1．為什么沃爾瑪要在貴陽開店?
　　
　　 假設1):「沃爾瑪為了在家樂福來之前，搶占地盤」(貴兄觀點)
　　 －果真如此的話,搶占貴陽的什么地盤呢?
　　　　
　　 假設2):恐怕是有意識地嘗試內陸(貴陽)市場(濟周推測)
　　 －果如此,那么嘗試貴陽什么市場呢?
　　　 嘗試如何才能滿足「貴陽80%市民之日常家庭生活之需求」。
　　　 換言之,在對貴陽數百萬市民(?)的一日三餐,居家生活切脈和
　　　 望診,投石問路。然偌大的貴陽,單靠一家店鋪很難摸清市場和
　　　消費習性,所以如貴兄所言又開了第二家。
　　　　
　　　濟周以為,沃爾瑪在貴陽開店與其是搶制高點(地盤上),不如說
　　　更大的是在捕捉、研究市場。為日后大規(guī)模進入,創(chuàng)造條件。
　　　(沃爾瑪往往是尋求以點帶面最終構筑立體作戰(zhàn)體系(復數業(yè)態(tài)+
　　　 物流信息等后方支撐)
　　　沃爾瑪并非盲目,而是有意識地與地方政府「不謀而合」,各取
　　　所需而已。

　　　再從業(yè)態(tài)(濟周理解=賣什么&怎么賣)角度看沃爾瑪。我們如果
　　　對生活做切片處理的話,會發(fā)現我們生活的基礎離不開「日常
　　　性」和「非日常性」(非日常性如過生日,過年節(jié)等,不是每天
　　　都享有的生活)。在此基礎上,加上時間,場所，動機以及生活方
　　　式的折射,形成我們的消費軌跡和所謂的消費模式。
　　　沃爾瑪所提供的商品和服務,多為想滿足或支撐普通百姓(80%的
　　　市民)的日常生活部分的,即以日常性為主,而并非非日常性的商
　　　品和服務。但作為經營戰(zhàn)略的一部分,其會在商品構成上有意安
　　　排進某些非日常性商品(或服務),借以誘導購買增加凹凸性(合
　　　理安排毛利組合。在此省略)。理論上講,沃爾瑪銷售不旺,似乎
　　　與「貴陽整體的購買力不是很理性(想?)」無強相關關系,相反
　　　沃爾瑪所堅持的「EDLP」(每天都廉價)正是應對購買力不足之
　　　舉......。
　　　
　　　(在此稍微脫題)
　　　「EDLP」的精髓是在通過分析每一項經濟活動(作業(yè)和物品流
　　　 通環(huán)節(jié))切片后,從追求每一項工作的完全性和最低成本上入
　　　 手,剔掉浪費和多余不必要之部分后所形成的結果。并非為自
　　　 殺性的單純殺價行為。單純性的殺價銷售,上靠壓榨供貨商,下
　　　 靠忽悠顧客的行為,非零售業(yè)之王道也!)
2．如何看待新店鋪銷售不旺現象

　　　國外商家在開店之前必定要做大量的市場調查和前期準備,沃亦
　　　不例外。國外有的超市甚至通過去小區(qū)的垃圾站查看居民用的
　　　哪家超市的購物袋(有違隱私權),來推測競爭對手在本地區(qū)的市
　　　場滲透性(占有率)。
　　　理論上講:瑪盲目開店的可能性較少。
　　　然開店前的謀劃,畢竟為紙上談兵(相對)。開店后誤差如果與預
　　　計的相差不到30%的話,一般認為是成功的。
　　　注意:開店后,并非工作的截止,而是一切的開始。特別是在商品
　　　構成和細銷售方法的改進上。開店后才是檢查和點驗「該賣什
　　　么和不該賣什么」;「應該怎么賣,不該怎么賣」的開始。同時
　　　對商圈做修正和調整。
　　　為了摸清問題的實質,店鋪往往在開店3個月內不做任何人為的
　　　改動。目的是讓店鋪的問題徹底暴露。

　　　3個月后做局部調整(部門內局部賣場內);
　　　6個月后做中規(guī)模調整(部門之間,賣場之間等);
　　　12個月后做大規(guī)模調整(商品構成和賣場構成)。

　　　沃爾瑪貴陽店,建議貴兄再耐心觀察幾日,跟蹤其商品變化和賣
　　　場變化(希望在以后的回帖中,看到貴兄的觀察分析)。

　　　國外商家往往根據開店前大量的細致調查和分析,依據自己的
　　　Concept(商家經營哲學和定位)推出擬開設店鋪的假說(與自己
　　　Concept相吻合的定位),然后再付諸于實踐(即開店)。而且在
　　　推進過程中追求步步到位和依計劃行事,按部就班。雖然會有機
　　　械感或國人多譏諷的迂腐感。然得到的是:可以退回原點!找到
　　　自己失誤的出處。此為最大的利益之所在。國外商家往往知道
　　　自己的經營錯在哪里,錯在哪一步上,下一步該如何調理。而國
　　　內商家雖不乏靈活和生動,一旦店鋪銷售滑坡,很難理清頭緒,治
　　　表而多于治本的原因恐多為無法退回原點所致。
　　　濟周以為此為國內商家在經營上最大之頑疾也!


濟周并不認為沃爾瑪萬能,一家沃爾瑪便可遮天蓋地。但只要對方敢將店鋪跨出國門,并且開在別人庭院,盯著別人的餐桌、居室做文章的話，其必有過人之術(此非妖術也)。尤其是沃爾瑪。

零售業(yè)是允許公開模仿和模仿性極強的行業(yè)。既然是送到家門口的模仿對象,我們如果不做徹底的分析和研究的話,未免太對不住老沃了。

了解其戰(zhàn)法,看到其水面下的構造,通過梳理其根須,自然會悟出該如何出手。雖不指望百戰(zhàn)不殆,至少不會慘敗。


濟周認為,商家最好的學習場所是自由市場;最好的學習榜樣為在自由市場上賣菜的大娘。每天要進多少種什么樣的菜，是葉菜、根莖類、香菇類、土物類呢，還是別的(分類);進貨前還要考慮昨天各類菜分別買出去多少,是賠了,還是賺了,損耗又多大(含降價部分)。同時還要考慮今天要進的哪些菜加價要高些,那些菜加價可以低些,加價高的菜放在菜攤的哪個位置上賣,加價低的菜又要如何搭配。對她們來講,每一天的收入決定她生活的一切,所以帳必須要算清楚,至少要能把第二天的進貨錢賺回來。這就是被大家忘卻的基本的預算管理。



大家在逐漸切入正題。此甚好!
大家先不要著急從4W1H上的WHY入手。
能否先將事實整理清楚,即:先搞清楚What(現狀)?

零售業(yè)也是問題解決業(yè),特別是做謀臣的,一定要先將現狀搞清楚,然后
在加入主觀,去分析、比較，這樣恐怕失真較小。

日本一線謀臣很重視「三現」,即:現場、現狀、現物。
出現問題后，首先進入現場,針對實物以及現狀,找出問題之結癥所在,
然后對癥下藥,既使一味藥下得過猛或劑量過大,爾后亦可以補救,因為
醫(yī)者時刻掌握者病者之初始狀況(是一種有序的邏輯和推理展開)。

經營零售業(yè)亦如此。
因此建議大家先把「沃」與「家」兩家現狀搞清楚,這樣我們可以對其
層層解Pao,由其各種表象,推測其里度,繼而把握其脈搏。目的是掌握
住其水面下的因由,不僅知其然,而且力爭知其所以然。如此這般的不懈努力的話,則自然悟出其精髓,加上國人在商業(yè)上的創(chuàng)新和智慧,不信不可克也。

濟周懇請各位靜下心來,我們先把一個個問題(事實)搞清楚。
就象盲人摸象,大家要有自信,我們摸到的都是大象,只是缺乏勾通和相互
印證而已。

為什么沃爾瑪和家樂福的員工隨時都是忙得，從沒看到過他們閑過靜下來和別的同事聊聊天呀...」

是否可以這樣演繹－「忙的有序且不慌亂」的表象
　　　　　　　　　－員工知道自己應該做什么和不該做什么;
　　　　　　　　　－員工對自己的工作和崗位處在一種「I SEE」
　　　　　　　　　　狀態(tài)。即:我明白我此時該做什么,且如何做。

由此推斷:①兩家必有嚴格的店鋪銷售&促銷計劃(年,月,旬或周)
　　　　　　　　　　　　　　　　－商品采購計劃(同上)
　　　　　　　　　　　　　　　　－商品加工計劃(日、時段)
　　　　　　　　　　　　　　　　－店面陳列計劃(時段、時點)
　　　　　 ②各個環(huán)節(jié)都有附隨的嚴格的操作手冊(執(zhí)行細則)。
　　　　　 ③總部人員(白領)設計到位，結果店鋪人員工作有序。
　　　　　　 不是一線人員懶,不想做事,而是他們不知道該做什么,
　　　　　　 且如何去做?
　　　　　　　　　

沒想到,銷售計劃有如此重要的意義?!不單是商品部的工作,而且影響到店鋪,乃至員工的作業(yè)效率... 做計劃時就會自然聯(lián)想到一線和整體的狀況。總部人員不僅設計好整個程序安排好必要物品的供給
而且提供給你即省力又可較少疲勞強度且增加產能的各種工具和加工方法的話，則一線員工自然會「任勞任怨」地工作。
人并不單純是一味盲目追求利益的個體,人往往多在自我價值得不到實現或發(fā)揮的情況下才會鉆進錢眼的。　　　　

超市農民店長君:
貴君所述內容恰恰切中了一個很重要連鎖經營命題。
即:
一線的問題往往是總部的問題!
一線員工的問題往往是總部經營層的問題!!
總部必須要由懂一線運營且有一線經驗的精英來掌舵!!!

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本文來源： 沃爾瑪選址貴陽開店分析