《福布斯》雜志公布的全球富豪排行榜中，德國零售商阿爾布萊希特兄弟以230億和181億美元的資產分列第3和第14名，并蟬聯德國的首富。那么他們是如何苦心經營，由位于窮鄉僻壤的食品店主演變為海內外赫赫有名的零售巨商的呢？ 中國金融大典
歷經磨難
上世紀20年代初，卡爾和泰歐·阿爾布萊希特相繼出生于德國埃森市郊的小鎮舍內貝克。兄弟倆自幼家境貧寒，作為魯爾煤礦工人的父親早年因塵肺病失去了工作，母親只好在市郊礦工生活區開辦了一家食品小店，以補貼家用。生活的窘迫使得兄弟倆十幾歲便結束了學業，早早走上謀生的道路。卡爾在一家美食店找到了工作，泰歐則幫助母親打理店鋪。家庭生活剛有起色，但不久二戰的爆發又中斷了他們的平靜生活，一直持續到1945年戰爭結束。當時國內市場百業凋零，兄弟倆四處求職，卻屢屢碰壁。適逢不久母親辭世，于是他們接管了母親留下的那間窄小的食品店。由于資金拮據，商店開張時簡陋的店面也沒有修繕，只能出售一些飲料、罐頭等本小利薄的商品，維持慘淡經營。他們不斷謀求生意的擴展，但一直苦無良策。
峰回路轉
一次偶然的相遇成了卡爾和泰歐人生中重要的轉折點。一天，當他們路過當地一家商店時，發現進出購物的人流絡繹不絕。出于好奇他們瀏覽了店門前的促銷廣告，其做法是：購物時附贈優惠券，年底憑優惠券可按原累計購物金額的3％免費領取等值商品。原來人們是沖著年底的贈物而來，兄弟倆由此得到了啟發。但他們并沒有盲目模仿，而是覺察到一些不可預期的情況：如果年底物價上揚，顧客手中的優惠券就會貶值。進一步說如果無力兌現，優惠券何異于空頭支票。實際上他們一開始即考慮到信用問題。他們經過深思熟慮決定推出更為穩妥的即時讓利的對策，宣布凡店內出售的商品在當地最低價格的基礎上再減價3％。并承諾如達不到上述價格水平，可向商店索回差價，并提供獎勵。從此，小店內外人頭攢動，每天的營業額翻了幾番，他們的 創業 取得了成功。
隨著60年代以來全球零售業的整合，兄弟倆預感到新型折扣零售的前景不可限量，進而發現了自己的使命。1962年他們在多特蒙德開辦了第一家名為阿爾迪(ALDI)的折扣商店，它取自阿爾布萊希特(Albrecht)和折扣(Discount)的前兩個字母，體現出他們投身折扣零售業的理想。此后，阿爾迪堅持服務大眾的經營原則，加上提供的商品質優價廉，不僅低薪階層情有獨鐘，也頗受部分中產階層的青睞。據統計，目前德國75％的居民經常在阿爾迪采購。隨著阿爾迪聲名鵲起，其連鎖店不僅在德國雨后春筍般地涌現出來，在歐美及大洋洲一些國家也形成了綿密的銷售網絡。 誠實守信
恪守誠信的原則一直被阿爾布萊希特兄弟奉為圭臬，這主要體現在阿爾迪同顧客及供貨商公平無私的關系上。首先是保證商品寧缺勿濫。阿爾迪選擇供貨商的標準是既看價格，更重質量。凡廠商的供貨阿爾迪均定期提交給德國質量監督權威機構“商品檢驗基金會”檢測，除得分良好的予以認可外，其余即使得分合格也不會得到定單。新產品接受定貨后，首先要在部分商店進行至少3個月的試銷，得不到顧客賞識，同樣會被除名。其次是質量控制十分嚴格。商店平日注重對商品的抽樣檢查，經常讓品嘗師蒙上眼睛品嘗出售的食品，發現問題立即對廠商提出警告。質量紕漏嚴重的，阿爾迪則解除收購合同并索賠損失，因而供貨商不敢在質量上有絲毫懈怠。同時，為了企業的形象，阿爾迪連外觀稍差的商品也不拿出擺放，像顧客挑剩的水果、蔬菜、面包等，每天打烊后均作為垃圾倒掉。至于顧客對所購的商品不滿意，不用提出任何解釋，阿爾迪均予以退款或退貨。再者是守諾取信。阿爾迪曾提出，在原來價格水平上，只要成本下降，就繼續對顧客讓利銷售。每當廠商降低供貨價格時，他們不等新貨上架，馬上更換原有商品標價。寧可承受存貨高價低賣的損失，也要兌現讓利于民的承諾。對于大多依賴阿爾迪生存的供貨商，阿爾迪同樣以誠相待。除了對質量稍顯“苛刻”外，沒有任何額外的要求和追加協議，而且從不拖欠貨款。因而，阿爾迪與消費者和供貨商關系是建立在相互信任的基礎上的。這樣，在阿爾迪購物沒人會考慮質量和價格問題，與阿爾迪交易同樣不用擔心違約。久而久之，公眾對阿爾迪的普遍印象自然是誠實公道、可信度高。
以簡馭繁 中國金融大典
阿爾迪創立以來，始終堅持了簡單化的經營原則。這種簡單化由來已久。戰后一個時期，國內商店普遍供應短缺，經濟復蘇后，當其他零售商紛紛擴大花色品種以迎合市場需求時，阿爾迪并沒有隨波逐流。因為多年來品種匱乏并未影響阿爾迪賺錢，況且擴大品種意味著面對日益增多的廠商，管理復雜程度的加大是不言而喻的。
為此，他們的對策是從調整品種結構入手，精選出最暢銷的商品，并力求以業內最低的價格出售。迄今阿爾迪依然僅保留600-700種商品，而單品的年均采購額卻超過4000萬歐元, 由此獲得了十分低廉的進價，進而使零售價格極具競爭力，彌補了品種單一的缺陷。
由于奉行簡化品種模式顯現成效，阿爾迪進而推行了管理的分權化。他們認為，集中管理只能產生沒完沒了的聯絡，連篇累牘的數據，應接不暇的請示，滋長獨裁管理的傾向。為此，他們將企業劃分為阿爾迪北部和南部集團，并在全國劃分為66個經營地區，每個地區再下轄60余個商店。公司賦予地區經理進貨、配送、財務、人事等直接管理權，并推行員工的自我負責制。這種簡單管理的策略既調動了基層經營單位和個人的積極性，又減輕了集團決策層的管理難度，分散了集權經營風險。
在其他方面，阿爾迪同樣主張避繁就簡，放棄他們認為是煩瑣多余的東西：企業不設監控部門，取消年度計劃，不聘咨詢顧問，不做公關工作，不要ISO9000認證，不搞差別定價和復雜的核算與統計，沒有顧客意見征詢，不掛廣告招貼等等。按阿爾迪前經理迪特·布蘭德斯歸納，在管理上類似的放棄內容就有21項，其結果無疑促進了阿爾迪團隊管理效率的提高。 節儉務實
除了取舍得當，阿爾迪的簡單化原則還包括簡樸節制。卡爾兄弟崇尚節儉是遠近聞名的，這可追溯到在魯爾開店的時代。據說在當時生意十分火爆的情況下，他們仍寧可讓店員每天晚上將該冷藏的食品搬到地下室，也舍不得添置冷柜。這種近于吝嗇的儉省后來成為人們茶余飯后的資談而廣為流傳。不管怎樣，這種人生的理念保持下去，并成為其特有企業文化的組成部分。
時至今日，盡管家族早已富甲一方，兄弟倆依然躬行節儉，居住在埃森郊區顯得寒酸的簡易單層樓房，過著普通的平民生活。在經營上他們同樣戒奢寧儉，具有高度成本意識：公司總部僅有兩幢裝修簡單的五層辦公樓房，沒有豪華的公司汽車；德國郵政編碼升位多年后，包括泰歐在內的管理人員仍沿用涂改了郵編的舊信紙，辦公紙張則常常用完正面再用反面；開店避開昂貴的繁華地段，各家分店毫無裝飾，遠看像一座座倉庫，而市區的門店甚至沒有停車場；賣場面積十分緊湊，僅有500~800平方米；商品大多按出廠的紙箱和托盤就地陳列銷售，節省空間和理貨時間；商品不貼價簽，商店大多不使用條碼掃描機，仍使用老式的收款機；平均每家商店僅雇用3.3人，員工往往身兼多職；很少在媒體刊登廣告，而是通過傳單發布商品信息等等。這些節制的舉措為阿爾迪降低成本，實施以廉制勝戰略奠定了基礎。
多謀善斷
阿爾布萊希特兄弟事業上成功還在于他們的計深慮遠。在發展自己零售網絡的同時，他們十分關注業內外零售商的動態，揣摩對手的強項和弱點，以便及時調整自己的市場策略。從折扣零售來看，他們采取了全球采購、廠家大批訂貨、買斷和控制廠商貨源、與廠商建立產銷聯盟、委托廠商代工、自產自銷等策略，砍掉了原有的中間環節，推出最具價格競爭力的商品，對業內同行造成相當的壓力。從相關業態來看，他們很早就觀察到位于市郊的倉儲商店，其價位較低，但交通不便，有的還要收取會費或批量采購。于是，他們力圖將阿爾迪改良成濃縮型倉儲超市，不僅把家庭日用品比重提高到20％以上，而且商店分布更便于居民就近零星采購。隨著實力的增長，阿爾迪的擴張范圍已超出居民社區，其分店常常與大型賣場比肩而立，不斷分流對手的客源。同時，他們還瞄準時機，主動跨業競爭，先是針對百貨業，每周更換15~20種百貨服裝商品進行促銷，消費者聞訊便蜂擁而至。近年來又針對專營店陸續推出了家用電器和辦公用品，如DVD、打印機等，并在德國首開食品超市銷售電腦的先河。很難想象，在短短10年間阿爾迪已悄無聲息地成為德國第六大紡織品銷售商和最大的電腦專營商。
多年來，阿爾迪能夠得心應手地實施創新經營戰略，主要在于它能博采眾長，善于將不同業態的優勢兼收并蓄。同時不斷利用低成本的結構整合與擴張，使自己成為以食品為主，兼跨多種行業的復合型零售企業。進而利用競爭對手的市場空隙，不斷蠶食其市場份額，取得了市場競爭的主動權。
深藏若虛
當阿爾迪逐步成為全球關注的角色時，卡爾兄弟依然處事低調，從不張揚。不出席公開場合社交活動，回避媒體采訪，他們最近的照片也是17年前刊登的。由于阿爾迪屬于非上市公司，而且兄弟倆既對企業情況諱莫如深，又對媒體的評論和猜測處之漠然，以至多年來沒有多少人真正了解他們的經歷，對阿爾迪的境況更是霧里看花，沒人知道阿爾迪賺了多少錢。因而在公眾眼里事關阿爾迪的一切都平添了一層神秘色彩。好在前不久德國官方出臺了一項企業公開義務的規定，人們才可以根據媒體的報道，或多或少了解一些阿爾迪現狀，結果可能出人意料：目前阿爾迪在全球已擁有6800多家分店，其中國內分店達到4000家，其余2800多家分布在歐美和大洋洲的11個國家。2003年阿爾迪實現銷售額370億歐元，利潤超過11億歐元。據此，它的企業價值被權威機構評估為400億歐元，相當于戴姆勒·克萊斯勒公司的市值。人們由此方略識“貧民店”的廬山真面目，步入不惑之年的阿爾迪也才逐漸顯露出德國折扣零售業霸主的形象。
歷經磨難
上世紀20年代初，卡爾和泰歐·阿爾布萊希特相繼出生于德國埃森市郊的小鎮舍內貝克。兄弟倆自幼家境貧寒，作為魯爾煤礦工人的父親早年因塵肺病失去了工作，母親只好在市郊礦工生活區開辦了一家食品小店，以補貼家用。生活的窘迫使得兄弟倆十幾歲便結束了學業，早早走上謀生的道路。卡爾在一家美食店找到了工作，泰歐則幫助母親打理店鋪。家庭生活剛有起色，但不久二戰的爆發又中斷了他們的平靜生活，一直持續到1945年戰爭結束。當時國內市場百業凋零，兄弟倆四處求職，卻屢屢碰壁。適逢不久母親辭世，于是他們接管了母親留下的那間窄小的食品店。由于資金拮據，商店開張時簡陋的店面也沒有修繕，只能出售一些飲料、罐頭等本小利薄的商品，維持慘淡經營。他們不斷謀求生意的擴展，但一直苦無良策。
峰回路轉
一次偶然的相遇成了卡爾和泰歐人生中重要的轉折點。一天，當他們路過當地一家商店時，發現進出購物的人流絡繹不絕。出于好奇他們瀏覽了店門前的促銷廣告，其做法是：購物時附贈優惠券，年底憑優惠券可按原累計購物金額的3％免費領取等值商品。原來人們是沖著年底的贈物而來，兄弟倆由此得到了啟發。但他們并沒有盲目模仿，而是覺察到一些不可預期的情況：如果年底物價上揚，顧客手中的優惠券就會貶值。進一步說如果無力兌現，優惠券何異于空頭支票。實際上他們一開始即考慮到信用問題。他們經過深思熟慮決定推出更為穩妥的即時讓利的對策，宣布凡店內出售的商品在當地最低價格的基礎上再減價3％。并承諾如達不到上述價格水平，可向商店索回差價，并提供獎勵。從此，小店內外人頭攢動，每天的營業額翻了幾番，他們的 創業 取得了成功。
隨著60年代以來全球零售業的整合，兄弟倆預感到新型折扣零售的前景不可限量，進而發現了自己的使命。1962年他們在多特蒙德開辦了第一家名為阿爾迪(ALDI)的折扣商店，它取自阿爾布萊希特(Albrecht)和折扣(Discount)的前兩個字母，體現出他們投身折扣零售業的理想。此后，阿爾迪堅持服務大眾的經營原則，加上提供的商品質優價廉，不僅低薪階層情有獨鐘，也頗受部分中產階層的青睞。據統計，目前德國75％的居民經常在阿爾迪采購。隨著阿爾迪聲名鵲起，其連鎖店不僅在德國雨后春筍般地涌現出來，在歐美及大洋洲一些國家也形成了綿密的銷售網絡。 誠實守信
恪守誠信的原則一直被阿爾布萊希特兄弟奉為圭臬，這主要體現在阿爾迪同顧客及供貨商公平無私的關系上。首先是保證商品寧缺勿濫。阿爾迪選擇供貨商的標準是既看價格，更重質量。凡廠商的供貨阿爾迪均定期提交給德國質量監督權威機構“商品檢驗基金會”檢測，除得分良好的予以認可外，其余即使得分合格也不會得到定單。新產品接受定貨后，首先要在部分商店進行至少3個月的試銷，得不到顧客賞識，同樣會被除名。其次是質量控制十分嚴格。商店平日注重對商品的抽樣檢查，經常讓品嘗師蒙上眼睛品嘗出售的食品，發現問題立即對廠商提出警告。質量紕漏嚴重的，阿爾迪則解除收購合同并索賠損失，因而供貨商不敢在質量上有絲毫懈怠。同時，為了企業的形象，阿爾迪連外觀稍差的商品也不拿出擺放，像顧客挑剩的水果、蔬菜、面包等，每天打烊后均作為垃圾倒掉。至于顧客對所購的商品不滿意，不用提出任何解釋，阿爾迪均予以退款或退貨。再者是守諾取信。阿爾迪曾提出，在原來價格水平上，只要成本下降，就繼續對顧客讓利銷售。每當廠商降低供貨價格時，他們不等新貨上架，馬上更換原有商品標價。寧可承受存貨高價低賣的損失，也要兌現讓利于民的承諾。對于大多依賴阿爾迪生存的供貨商，阿爾迪同樣以誠相待。除了對質量稍顯“苛刻”外，沒有任何額外的要求和追加協議，而且從不拖欠貨款。因而，阿爾迪與消費者和供貨商關系是建立在相互信任的基礎上的。這樣，在阿爾迪購物沒人會考慮質量和價格問題，與阿爾迪交易同樣不用擔心違約。久而久之，公眾對阿爾迪的普遍印象自然是誠實公道、可信度高。
以簡馭繁 中國金融大典
阿爾迪創立以來，始終堅持了簡單化的經營原則。這種簡單化由來已久。戰后一個時期，國內商店普遍供應短缺，經濟復蘇后，當其他零售商紛紛擴大花色品種以迎合市場需求時，阿爾迪并沒有隨波逐流。因為多年來品種匱乏并未影響阿爾迪賺錢，況且擴大品種意味著面對日益增多的廠商，管理復雜程度的加大是不言而喻的。
為此，他們的對策是從調整品種結構入手，精選出最暢銷的商品，并力求以業內最低的價格出售。迄今阿爾迪依然僅保留600-700種商品，而單品的年均采購額卻超過4000萬歐元, 由此獲得了十分低廉的進價，進而使零售價格極具競爭力，彌補了品種單一的缺陷。
由于奉行簡化品種模式顯現成效，阿爾迪進而推行了管理的分權化。他們認為，集中管理只能產生沒完沒了的聯絡，連篇累牘的數據，應接不暇的請示，滋長獨裁管理的傾向。為此，他們將企業劃分為阿爾迪北部和南部集團，并在全國劃分為66個經營地區，每個地區再下轄60余個商店。公司賦予地區經理進貨、配送、財務、人事等直接管理權，并推行員工的自我負責制。這種簡單管理的策略既調動了基層經營單位和個人的積極性，又減輕了集團決策層的管理難度，分散了集權經營風險。
在其他方面，阿爾迪同樣主張避繁就簡，放棄他們認為是煩瑣多余的東西：企業不設監控部門，取消年度計劃，不聘咨詢顧問，不做公關工作，不要ISO9000認證，不搞差別定價和復雜的核算與統計，沒有顧客意見征詢，不掛廣告招貼等等。按阿爾迪前經理迪特·布蘭德斯歸納，在管理上類似的放棄內容就有21項，其結果無疑促進了阿爾迪團隊管理效率的提高。 節儉務實
除了取舍得當，阿爾迪的簡單化原則還包括簡樸節制。卡爾兄弟崇尚節儉是遠近聞名的，這可追溯到在魯爾開店的時代。據說在當時生意十分火爆的情況下，他們仍寧可讓店員每天晚上將該冷藏的食品搬到地下室，也舍不得添置冷柜。這種近于吝嗇的儉省后來成為人們茶余飯后的資談而廣為流傳。不管怎樣，這種人生的理念保持下去，并成為其特有企業文化的組成部分。
時至今日，盡管家族早已富甲一方，兄弟倆依然躬行節儉，居住在埃森郊區顯得寒酸的簡易單層樓房，過著普通的平民生活。在經營上他們同樣戒奢寧儉，具有高度成本意識：公司總部僅有兩幢裝修簡單的五層辦公樓房，沒有豪華的公司汽車；德國郵政編碼升位多年后，包括泰歐在內的管理人員仍沿用涂改了郵編的舊信紙，辦公紙張則常常用完正面再用反面；開店避開昂貴的繁華地段，各家分店毫無裝飾，遠看像一座座倉庫，而市區的門店甚至沒有停車場；賣場面積十分緊湊，僅有500~800平方米；商品大多按出廠的紙箱和托盤就地陳列銷售，節省空間和理貨時間；商品不貼價簽，商店大多不使用條碼掃描機，仍使用老式的收款機；平均每家商店僅雇用3.3人，員工往往身兼多職；很少在媒體刊登廣告，而是通過傳單發布商品信息等等。這些節制的舉措為阿爾迪降低成本，實施以廉制勝戰略奠定了基礎。
多謀善斷
阿爾布萊希特兄弟事業上成功還在于他們的計深慮遠。在發展自己零售網絡的同時，他們十分關注業內外零售商的動態，揣摩對手的強項和弱點，以便及時調整自己的市場策略。從折扣零售來看，他們采取了全球采購、廠家大批訂貨、買斷和控制廠商貨源、與廠商建立產銷聯盟、委托廠商代工、自產自銷等策略，砍掉了原有的中間環節，推出最具價格競爭力的商品，對業內同行造成相當的壓力。從相關業態來看，他們很早就觀察到位于市郊的倉儲商店，其價位較低，但交通不便，有的還要收取會費或批量采購。于是，他們力圖將阿爾迪改良成濃縮型倉儲超市，不僅把家庭日用品比重提高到20％以上，而且商店分布更便于居民就近零星采購。隨著實力的增長，阿爾迪的擴張范圍已超出居民社區，其分店常常與大型賣場比肩而立，不斷分流對手的客源。同時，他們還瞄準時機，主動跨業競爭，先是針對百貨業，每周更換15~20種百貨服裝商品進行促銷，消費者聞訊便蜂擁而至。近年來又針對專營店陸續推出了家用電器和辦公用品，如DVD、打印機等，并在德國首開食品超市銷售電腦的先河。很難想象，在短短10年間阿爾迪已悄無聲息地成為德國第六大紡織品銷售商和最大的電腦專營商。
多年來，阿爾迪能夠得心應手地實施創新經營戰略，主要在于它能博采眾長，善于將不同業態的優勢兼收并蓄。同時不斷利用低成本的結構整合與擴張，使自己成為以食品為主，兼跨多種行業的復合型零售企業。進而利用競爭對手的市場空隙，不斷蠶食其市場份額，取得了市場競爭的主動權。
深藏若虛
當阿爾迪逐步成為全球關注的角色時，卡爾兄弟依然處事低調，從不張揚。不出席公開場合社交活動，回避媒體采訪，他們最近的照片也是17年前刊登的。由于阿爾迪屬于非上市公司，而且兄弟倆既對企業情況諱莫如深，又對媒體的評論和猜測處之漠然，以至多年來沒有多少人真正了解他們的經歷，對阿爾迪的境況更是霧里看花，沒人知道阿爾迪賺了多少錢。因而在公眾眼里事關阿爾迪的一切都平添了一層神秘色彩。好在前不久德國官方出臺了一項企業公開義務的規定，人們才可以根據媒體的報道，或多或少了解一些阿爾迪現狀，結果可能出人意料：目前阿爾迪在全球已擁有6800多家分店，其中國內分店達到4000家，其余2800多家分布在歐美和大洋洲的11個國家。2003年阿爾迪實現銷售額370億歐元，利潤超過11億歐元。據此，它的企業價值被權威機構評估為400億歐元，相當于戴姆勒·克萊斯勒公司的市值。人們由此方略識“貧民店”的廬山真面目，步入不惑之年的阿爾迪也才逐漸顯露出德國折扣零售業霸主的形象。
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本文來源： 德國首富成功賺錢創業三大秘訣
