對產(chǎn)品的認(rèn)知度不超過三分之一。
山芳雄說得好，雖然重大變革應(yīng)該在企業(yè)經(jīng)營者和管理者領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行，但是諸多問題的產(chǎn)生是來自于企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的變化而引起的連鎖反應(yīng)，最先對變化的征兆有所察覺的恰恰是員工。可惜的是，在上述案例中，我們看到的是零售連鎖組織自上而下的“遲鈍感”，結(jié)果不言自喻。
有一點是必須正視的，贏利才是硬道理。新經(jīng)濟(jì)時代的零售業(yè)，單體門店，柜臺小組等等，都必須成為如“阿米巴組織”一樣的自動核算體，將自己的職場發(fā)展跟部門收益緊密掛鉤，這是大家的共同利益，沒有業(yè)績，組織和個體就沒有存在的必要。
2、奇正思維帶來差異化——爭奪有限的需求
公司附近的家樂福超市因經(jīng)營不善偃旗息鼓，本地零售業(yè)老大A賣場笑傲一方。不曾想，外埠連鎖名企Y超市于東南方靜悄悄的開放，不超過半年居然小有所成，前幾天看到，周邊的第二家Y店的開業(yè)，而位居側(cè)方的A賣場二店感到了莫大的威脅，業(yè)績急轉(zhuǎn)直下。
這是發(fā)生在都市里活生生的案例，充分體現(xiàn)出零售業(yè)的一大特征：眾多同行公司蜂擁而上，前仆后繼，爭取數(shù)量有限的客戶。一時間參與者眾多，人滿為患。要么擊敗對手，要么被對手吃掉，客戶永遠(yuǎn)是墻頭草順風(fēng)倒，盡管聽起來殘酷，但確是不爭的事實。所以，全員營銷是必須的。所以我們看到了Y超市的還擊動作：各大小區(qū)門口密集的海報派送，短信、購物卡、積分兌獎等等，以期挽回流失的客戶。
市場占有率永遠(yuǎn)是王道，強(qiáng)者恒大，弱者出局。這個決定性因素大致有兩個方面，一是企業(yè)內(nèi)部全體努力，從門店到客服，從技術(shù)到行政，創(chuàng)新無處不在。第二個還是員工的全新思維，今后員工的價值取決于他們的頭腦。
這就不得不提到“差異化”策略。平淡無奇已經(jīng)跟不上時代，一味效仿只能步入后塵。所以，企業(yè)必須要著眼于別人不做的、沒有想到和注意到的事情，做不到這一點就不能算出類拔萃。事實上，近幾年管理學(xué)界的創(chuàng)新相當(dāng)一部分來自于零售業(yè)終端，胖東來、海底撈、信譽(yù)樓等等，以正和，以奇勝。這源自于零售業(yè)主們善于觀察事物的本質(zhì)，同時不吝授權(quán)，員工創(chuàng)新之花香氣四溢。
3、一線的“完美主義”——何時發(fā)生、何事發(fā)生
零售業(yè)賣場終端第一線出現(xiàn)的事故往往會波及全公司，甚至使得全體成員無路可退，禍起蕭墻，貽害無窮。這類事件的當(dāng)事人不是企業(yè)高管，而是在一線進(jìn)行實際操作的普通一員。一切源自個體行為，“應(yīng)該做到的事情”而不認(rèn)真對待，大家習(xí)以為常，認(rèn)為微不足道，差不多主義，最終千里之堤毀于蟻穴，危害大矣。
要想徹底避免此類事情，除了流程和標(biāo)準(zhǔn)的制訂和落實之外，零售業(yè)的“匠人思維”、“完美主義”非常亟需。
這并非極限完美不可行，想想60年代日企的從二流貨色到一流品管，還有對岸的臺灣鴻海集團(tuán)郭臺銘的豪言：只有富士康才能為蘋果提供完美服務(wù)。筆者曾是富士康的特聘講師，每次深入授課，都會被企業(yè)的一句價值理念所觸動：胸懷千萬里，心細(xì)如發(fā)絲。
實際上，做一輩子的好事還真得“雷鋒主義”：此生，此身，此時，此地而已。
4、剩者為王——持久贏得一切
零售業(yè)要想在競爭中取勝就必須具備超越他人構(gòu)思的獨特條件，并且要經(jīng)歷長期的積累。這就如同國美、蘇寧乃至沃爾瑪創(chuàng)始人的回憶錄中所提及的創(chuàng)業(yè)早期的篳路藍(lán)縷，艱辛異常。事實上，強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)絕不是短期內(nèi)能夠建立起來的，而身居其中的操盤手、執(zhí)行者們更多體現(xiàn)出的是決斷力和執(zhí)行力。
對于年輕的 零售人 來講，往往在早期喜歡從事那些立竿見影的工作，從而積累成就感。但事實上，企業(yè)不是為了個人的成就而存在的。再痛苦，再艱難，只要有必要就要認(rèn)真完成，沒有經(jīng)過確認(rèn)的事就不要輕易下結(jié)論，要堅定信念，默默堅持。
曾經(jīng)講過的案例：某商業(yè)零售高管S君十年前為生鮮組長，兩把“菜刀”鬧革命，言語草莽。今日再見，思路系統(tǒng)清晰，行業(yè)典故娓娓道來，不覺刮目相看。目前其操盤一數(shù)十億商業(yè)地產(chǎn)項目。
S君的堅持非常“策略”，不是簡單機(jī)械的被動式遵從指令，更多的是躬耕同時并著眼于能力的提升。首先要培養(yǎng)自己對經(jīng)營數(shù)據(jù)的分析和解讀能力。長期跟蹤需求行情、營業(yè)額、各部門的管理指標(biāo)、成本核算等各種數(shù)據(jù)。發(fā)現(xiàn)其中變化的征兆并及時預(yù)警。其次，無論何種部門，對一線現(xiàn)場的熟悉度，也決定了自己的職業(yè)走向。稻盛和夫講，答案盡在現(xiàn)場之中，舉頭三尺有神明，這收獲的不僅僅是高度，更多的是對行業(yè)的透徹及里的認(rèn)知把握。
剩者為王，比拼的是持久力。
5、比比誰小強(qiáng)——中高齡化PK新世代員工
時代不斷變化，舊的未去，新的就來。這無疑是個問題，由此帶來更多的管理問題。但從經(jīng)營思維上講，這也許是最好的變革契機(jī)。當(dāng)然首先需要的是觀念上的撥亂返正。
首先是中高齡化零售從業(yè)者要認(rèn)識到，今后比職位更重要的是自己能夠給公司留下多少業(yè)績。成熟的員工能夠準(zhǔn)確無誤的將工作重點集中到必要的事項上去。這類人員最典型的是“同等資歷意識”以及由此帶來的慣性思維，組織聲音統(tǒng)一化，奇思怪想者掃地出門，這未必是個好的現(xiàn)象。
于是中高齡員工的晉升通道越發(fā)的擁擠和有限，更多時候，靠的是運(yùn)氣而非單純的能力，同時縱深發(fā)展的通道在一定程度上會成為老人職業(yè)晉升的桎梏。
當(dāng)然，中高齡化員工遇到的挑戰(zhàn)還有更多，比如新世代的85/90后員工，年輕無阻擋的銳氣對上老氣橫秋一族，勝負(fù)當(dāng)下立顯。還有如德魯克所說的“知識工作者”，無下屬時代現(xiàn)象等等。都在考驗著神經(jīng)。從支配主義到績效主義。只有那種對業(yè)績沒有好壞沒有責(zé)任感的氛圍，才會有手下無人的孤獨感。這種觀念如果不及早更新，就有可能連帶公司一起進(jìn)入悲劇時代。
6、開啟專業(yè)主義時代——直接創(chuàng)造業(yè)績的專職
終于迎來一個眾所周知的現(xiàn)狀：今后零售業(yè)員工不是從組長到管理層的店長、科長、部長單軌式的晉升，而是要經(jīng)過與營業(yè)、采購、管理、技術(shù)等各個領(lǐng)域的專職干部機(jī)制相配合的雙軌制培養(yǎng)。
可以確定的是，獲得管理層次晉升的員工畢竟會占少數(shù)，大多數(shù)人則可能成為專職人員。這也對應(yīng)了大前研一的說法：21世紀(jì)的專業(yè)主義者。
所謂專職專業(yè)，就是通過專業(yè)活動，使得企業(yè)取得能夠直接提高經(jīng)濟(jì)效益的成果，為了實現(xiàn)這個目標(biāo)必須要具有較強(qiáng)的專業(yè)能力和說服力等。
一般認(rèn)為，以專職為奮斗目標(biāo)的人都必須通過四道難關(guān)：第一是作為組織的一員是否完全掌握工作的基本要領(lǐng)，這個必須達(dá)標(biāo)；第二就是對專職工作的基本態(tài)度，堅定堅持方能守得云開見月明；第三是專業(yè)技能，即自己下轄業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專家能力；最后一個就是作為企業(yè)監(jiān)督員、管理者或者項目策劃人的指導(dǎo)能力。實際上，很多 零售人 在第一關(guān)就“屢屢”丟分，所以，正確認(rèn)知，回歸基本，強(qiáng)化內(nèi)功才是硬道理。
說一千道一萬，從管理到經(jīng)營思維的導(dǎo)入，實際上是告訴每一位 零售人 一個不爭的事實：兵無常勢，水無常形，人無定法。面對一個不連續(xù)的變革時代，最需要做也是最具挑戰(zhàn)難度的就是高處著眼，宏觀經(jīng)營把控；同時低處著手，向自我宣戰(zhàn)，自我革命。這里面最關(guān)鍵是要行動起來，走出舒適圈，春華秋實，根深葉茂；繼往開來，開拓創(chuàng)新。
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本文來源： 零售人必須懂得的六項經(jīng)營思維
