流程管理
零售行業里有一句經典的話：“對于 開店 來說，第一重要的是位置，第二重要的是位置，第三重要的還是位置。”可見選址對于零售企業來說是何等重要。但是 開店 流程遠遠不止這些，從企業內部來講，還需要業務拓展、工程、人力資源及產品等各部門的協同配合。滿記甜品、新東方、7-Eleven、光合作用等在 開店 流程上有著豐富經驗的企業，會告訴我們如何在危機下開設一家能盈利的新店。
開店 背后的邏輯
H&M進入北京市場，對北京追求時尚的姑娘小伙們來說是一件盛事。不少人感嘆：“抻了北京市場兩年，總算來了。”早在店面還在裝修的時候，網上就已經有很多人開帖約伴，要在開業那天去“掃貨”。獲得如此熱烈的市場反應，自然是H&M品牌營銷的功勞。但遲遲不進北京市場，難道僅僅是處于營銷戰略的考慮嗎？理清連鎖零售業 開店 背后的邏輯之后，你或許能夠有更客觀的認識。
大城市不一定是大市場
大城市消費需求旺盛、消費水平相對較高，這很容易讓人們產生一種在大城市 開店 銷售額一定會高的誤解。主要研究連鎖零售行業的正略鈞策管理咨詢(原新華信管理咨詢)合伙人解永軍說：“不同的產品在市場成功的可能性，主要是看其市場定位與當地市場需求和消費習慣是否一致。對于不同定位的企業，大城市并不一定意味著大市場，因此企業選擇未來擴張城市，看的是企業在這個城市的市場規模，而不是城市本身是不是很大。”
以對時尚消費的需求為例，中國南北方消費習慣有非常顯著的差異。北方城市的消費者對價格相對不是特別敏感，并且相對更為傳統，品牌忠誠度更高，因此愿意為品牌支付額外的價格。而在南方城市，尤其以上海為典型代表，消費者則更講究時尚，對價格敏感度更高，因此低價而又時尚的品牌在南方會很受歡迎。從這個角度來說，以廉價和時尚作為主要賣點的H&M，先進入上海甚至南京市場就比較容易理解了。
同樣，對于甜品市場，也存在由于南北方飲食習慣不同帶來的巨大差異，南方城市，特別是廣東，普通人每天可能都會去甜品店吃一兩次，但是北方沒有這種消費習慣，北方消費者對甜品的需求則會小很多，這也是為什么很多連鎖甜品品牌在南方二線城市的規模都超過了北京。
標準化中的不同風格
如果說市場需求的差異對連鎖企業選擇店面位置的影響是戰略性的，那么對每個門店具體風格定位的影響則是無處不在。解永軍說：“為了保證品牌的統一性，能夠快速復制和擴張，同一連鎖企業固然有一部分是標準化的，但如果連鎖零售企業每家店都完全一樣，這個連鎖零售店必死無疑。”
身邊最明顯的案例是國美和蘇寧，他們有旗艦店也有社區店，除了規模和店面面積的差別，旗艦店的品牌種類、擺放樣機的數量都會遠遠超過社區店。另外，就算同為社區店，不同位置的店面、面積以及重點擺放的產品也是不同的。一般來說，這些差異是由店面周邊主要消費人群決定的。
對連鎖店來說，一個店面在某一區域內具有非常強的壟斷性。店面規模的不同，可能影響的主要是周圍三至十公里的消費人群，因此一個在高檔社區周邊的社區店，面對的主要目標是高消費人群。他們消費力較強、對購物環境要求較高，相對來說對價格不是特別敏感。因此，這樣的店面產品種類會更豐富，擺放的也大都是高檔樣機，而且店面本身的裝修、周邊環境也會相對更好。而一個開設在周邊整體收入較低地區的社區店，面對人群對價格非常敏感，因此擺放的大都是價格比較低的品牌。
在 開店 后的實際運營中，企業還會根據實際消費人群的變化不斷地調整策略。解永軍說：“零售企業是高度客戶導向，會想方設法提高客流量，并最大限度地刺激購買，從而帶來更大的利潤。”
山地效應決定了點狀擴張
國外連鎖零售企業進入中國大多數也是分區域呈點狀逐漸擴張，比如先進入國內某一城市，開數家店之后，再向另一城市擴張；極少有進入國內以后，同時在不同城市 開店 的案例。這一方面是受到中國政策的限制，更重要的原因還是中國整體消費能力的“山地化”，限制了連鎖零售業企業物流輻射半徑。
連鎖零售行業的擴張，對物流的依賴性較大，因此，如果在一定范圍內有足夠多、銷量足夠大的門店，建設一個這些門店共用的物流中心，能有效降低物流和庫存成本。歐美、日本等國家，地區間消費力較為均衡，連鎖店進入一個地區，對當地購買力不必有太多的擔心。比如沃爾瑪在歐美國家的擴張模式就是建設一個覆蓋半徑約150km的物流中心，并迅速在此范圍內擴張10個左右的門店，形成薄利多銷的規模效應。但中國的地區貧富差距較大，并且北京、上海、廣州這些在“消費力山頂”的城市距離較為分散。拿北京來說，150km以外就到了延慶、廊坊等縣市，當地的購買力很難形成“多銷”。因此，北京市內開幾家店之后，再往外擴張就有了壁壘，企業很難通過建立大型物流中心迅速擴張。
危機時期擴張的秘密：商業地產效益
2009年，整體經濟不景氣。在很多企業收緊過冬的時候，很多連鎖零售企業卻加緊了 開店 擴張的步伐，其中的主要原因是連鎖零售企業和房地產行業高度相關。一個連鎖零售企業開出的新店盈利與否，最重要的就是店面的地理位置。一般來說，連鎖零售企業 開店 與業主至少要簽10年的合同，因此連鎖零售企業 開店 的時候，至少需要考慮今后10年的發展。經濟旺盛的時候，好的商圈租金非常昂貴，大幅提高了 開店 成本，讓企業很難有利可圖。但今年整個商業地產市場低迷，能大幅度降低物業成本。解永軍說：“退一步說，在低租金時期簽一個10年的承租合同，就算當前開得店不賺錢，等到經濟復蘇，商業地產重新熱起來，持有的10年的租房的合同價值也升值了。”
另外，很多大型連鎖零售企業的盈利模式都不僅僅是零售，而是連鎖零售+商業地產。大型連鎖零售店往往能夠帶動一個地塊的升值，因此很多大型的零售企業都會購買商業地產。一方面，大型連鎖店建店的宗旨基本上都平價，有可能真的在連鎖零售這方面不賺錢，但靠客流帶動地塊迅速升值。這樣與商業地產結合后，就產生了非常豐厚的收入回報。另一方面，自己買店，也就避免了業主不再續租或租金上漲的問題。解永軍說：“所以一些連鎖零售企業，特別是有實力的連鎖零售企業看得很長遠，它至少用地十年以上。而且它們考慮的是把這地塊做熟、繁榮這個商圈、提高周圍的土地價格。也就是說，在 開店 前，它們可能不僅已經買下這個店，甚至可能還在周圍買下了很大的物業。”因此，像國內的蘇寧集團和國美集團都擁有自己的商業地產投資公司。
零售行業里有一句經典的話：“對于 開店 來說，第一重要的是位置，第二重要的是位置，第三重要的還是位置。”可見選址對于零售企業來說是何等重要。但是 開店 流程遠遠不止這些，從企業內部來講，還需要業務拓展、工程、人力資源及產品等各部門的協同配合。滿記甜品、新東方、7-Eleven、光合作用等在 開店 流程上有著豐富經驗的企業，會告訴我們如何在危機下開設一家能盈利的新店。
開店 背后的邏輯
H&M進入北京市場，對北京追求時尚的姑娘小伙們來說是一件盛事。不少人感嘆：“抻了北京市場兩年，總算來了。”早在店面還在裝修的時候，網上就已經有很多人開帖約伴，要在開業那天去“掃貨”。獲得如此熱烈的市場反應，自然是H&M品牌營銷的功勞。但遲遲不進北京市場，難道僅僅是處于營銷戰略的考慮嗎？理清連鎖零售業 開店 背后的邏輯之后，你或許能夠有更客觀的認識。
大城市不一定是大市場
大城市消費需求旺盛、消費水平相對較高，這很容易讓人們產生一種在大城市 開店 銷售額一定會高的誤解。主要研究連鎖零售行業的正略鈞策管理咨詢(原新華信管理咨詢)合伙人解永軍說：“不同的產品在市場成功的可能性，主要是看其市場定位與當地市場需求和消費習慣是否一致。對于不同定位的企業，大城市并不一定意味著大市場，因此企業選擇未來擴張城市，看的是企業在這個城市的市場規模，而不是城市本身是不是很大。”
以對時尚消費的需求為例，中國南北方消費習慣有非常顯著的差異。北方城市的消費者對價格相對不是特別敏感，并且相對更為傳統，品牌忠誠度更高，因此愿意為品牌支付額外的價格。而在南方城市，尤其以上海為典型代表，消費者則更講究時尚，對價格敏感度更高，因此低價而又時尚的品牌在南方會很受歡迎。從這個角度來說，以廉價和時尚作為主要賣點的H&M，先進入上海甚至南京市場就比較容易理解了。
同樣，對于甜品市場，也存在由于南北方飲食習慣不同帶來的巨大差異，南方城市，特別是廣東，普通人每天可能都會去甜品店吃一兩次，但是北方沒有這種消費習慣，北方消費者對甜品的需求則會小很多，這也是為什么很多連鎖甜品品牌在南方二線城市的規模都超過了北京。
標準化中的不同風格
如果說市場需求的差異對連鎖企業選擇店面位置的影響是戰略性的，那么對每個門店具體風格定位的影響則是無處不在。解永軍說：“為了保證品牌的統一性，能夠快速復制和擴張，同一連鎖企業固然有一部分是標準化的，但如果連鎖零售企業每家店都完全一樣，這個連鎖零售店必死無疑。”
身邊最明顯的案例是國美和蘇寧，他們有旗艦店也有社區店，除了規模和店面面積的差別，旗艦店的品牌種類、擺放樣機的數量都會遠遠超過社區店。另外，就算同為社區店，不同位置的店面、面積以及重點擺放的產品也是不同的。一般來說，這些差異是由店面周邊主要消費人群決定的。
對連鎖店來說，一個店面在某一區域內具有非常強的壟斷性。店面規模的不同，可能影響的主要是周圍三至十公里的消費人群，因此一個在高檔社區周邊的社區店，面對的主要目標是高消費人群。他們消費力較強、對購物環境要求較高，相對來說對價格不是特別敏感。因此，這樣的店面產品種類會更豐富，擺放的也大都是高檔樣機，而且店面本身的裝修、周邊環境也會相對更好。而一個開設在周邊整體收入較低地區的社區店，面對人群對價格非常敏感，因此擺放的大都是價格比較低的品牌。
在 開店 后的實際運營中，企業還會根據實際消費人群的變化不斷地調整策略。解永軍說：“零售企業是高度客戶導向，會想方設法提高客流量，并最大限度地刺激購買，從而帶來更大的利潤。”
山地效應決定了點狀擴張
國外連鎖零售企業進入中國大多數也是分區域呈點狀逐漸擴張，比如先進入國內某一城市，開數家店之后，再向另一城市擴張；極少有進入國內以后，同時在不同城市 開店 的案例。這一方面是受到中國政策的限制，更重要的原因還是中國整體消費能力的“山地化”，限制了連鎖零售業企業物流輻射半徑。
連鎖零售行業的擴張，對物流的依賴性較大，因此，如果在一定范圍內有足夠多、銷量足夠大的門店，建設一個這些門店共用的物流中心，能有效降低物流和庫存成本。歐美、日本等國家，地區間消費力較為均衡，連鎖店進入一個地區，對當地購買力不必有太多的擔心。比如沃爾瑪在歐美國家的擴張模式就是建設一個覆蓋半徑約150km的物流中心，并迅速在此范圍內擴張10個左右的門店，形成薄利多銷的規模效應。但中國的地區貧富差距較大，并且北京、上海、廣州這些在“消費力山頂”的城市距離較為分散。拿北京來說，150km以外就到了延慶、廊坊等縣市，當地的購買力很難形成“多銷”。因此，北京市內開幾家店之后，再往外擴張就有了壁壘，企業很難通過建立大型物流中心迅速擴張。
危機時期擴張的秘密：商業地產效益
2009年，整體經濟不景氣。在很多企業收緊過冬的時候，很多連鎖零售企業卻加緊了 開店 擴張的步伐，其中的主要原因是連鎖零售企業和房地產行業高度相關。一個連鎖零售企業開出的新店盈利與否，最重要的就是店面的地理位置。一般來說，連鎖零售企業 開店 與業主至少要簽10年的合同，因此連鎖零售企業 開店 的時候，至少需要考慮今后10年的發展。經濟旺盛的時候，好的商圈租金非常昂貴，大幅提高了 開店 成本，讓企業很難有利可圖。但今年整個商業地產市場低迷，能大幅度降低物業成本。解永軍說：“退一步說，在低租金時期簽一個10年的承租合同，就算當前開得店不賺錢，等到經濟復蘇，商業地產重新熱起來，持有的10年的租房的合同價值也升值了。”
另外，很多大型連鎖零售企業的盈利模式都不僅僅是零售，而是連鎖零售+商業地產。大型連鎖零售店往往能夠帶動一個地塊的升值，因此很多大型的零售企業都會購買商業地產。一方面，大型連鎖店建店的宗旨基本上都平價，有可能真的在連鎖零售這方面不賺錢，但靠客流帶動地塊迅速升值。這樣與商業地產結合后，就產生了非常豐厚的收入回報。另一方面，自己買店，也就避免了業主不再續租或租金上漲的問題。解永軍說：“所以一些連鎖零售企業，特別是有實力的連鎖零售企業看得很長遠，它至少用地十年以上。而且它們考慮的是把這地塊做熟、繁榮這個商圈、提高周圍的土地價格。也就是說，在 開店 前，它們可能不僅已經買下這個店，甚至可能還在周圍買下了很大的物業。”因此，像國內的蘇寧集團和國美集團都擁有自己的商業地產投資公司。
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本文來源： 開店背后的流程管理邏輯
