談判無處不在
談判作為一種特殊類型的人際關(guān)系，廣泛地存在于管理、銷售與市場行為中。
1.最普遍的是商務(wù)人員的談判行為。但也是一個經(jīng)常被誤讀誤判的行為，常常大家以為，銷售就是拿著樣品和價(jià)格單希望對方接受；采購就是使對方接受最低的價(jià)格。事實(shí)沒有這么簡單。比如說：深度分銷的動機(jī)是幫助銷售商找到并掌握讓消費(fèi)者接受商品的理由，而不僅僅是讓銷售商接受這個商品。所以深度分銷的目的是增強(qiáng)渠道的市場談判能力。
當(dāng)然，談判不僅僅是通過嘴來談的。準(zhǔn)備有助于讓對方接受我方報(bào)價(jià)的東西，并把這些東西展示到對方面前的行為都是談判。比如：店面形象、POP、陳列方式等等都是談判。
2.廣告的作用同樣也是談判。廣告作為一種有償傳播手段，其根本的目的就是讓盡可能多的顧客接受我們所提供的，包括產(chǎn)品、價(jià)格、付款方式和我們期望中的銷售數(shù)量。所以廣告提供的就是顧客購買的理由。當(dāng)我們面對眾多成規(guī)模的顧客時(shí)，僅僅依靠銷售人員人為的談判行為已經(jīng)無法使巨大規(guī)模的潛在顧客群同時(shí)與我們談判并接受我們的利益方案。所以我們就要將銷售人員面對面與顧客談判時(shí)所用以說服顧客的購買理由。以聲、像、形、廣告語等大眾傳播要素表現(xiàn)出來，通過各種傳播媒介送達(dá)我們的潛在消費(fèi)者，這時(shí)消費(fèi)者的談判對手就是廣告片以及傳播的媒介，當(dāng)然這樣的談判行為其效率顯然低于人為的談判行為，但因?yàn)閺V告具有很低的平均個人談判成本，所以被大家接受。
由此，我們得出結(jié)論：如果廣告的銷售力不夠，其本質(zhì)就是廣告的談判力不夠。
3.在研究執(zhí)行力的過程中我們發(fā)現(xiàn)，引導(dǎo)員工自發(fā)自覺行動的不僅僅是溝通，有效的談判其實(shí)具有決定性的作用。
當(dāng)我們將工作目標(biāo)分解給員工的時(shí)候，員工會從自身利益的角度出發(fā)對目標(biāo)進(jìn)行重新的理解與規(guī)劃，這種員工自動的目標(biāo)改變導(dǎo)致企業(yè)執(zhí)行力的低下或不穩(wěn)定。解決這種現(xiàn)象的方法就是，在目標(biāo)分解并責(zé)任到崗位的時(shí)候，必須與員工展開一場談判。談判的主要內(nèi)容將是：公司制定目標(biāo)的理由；實(shí)現(xiàn)目標(biāo)將給員工帶來的好處；達(dá)不成目標(biāo)將給員工帶來的利益損失。在國外的企業(yè)里類似工會、員工利益小組等就是代表員工與資方進(jìn)行這方面的談判。在我們的企業(yè)里目前缺乏這樣的組織進(jìn)行工作談判，或許大家會認(rèn)為內(nèi)部談判會導(dǎo)致內(nèi)部沖突加劇，其實(shí)有效的內(nèi)部談判會幫助員工和企業(yè)理清工作目標(biāo)的意義與利益所在。比如：某公司要召開一次全國經(jīng)銷商會議，按照慣例由銷售部承辦。公司要求本次會議要在會議形式上有所創(chuàng)新，然而銷售部的員工認(rèn)為以前已經(jīng)很好了，而且現(xiàn)在大家很忙沒有必要在會議上多花時(shí)間。通常的方法公司總經(jīng)理會采取溝通的方法，把公司的意圖完整明確地告訴銷售部的員工，然而這次總經(jīng)理覺得就算大家明確了公司的意圖，在執(zhí)行的時(shí)候還是會在很大程度上按照自己的思路相機(jī)行事，所以決定就這件事與銷售部的員工做一次談判。談判內(nèi)容包括：對整體方案進(jìn)行論證、明確操作流程、確立分工和崗位責(zé)任、建立檢查機(jī)制，對員工在會議方面的行為進(jìn)行獎勵或處罰。同時(shí)指出：如果員工有比既定方案更加好的方案，公司可以采納，但如果員工提不出更好的方案就必須按照公司的方案執(zhí)行。結(jié)果那次經(jīng)銷商會議開得空前的成功，充分實(shí)現(xiàn)了企業(yè)穩(wěn)定渠道的戰(zhàn)略意圖?！ ?
談判實(shí)戰(zhàn)中的悖論
談判的核心任務(wù)在于一方企圖說服另一方或理解或允許或接受自己所提出的觀點(diǎn)，通俗地說談判就是：讓對方按照他自己的想法辦事同時(shí)符合我方的意愿。
然而這或許只是所有談判者的美好愿望。當(dāng)我們的談判地位相對弱小的時(shí)候；當(dāng)我們的對手非常強(qiáng)硬難纏的時(shí)候；當(dāng)我們的談判目標(biāo)遙遙不可實(shí)現(xiàn)的時(shí)候。我們突然發(fā)現(xiàn)，對方似乎沒有或根本不可能按照我們的意愿去做事情。
著名談判實(shí)戰(zhàn)專家“蓋溫·肯尼迪”對有志成為談判專家的人們提出了這樣的一個問題“面對艱難的對手，較好的辦法是先做出些微小的讓步，以換取對方的善意?！睋?jù)說這道題是談判能力的一塊“試金石”。回答“對”的人將被判定談判行為的基本態(tài)度不正確，因?yàn)橹灰龀鲎尣剑瑢κ謱⒉讲骄o逼，從而導(dǎo)致你放棄更多的利益。在我們的培訓(xùn)與咨詢過程中經(jīng)常引用這道題對學(xué)員進(jìn)行測試，然而幾乎所有的學(xué)員都對此表示不解，他們的理由是：談判實(shí)戰(zhàn)中沒有不經(jīng)過讓步而成功的案例，除非那叫做“行政命令”。
我們認(rèn)識到一個關(guān)于談判的悖論出現(xiàn)了：“讓步，將導(dǎo)致對手的步步緊逼；不做讓步可能導(dǎo)致對手因得不到利益的滿足而終止談判。”
談判時(shí)需要讓步嗎？需要。但是，寸步不讓、除非交換?！?
一個失敗的例證
在銷售管理者中流行著這樣的一句話：“年初花了大工夫做的銷售量計(jì)劃，到了年末倒了個個，變成了滑稽?！彼杂行╀N售經(jīng)理認(rèn)為，銷售根本就不值得花大力氣去做計(jì)劃，因?yàn)榭蛻?、市場的變化太快、太大了。?jīng)過多年的實(shí)踐與研究，我們發(fā)現(xiàn)：導(dǎo)致這種狀況的原因固然有很多，但銷售人員在與客戶合作談判過程中的不當(dāng)讓步，是一個重要的原因。
有一個銷售人員與經(jīng)銷商簽定的年度銷售量計(jì)劃如下：
第一個月剛好遇到下雨，影響了客戶的實(shí)際銷售，客戶希望削減當(dāng)月的銷售指標(biāo)，銷售員認(rèn)為客戶講的有道理，在與上司“據(jù)理力爭”后上司答應(yīng)將銷售指標(biāo)減到40萬，并囑咐2月份一定要把“欠”的10萬指標(biāo)補(bǔ)上，當(dāng)時(shí)銷售員與經(jīng)銷商滿口稱答應(yīng)、連連稱謝。第二個月市場勢頭很好，銷售人員滿心歡喜，心想：這個月看來除了完成指標(biāo)還可以將上月的補(bǔ)上，眼看日子過了三分之二，經(jīng)銷商要求公司給予應(yīng)收款的支持，理由是資金不夠沒錢進(jìn)貨，公司拒絕了經(jīng)銷商的要求，結(jié)果當(dāng)月經(jīng)銷商只完成了40萬的銷售指標(biāo)。如此到了第四個月，銷售員與經(jīng)銷商總結(jié)一段時(shí)間以來的銷售情況，經(jīng)銷商認(rèn)為年初的銷售指標(biāo)定得不合理，并列舉了種種理由，銷售員覺得經(jīng)銷商講的不是沒有道理，當(dāng)初定指標(biāo)的時(shí)候他也覺得公司有向他們壓指標(biāo)的嫌疑。于是他向經(jīng)理反映了經(jīng)銷商的要求，同時(shí)列舉了很多事實(shí)證明：現(xiàn)在的市場與年初計(jì)劃時(shí)候的市場不一樣了，困難重重。當(dāng)然，公司沒有理財(cái)他們的意見，沒有繼續(xù)重申銷售計(jì)劃指標(biāo)，然而，在銷售人員和經(jīng)銷商的心中早已不把計(jì)劃當(dāng)會事了，他們一致認(rèn)為：計(jì)劃只是一些平時(shí)只知道“爬格子”的“理論”，真理還是在他們這些實(shí)戰(zhàn)的人物手里。果然，到了年末銷售計(jì)劃確實(shí)沒有完成，“實(shí)戰(zhàn)派”獲得了勝利，公司倒了大霉，銷售經(jīng)理作為“替罪羊”被趕下了臺。當(dāng)然故事不會就此結(jié)束，只要這家企業(yè)的老板還能想辦法弄到錢，故事還會重復(fù)著繼續(xù)下去。
銷售人員最初的善意讓步，導(dǎo)致經(jīng)銷商步步緊逼，最終銷售人員在銷售指標(biāo)再也不力回天的時(shí)候，站在了談判對手：經(jīng)銷商的一邊，成了公司的“漢奸”?！ ?
點(diǎn)評：談判時(shí)請向右讓步
如果第一個月的時(shí)候，公司不做銷售指標(biāo)的讓步（因?yàn)閰f(xié)議剛剛簽下來的第一個月的銷售業(yè)績，對于雙方都是一件很嚴(yán)肅的事）。而改為增加市場支持力度；如果第二個月的時(shí)候，公司在拒絕應(yīng)收款要求的同時(shí)，積極幫助經(jīng)銷商開拓市場為他進(jìn)行渠道融資；如果。。。。經(jīng)銷商就不會不把銷售指標(biāo)當(dāng)回事了。
所謂的談判時(shí)請向右讓步，說的就是：對于任何的談判對手不可做正面讓步，因?yàn)槟鞘俏曳降年P(guān)鍵利益所在，比如：價(jià)格、付款方式、銷售數(shù)量。我們可以在其他的，對于我們而言是次等的利益點(diǎn)上（對對方而言是重要的）做出讓步。比如：幫助銷售、人員支持、廣告、促銷、交貨周期、交貨方式、協(xié)助管理等等?！ ?
一個成功的例證
阿德是某飲料公司的銷售經(jīng)理，KA賣場與經(jīng)銷商的銷售量分別占總量的40%和60%。依據(jù)年初與KA賣場簽定的協(xié)議，賣場有權(quán)要求廠方在協(xié)議計(jì)劃量70%-150%的范圍內(nèi)及時(shí)供貨。
進(jìn)入7月份以來全國大部分地區(qū)持續(xù)高溫，飲料的需求量猛增，工廠加班加點(diǎn)市場還是供不應(yīng)求。七天前KA賣場要求增加訂貨20萬箱，前天追加了10萬箱，今天又追加了5萬箱。阿德已經(jīng)把庫存的4萬箱貨全部送過去了，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足賣場的要求。賣場方面剛剛發(fā)來郵件，提醒阿德依據(jù)協(xié)議，廠方必須滿足賣場方面150%計(jì)劃量的供貨要求，否則賣場方面將采取進(jìn)一步的措施，同時(shí)賣場方面又提醒：椐了解近期廠方給其經(jīng)銷商發(fā)了至少50萬箱的貨，對此賣場方面表示嚴(yán)重抗議。
作為一個去年才投放市場的飲料品牌，今年有此銷售勢頭，阿德深感喜悅，除了天氣原因外，看來這一年的市場努力沒有白費(fèi)。阿德決定給賣場回個郵件，想借此機(jī)會改變一下與賣場的談判地位。郵件全文如下：
非常感謝這一年以來貴賣場對我們的支持，我們?yōu)橛心銈冞@樣的合作伙伴而深感榮幸，突如其來的持續(xù)高溫，讓貴我雙方都感受到了市場的熱情。這種熱情通過氣象方面的證實(shí)還要持續(xù)一段時(shí)間，貴方關(guān)于供貨現(xiàn)狀的感受我方非常重視。為了雙方更好地合作，我方建議如下：
1． 我方希望在對方收銀臺增設(shè)冷藏柜，冷藏柜由我方提供，貴方提供場地與冷藏柜使用費(fèi)用；
2． 請貴方在飲料冰雪體驗(yàn)區(qū)，增加我方產(chǎn)品的投放數(shù)量（不少于200瓶）；
3． 如果貴方能夠滿足我方的這些請求，就更加證明了我們的合作關(guān)系已經(jīng)非常融洽。當(dāng)然我方也非常樂意以日產(chǎn)量的40%向貴方供貨。
4． 如果貴方對我方的建議沒有異議，本人明天將親自送貨過來，并與貴方就我們達(dá)成的共識簽署一個文件。
熱盼您的回復(fù)。
解析：
在談判過程中，對方強(qiáng)烈要求我方讓步的地方，就是對方對于談判利益的需求所在。在這個時(shí)候，如果我們做出適當(dāng)?shù)淖尣?，就有機(jī)會換取對方在其他方面的更大讓步，（記?。鹤尣降耐瑫r(shí)是要在對方以其他的方面也做出讓步）所以，當(dāng)對方對你火冒三丈或?qū)δ氵瓦捅迫说臅r(shí)候，也是對方的利益需求充分暴露的時(shí)候。比如：當(dāng)員工對工資福利有很大意見的時(shí)候，對公司而言不是一場危機(jī)而是一個機(jī)會，因?yàn)楣芾碚呖梢酝ㄟ^對薪酬福利的讓步換取員工更大的勞動生產(chǎn)率。怕就怕對方?jīng)]有意見但也沒有行動。
需要提醒的是：許多談判者也知道這個道理，但在談判實(shí)戰(zhàn)中往往提不出變換的談判條件，這主要是對于己方需要獲得的利益還沒有一個多層面的、全面的把握。所以他們往往死抱著一個或幾個談判條件，要么由于僵化而使談判陷入僵局；要么被迫做出讓步而一發(fā)不可收拾。
多發(fā)掘圍繞某一次談判己方所需要獲得的利益點(diǎn)，向右讓步才可真正實(shí)現(xiàn)。靈活的讓步導(dǎo)致談判的成功、導(dǎo)致雙方利益最大化。
談判作為一種特殊類型的人際關(guān)系，廣泛地存在于管理、銷售與市場行為中。
1.最普遍的是商務(wù)人員的談判行為。但也是一個經(jīng)常被誤讀誤判的行為，常常大家以為，銷售就是拿著樣品和價(jià)格單希望對方接受；采購就是使對方接受最低的價(jià)格。事實(shí)沒有這么簡單。比如說：深度分銷的動機(jī)是幫助銷售商找到并掌握讓消費(fèi)者接受商品的理由，而不僅僅是讓銷售商接受這個商品。所以深度分銷的目的是增強(qiáng)渠道的市場談判能力。
當(dāng)然，談判不僅僅是通過嘴來談的。準(zhǔn)備有助于讓對方接受我方報(bào)價(jià)的東西，并把這些東西展示到對方面前的行為都是談判。比如：店面形象、POP、陳列方式等等都是談判。
2.廣告的作用同樣也是談判。廣告作為一種有償傳播手段，其根本的目的就是讓盡可能多的顧客接受我們所提供的，包括產(chǎn)品、價(jià)格、付款方式和我們期望中的銷售數(shù)量。所以廣告提供的就是顧客購買的理由。當(dāng)我們面對眾多成規(guī)模的顧客時(shí)，僅僅依靠銷售人員人為的談判行為已經(jīng)無法使巨大規(guī)模的潛在顧客群同時(shí)與我們談判并接受我們的利益方案。所以我們就要將銷售人員面對面與顧客談判時(shí)所用以說服顧客的購買理由。以聲、像、形、廣告語等大眾傳播要素表現(xiàn)出來，通過各種傳播媒介送達(dá)我們的潛在消費(fèi)者，這時(shí)消費(fèi)者的談判對手就是廣告片以及傳播的媒介，當(dāng)然這樣的談判行為其效率顯然低于人為的談判行為，但因?yàn)閺V告具有很低的平均個人談判成本，所以被大家接受。
由此，我們得出結(jié)論：如果廣告的銷售力不夠，其本質(zhì)就是廣告的談判力不夠。
3.在研究執(zhí)行力的過程中我們發(fā)現(xiàn)，引導(dǎo)員工自發(fā)自覺行動的不僅僅是溝通，有效的談判其實(shí)具有決定性的作用。
當(dāng)我們將工作目標(biāo)分解給員工的時(shí)候，員工會從自身利益的角度出發(fā)對目標(biāo)進(jìn)行重新的理解與規(guī)劃，這種員工自動的目標(biāo)改變導(dǎo)致企業(yè)執(zhí)行力的低下或不穩(wěn)定。解決這種現(xiàn)象的方法就是，在目標(biāo)分解并責(zé)任到崗位的時(shí)候，必須與員工展開一場談判。談判的主要內(nèi)容將是：公司制定目標(biāo)的理由；實(shí)現(xiàn)目標(biāo)將給員工帶來的好處；達(dá)不成目標(biāo)將給員工帶來的利益損失。在國外的企業(yè)里類似工會、員工利益小組等就是代表員工與資方進(jìn)行這方面的談判。在我們的企業(yè)里目前缺乏這樣的組織進(jìn)行工作談判，或許大家會認(rèn)為內(nèi)部談判會導(dǎo)致內(nèi)部沖突加劇，其實(shí)有效的內(nèi)部談判會幫助員工和企業(yè)理清工作目標(biāo)的意義與利益所在。比如：某公司要召開一次全國經(jīng)銷商會議，按照慣例由銷售部承辦。公司要求本次會議要在會議形式上有所創(chuàng)新，然而銷售部的員工認(rèn)為以前已經(jīng)很好了，而且現(xiàn)在大家很忙沒有必要在會議上多花時(shí)間。通常的方法公司總經(jīng)理會采取溝通的方法，把公司的意圖完整明確地告訴銷售部的員工，然而這次總經(jīng)理覺得就算大家明確了公司的意圖，在執(zhí)行的時(shí)候還是會在很大程度上按照自己的思路相機(jī)行事，所以決定就這件事與銷售部的員工做一次談判。談判內(nèi)容包括：對整體方案進(jìn)行論證、明確操作流程、確立分工和崗位責(zé)任、建立檢查機(jī)制，對員工在會議方面的行為進(jìn)行獎勵或處罰。同時(shí)指出：如果員工有比既定方案更加好的方案，公司可以采納，但如果員工提不出更好的方案就必須按照公司的方案執(zhí)行。結(jié)果那次經(jīng)銷商會議開得空前的成功，充分實(shí)現(xiàn)了企業(yè)穩(wěn)定渠道的戰(zhàn)略意圖?！ ?
談判實(shí)戰(zhàn)中的悖論
談判的核心任務(wù)在于一方企圖說服另一方或理解或允許或接受自己所提出的觀點(diǎn)，通俗地說談判就是：讓對方按照他自己的想法辦事同時(shí)符合我方的意愿。
然而這或許只是所有談判者的美好愿望。當(dāng)我們的談判地位相對弱小的時(shí)候；當(dāng)我們的對手非常強(qiáng)硬難纏的時(shí)候；當(dāng)我們的談判目標(biāo)遙遙不可實(shí)現(xiàn)的時(shí)候。我們突然發(fā)現(xiàn)，對方似乎沒有或根本不可能按照我們的意愿去做事情。
著名談判實(shí)戰(zhàn)專家“蓋溫·肯尼迪”對有志成為談判專家的人們提出了這樣的一個問題“面對艱難的對手，較好的辦法是先做出些微小的讓步，以換取對方的善意?！睋?jù)說這道題是談判能力的一塊“試金石”。回答“對”的人將被判定談判行為的基本態(tài)度不正確，因?yàn)橹灰龀鲎尣剑瑢κ謱⒉讲骄o逼，從而導(dǎo)致你放棄更多的利益。在我們的培訓(xùn)與咨詢過程中經(jīng)常引用這道題對學(xué)員進(jìn)行測試，然而幾乎所有的學(xué)員都對此表示不解，他們的理由是：談判實(shí)戰(zhàn)中沒有不經(jīng)過讓步而成功的案例，除非那叫做“行政命令”。
我們認(rèn)識到一個關(guān)于談判的悖論出現(xiàn)了：“讓步，將導(dǎo)致對手的步步緊逼；不做讓步可能導(dǎo)致對手因得不到利益的滿足而終止談判。”
談判時(shí)需要讓步嗎？需要。但是，寸步不讓、除非交換?！?
一個失敗的例證
在銷售管理者中流行著這樣的一句話：“年初花了大工夫做的銷售量計(jì)劃，到了年末倒了個個，變成了滑稽?！彼杂行╀N售經(jīng)理認(rèn)為，銷售根本就不值得花大力氣去做計(jì)劃，因?yàn)榭蛻?、市場的變化太快、太大了。?jīng)過多年的實(shí)踐與研究，我們發(fā)現(xiàn)：導(dǎo)致這種狀況的原因固然有很多，但銷售人員在與客戶合作談判過程中的不當(dāng)讓步，是一個重要的原因。
有一個銷售人員與經(jīng)銷商簽定的年度銷售量計(jì)劃如下：
第一個月剛好遇到下雨，影響了客戶的實(shí)際銷售，客戶希望削減當(dāng)月的銷售指標(biāo)，銷售員認(rèn)為客戶講的有道理，在與上司“據(jù)理力爭”后上司答應(yīng)將銷售指標(biāo)減到40萬，并囑咐2月份一定要把“欠”的10萬指標(biāo)補(bǔ)上，當(dāng)時(shí)銷售員與經(jīng)銷商滿口稱答應(yīng)、連連稱謝。第二個月市場勢頭很好，銷售人員滿心歡喜，心想：這個月看來除了完成指標(biāo)還可以將上月的補(bǔ)上，眼看日子過了三分之二，經(jīng)銷商要求公司給予應(yīng)收款的支持，理由是資金不夠沒錢進(jìn)貨，公司拒絕了經(jīng)銷商的要求，結(jié)果當(dāng)月經(jīng)銷商只完成了40萬的銷售指標(biāo)。如此到了第四個月，銷售員與經(jīng)銷商總結(jié)一段時(shí)間以來的銷售情況，經(jīng)銷商認(rèn)為年初的銷售指標(biāo)定得不合理，并列舉了種種理由，銷售員覺得經(jīng)銷商講的不是沒有道理，當(dāng)初定指標(biāo)的時(shí)候他也覺得公司有向他們壓指標(biāo)的嫌疑。于是他向經(jīng)理反映了經(jīng)銷商的要求，同時(shí)列舉了很多事實(shí)證明：現(xiàn)在的市場與年初計(jì)劃時(shí)候的市場不一樣了，困難重重。當(dāng)然，公司沒有理財(cái)他們的意見，沒有繼續(xù)重申銷售計(jì)劃指標(biāo)，然而，在銷售人員和經(jīng)銷商的心中早已不把計(jì)劃當(dāng)會事了，他們一致認(rèn)為：計(jì)劃只是一些平時(shí)只知道“爬格子”的“理論”，真理還是在他們這些實(shí)戰(zhàn)的人物手里。果然，到了年末銷售計(jì)劃確實(shí)沒有完成，“實(shí)戰(zhàn)派”獲得了勝利，公司倒了大霉，銷售經(jīng)理作為“替罪羊”被趕下了臺。當(dāng)然故事不會就此結(jié)束，只要這家企業(yè)的老板還能想辦法弄到錢，故事還會重復(fù)著繼續(xù)下去。
銷售人員最初的善意讓步，導(dǎo)致經(jīng)銷商步步緊逼，最終銷售人員在銷售指標(biāo)再也不力回天的時(shí)候，站在了談判對手：經(jīng)銷商的一邊，成了公司的“漢奸”?！ ?
點(diǎn)評：談判時(shí)請向右讓步
如果第一個月的時(shí)候，公司不做銷售指標(biāo)的讓步（因?yàn)閰f(xié)議剛剛簽下來的第一個月的銷售業(yè)績，對于雙方都是一件很嚴(yán)肅的事）。而改為增加市場支持力度；如果第二個月的時(shí)候，公司在拒絕應(yīng)收款要求的同時(shí)，積極幫助經(jīng)銷商開拓市場為他進(jìn)行渠道融資；如果。。。。經(jīng)銷商就不會不把銷售指標(biāo)當(dāng)回事了。
所謂的談判時(shí)請向右讓步，說的就是：對于任何的談判對手不可做正面讓步，因?yàn)槟鞘俏曳降年P(guān)鍵利益所在，比如：價(jià)格、付款方式、銷售數(shù)量。我們可以在其他的，對于我們而言是次等的利益點(diǎn)上（對對方而言是重要的）做出讓步。比如：幫助銷售、人員支持、廣告、促銷、交貨周期、交貨方式、協(xié)助管理等等?！ ?
一個成功的例證
阿德是某飲料公司的銷售經(jīng)理，KA賣場與經(jīng)銷商的銷售量分別占總量的40%和60%。依據(jù)年初與KA賣場簽定的協(xié)議，賣場有權(quán)要求廠方在協(xié)議計(jì)劃量70%-150%的范圍內(nèi)及時(shí)供貨。
進(jìn)入7月份以來全國大部分地區(qū)持續(xù)高溫，飲料的需求量猛增，工廠加班加點(diǎn)市場還是供不應(yīng)求。七天前KA賣場要求增加訂貨20萬箱，前天追加了10萬箱，今天又追加了5萬箱。阿德已經(jīng)把庫存的4萬箱貨全部送過去了，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足賣場的要求。賣場方面剛剛發(fā)來郵件，提醒阿德依據(jù)協(xié)議，廠方必須滿足賣場方面150%計(jì)劃量的供貨要求，否則賣場方面將采取進(jìn)一步的措施，同時(shí)賣場方面又提醒：椐了解近期廠方給其經(jīng)銷商發(fā)了至少50萬箱的貨，對此賣場方面表示嚴(yán)重抗議。
作為一個去年才投放市場的飲料品牌，今年有此銷售勢頭，阿德深感喜悅，除了天氣原因外，看來這一年的市場努力沒有白費(fèi)。阿德決定給賣場回個郵件，想借此機(jī)會改變一下與賣場的談判地位。郵件全文如下：
非常感謝這一年以來貴賣場對我們的支持，我們?yōu)橛心銈冞@樣的合作伙伴而深感榮幸，突如其來的持續(xù)高溫，讓貴我雙方都感受到了市場的熱情。這種熱情通過氣象方面的證實(shí)還要持續(xù)一段時(shí)間，貴方關(guān)于供貨現(xiàn)狀的感受我方非常重視。為了雙方更好地合作，我方建議如下：
1． 我方希望在對方收銀臺增設(shè)冷藏柜，冷藏柜由我方提供，貴方提供場地與冷藏柜使用費(fèi)用；
2． 請貴方在飲料冰雪體驗(yàn)區(qū)，增加我方產(chǎn)品的投放數(shù)量（不少于200瓶）；
3． 如果貴方能夠滿足我方的這些請求，就更加證明了我們的合作關(guān)系已經(jīng)非常融洽。當(dāng)然我方也非常樂意以日產(chǎn)量的40%向貴方供貨。
4． 如果貴方對我方的建議沒有異議，本人明天將親自送貨過來，并與貴方就我們達(dá)成的共識簽署一個文件。
熱盼您的回復(fù)。
解析：
在談判過程中，對方強(qiáng)烈要求我方讓步的地方，就是對方對于談判利益的需求所在。在這個時(shí)候，如果我們做出適當(dāng)?shù)淖尣?，就有機(jī)會換取對方在其他方面的更大讓步，（記?。鹤尣降耐瑫r(shí)是要在對方以其他的方面也做出讓步）所以，當(dāng)對方對你火冒三丈或?qū)δ氵瓦捅迫说臅r(shí)候，也是對方的利益需求充分暴露的時(shí)候。比如：當(dāng)員工對工資福利有很大意見的時(shí)候，對公司而言不是一場危機(jī)而是一個機(jī)會，因?yàn)楣芾碚呖梢酝ㄟ^對薪酬福利的讓步換取員工更大的勞動生產(chǎn)率。怕就怕對方?jīng)]有意見但也沒有行動。
需要提醒的是：許多談判者也知道這個道理，但在談判實(shí)戰(zhàn)中往往提不出變換的談判條件，這主要是對于己方需要獲得的利益還沒有一個多層面的、全面的把握。所以他們往往死抱著一個或幾個談判條件，要么由于僵化而使談判陷入僵局；要么被迫做出讓步而一發(fā)不可收拾。
多發(fā)掘圍繞某一次談判己方所需要獲得的利益點(diǎn)，向右讓步才可真正實(shí)現(xiàn)。靈活的讓步導(dǎo)致談判的成功、導(dǎo)致雙方利益最大化。
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本文來源： 談判時(shí)請向右讓步
