成立于1993年的某企業是一家典型的營銷型公司，1994年的時候開始在全國建立直屬銷售分公司，到1996年全國分公司最多的時候，達到上百個,銷售收入也超過了2億。雖然年銷售收入上去了，但經濟效益卻下來了，許多管理上的問題接踵而來：一、直屬營銷總公司發工資的員工基數龐大，工資負擔沉重，不斷擠壓企業利潤。二、企業高速發展，但管理卻滯后，各級分公司出現了貪污、腐化等問題。三、產品在分公司庫存多，回款周期慢，貨品及現金在分公司滯留最多時達到了上億元，企業財務壓力大。面對上述種種問題，該企業高層意識到了危機， 特許經營 之路由此而來。
精心復制 自我造血
從1996年發展第一個特許經銷商開始到2004年擁有300個經銷商，眾多的經銷商們和企業一起走過了8個年頭，在這8年里，該企業從一家不知名的小企業，一躍成為行業內的龍頭老大，還進入證券市場，成為上市公司。和該企業一起成長的特許經銷商的隊伍中，產生了數位千萬級富翁，擁有數十萬乃至數百萬身價者更是多達數百人。企業更是成為了行業內的龍頭企業之一。該企業的特許經銷之路，無疑是成功的。
與眾多傳統的營銷型企業不同，該企業面對公眾一直是比較低調的，很少在媒體露面，更不用說在媒體發布招商信息。該企業很少對外招商，但企業淘汰舊特許經銷商，發展新特許經銷商的腳步卻從來沒有停止過，那么企業的經銷商從何而來呢——自己培養！對經銷商的培養之道正是該企業的成功之道。
1996年，該企業面對眾多的困境，不得不根據現有資源，邁出特許經銷之路。全國各分公司負責人或是其他崗位負責人，都可以拿出一筆錢來承包當地該辦事處。拿不出錢的就地免職，另請高就。當時這種經營方式我們還不能稱之為真正的 特許經營 ，但企業在這種模型的摸索之下，經過七年的發展、完善，已經有一套非常詳細的從企業內部員工到走向獨立特許經銷商的培養方法，非常值得國內眾多的企業學習。
該企業的人力資源部，經常出現在全國各大型人才交流市場和獵頭公司，大量篩選人才。該企業招聘的限制，學歷并非主要條件，是否有著豐富的管理經驗和資金積累才是主要參考，無論是市場還是后勤，招聘所有的崗位，都要考慮其是否有發展為特許的潛力，有潛力的優先錄用。新員工招聘到企業后，等待的不是工作，而是長達40天的培訓學習。培訓亦是該企業的特色，甚至有許多競爭對手專門派員工假裝找工作，混入該企業參加培訓學習。
首先是10天全封閉的理論學習，這十天的學習，是沒有工資的，而且還要交200元的食宿費（目的是設立一道門檻）。理論學習10天主要是企業文化的灌輸和企業知識全面的了解。學習是非常枯燥和乏味的，從早上6點開始的軍訓，到晚上10點結束的討論，對新員工進行全方位的洗腦，10天之后要參加企業組織的、至少由一名副總裁級領導或用人部門主管作為其中成員的考核團，進行理論畢業考核。這10天又是一道門檻，一部分意志力薄弱的員工在這里可以篩選出局。
10天之后就是30天的實踐學習，通過理論考核的新員工才算加入了公司，可以領工資。實踐學習期間，所有的新員工工資都是一樣，1000元人民幣一個月，也沒有任何級別上的差別。這30天的實踐學習過程是在全國各優秀的特許經銷商一線銷售部門完成的。
在這里還要提一下該企業的內部管理架構，該企業內部提倡扁平化管理，公司的銷售全部來自特許商，企業沒有一個直接控制的市場，在特許商與企業總公司之間，設立了辦事處，辦事處的職責是服務和監督，沒有銷售和回款職能。為了便于管理，企業沒有設立二級倉庫，特許要貨，先打款到總公司指定戶頭，款到后，在總公司的市場部督辦負責發貨。這樣可以把庫存降到最低，帳款回收風險為零。設立辦事處的目的是為了服務和監督轄區的特許。企業在全國設立了近30個辦事處，每個辦事處服務10個左右的特許。在這里要重點提出的是，辦事處基本上沒有管理特許的職能，平時主要的工作就是牽頭組織片區內銷售活動、為特許培訓新員工和提升培訓老員工、組織特許交流學習，監督特許有沒有不規范操作，比如經營其他品牌產品。
派到特許實習的員工就歸所在辦事處和總公司人力資源部雙重管理，不用承擔任何費用，因此，特許們是比較歡迎總公司派新員工來實習的。
30天的實習也是比較辛苦的，實習員工要和市場一線的業務人員工作甚至生活都在一起，了解一線的操作，為日后走上企業管理崗位或是自己做特許都打下堅實的實踐基礎。這30天也是一道門檻，又攔住了一部分好高騖遠的人。30天之后，企業人力資源部，會結合該員工在理論培訓期間培訓部的考核意見，實踐培訓地特許考核意見、所在辦事處考核意見等綜合考評，給該員工評定級別，安排崗位。
歷經40天跨過三道門檻之后，該員工這時才成為企業的正式一員。在這時能夠留下的員工，基本上都接受企業文化，融入企業當中。接下來的是接受更多更深層次的磨練。新員工們將安排在總公司的各個部門，更多的人將安排在各辦事處工作。該企業直屬員工并不多，只有300人，其中一大半在一線的各級辦事處服務特許。正是因為如此，該企業常常自詡：“在行業內未必是待遇最好的企業，但絕對是一所最好的學校。”事實上也是如此，該企業也確實被稱為行業內的“黃埔軍校”。
全員配合 發展特許
除了個別特許的臨時更替外，該企業平時是不發展特許的。企業將有規劃的在每個季度以省份為單位，對現有區域進行深度開發。例如企業對以成都為中心的所有縣進行密度招商，由公司營銷總監掛帥，整合公司資源，親自主持該區域市場開發工作，而其他區域招商則被凍結，將資源全部集中投放，以確保開發市場的成功。
市場開發前的兩個月，企業要在內部進行戰前動員工作，不同部門分工協助，共同完成計劃，公司四分之一以上的工作人員要參與。參與部門分別有：營銷中心、招商部、人力資源部、企業文化部、培訓部等。他們的職責如下：
一：營銷中心：全面負責市場拓展工作，協調各部門配合。積極組織拓展片區辦事處對未開發市場的調研以及拓展前當地準備工作。
二：招商部：全面負責制定招商政策，確定招商市場，確定被招商人選與所愿意經營市場。
三：人力資源部：對申請特許員工資格的審定和對欲拓展片區辦事處人力資源的重點調配，還有就是調配全國各級辦事處精兵強將，為每個新開發市場配置兩位總公司老員工，協助拓展市場。
四：企業文化部：利用網絡和企業內部刊物，全面對總公司人員和各級辦事處人員，展開宣傳工作，鼓勵員工從職業經理人升級為市場經營者。
五：培訓部：調派主要講師，開兩個專班。一個是為期10天特許經銷商崗前培訓班，該班主要課程包含管理、財務、稅務、團隊建設等課程，提升準特許們的經營管理和財務管理能力。一個是為期7天的市場一線員工班。特許下到當地市場后，培訓部將派出主力協助其在當地人才市場招聘銷售員工并統一培訓。無論是特許還是其招聘員工，培訓期間所產生的費用，都是由該企業負擔。
該企業對特許經銷商的支持是全方位的，甚至有不成文的規定，不讓一個新成立的特許掉隊，所以在該企業新開發市場中，贏利能力差的特許，得到總公司額外的支持反而多。
當然該企業對特許管理也是相當嚴格的。
首先分析該企業對特許經銷商的支持。當準特許根據市場大小交納一定數額的市場保證金，獲得該企業經營某地的資格后，立即要帶該企業授權證書在當地注冊公司，該公司的法人資格是獨立的，和該企業只有業務上的往來，沒有上下級關系。
從公司注冊日起三個月內，該公司享受該企業為期三個月的特殊保護期，享受比其他特許優惠提貨政策，同時該企業將派出兩位經驗豐富的工作人員，協助招聘、培訓、市場拓展等一系列工作，這兩位工作人員在這三個月內都工作和生活在當地特許公司，參與公司經營管理，成為公司管理層一員。他們派出的兩位工作人員都是經驗豐富的老員工，可以幫助新特許度過最困難的頭三個月。
實質上在該企業整體政策的配合下，新特許三個月內就可以贏利，管理能力強的甚至可以收回全部投資——原來賺錢就是這么簡單。在這種文化的引導之下，這兩位幫促者，很容易就成為下一輪市場開發的新特許。
成為該企業的特許，門檻并不是很高，該企業對特許的要求，主要來自其能力和品質，資金是次要的，經營一個縣級市場，有3萬元就夠了。在特許們還是企業員工的時候，企業就有一套非常嚴密的考核機制，綜合考評其能力。當其提出特許申請后，還會根據其能力大小，對公司所做貢獻多少，給予其安排經營市場和特殊支持。更有些對公司做出過比較大貢獻且品質可靠者，開拓市場之初該企業甚至借款、借貨，協助其經營。在這種機制下，為了獲取該企業日后更多的支持，當特許們還是員工的時候，工作就非常認真，大家很清楚，今天努力是為了誰！在這種企業文化的引導下，整個企業形成了人人爭做特許的風氣。
正是該企業這些完善的制度，保證了企業在激烈的市場競爭中，保持旺盛的生命力。企業形成的特定企業文化，既成為了企業發展的動力，同時也成為了阻力。鼓勵、引導去一線做特許的文化，也使員工很明確在企業工作的目的，當然并非人人都想自己創業當特許的，還有很多人愿意做職業經理人，但在該企業卻不能提供這樣的舞臺。很簡單，該企業除總裁的職位，其它職位都是人才們鍛煉的舞臺，鍛煉到一定時候，你就要離開去做特許，你不離開，別人哪有機會鍛煉？也正是這些制度，導致該企業早期職業經理人留存困難，當然企業也發現了這些問題，近年也適當地做了一些調整。
未來思考與展望
2004年該企業對產品結構進行了戰略上的調整，產品從功能紡織品調整到功能水機系列，并在華東建立了加工基地。企業中期戰略上，他們與國家體育總局合作，成為2008年奧運會的贊助商。在營銷上，該企業在2004年也打開了開放之門，陸續參加一些展覽會，出現在公眾視線，甚至破習慣的在《中國經營報》上打起了招商廣告，主動向社會尋找經銷商，這一切似乎都在為通過2008奧運會走出國門打下基礎。
精心復制 自我造血
從1996年發展第一個特許經銷商開始到2004年擁有300個經銷商，眾多的經銷商們和企業一起走過了8個年頭，在這8年里，該企業從一家不知名的小企業，一躍成為行業內的龍頭老大，還進入證券市場，成為上市公司。和該企業一起成長的特許經銷商的隊伍中，產生了數位千萬級富翁，擁有數十萬乃至數百萬身價者更是多達數百人。企業更是成為了行業內的龍頭企業之一。該企業的特許經銷之路，無疑是成功的。
與眾多傳統的營銷型企業不同，該企業面對公眾一直是比較低調的，很少在媒體露面，更不用說在媒體發布招商信息。該企業很少對外招商，但企業淘汰舊特許經銷商，發展新特許經銷商的腳步卻從來沒有停止過，那么企業的經銷商從何而來呢——自己培養！對經銷商的培養之道正是該企業的成功之道。
1996年，該企業面對眾多的困境，不得不根據現有資源，邁出特許經銷之路。全國各分公司負責人或是其他崗位負責人，都可以拿出一筆錢來承包當地該辦事處。拿不出錢的就地免職，另請高就。當時這種經營方式我們還不能稱之為真正的 特許經營 ，但企業在這種模型的摸索之下，經過七年的發展、完善，已經有一套非常詳細的從企業內部員工到走向獨立特許經銷商的培養方法，非常值得國內眾多的企業學習。
該企業的人力資源部，經常出現在全國各大型人才交流市場和獵頭公司，大量篩選人才。該企業招聘的限制，學歷并非主要條件，是否有著豐富的管理經驗和資金積累才是主要參考，無論是市場還是后勤，招聘所有的崗位，都要考慮其是否有發展為特許的潛力，有潛力的優先錄用。新員工招聘到企業后，等待的不是工作，而是長達40天的培訓學習。培訓亦是該企業的特色，甚至有許多競爭對手專門派員工假裝找工作，混入該企業參加培訓學習。
首先是10天全封閉的理論學習，這十天的學習，是沒有工資的，而且還要交200元的食宿費（目的是設立一道門檻）。理論學習10天主要是企業文化的灌輸和企業知識全面的了解。學習是非常枯燥和乏味的，從早上6點開始的軍訓，到晚上10點結束的討論，對新員工進行全方位的洗腦，10天之后要參加企業組織的、至少由一名副總裁級領導或用人部門主管作為其中成員的考核團，進行理論畢業考核。這10天又是一道門檻，一部分意志力薄弱的員工在這里可以篩選出局。
10天之后就是30天的實踐學習，通過理論考核的新員工才算加入了公司，可以領工資。實踐學習期間，所有的新員工工資都是一樣，1000元人民幣一個月，也沒有任何級別上的差別。這30天的實踐學習過程是在全國各優秀的特許經銷商一線銷售部門完成的。
在這里還要提一下該企業的內部管理架構，該企業內部提倡扁平化管理，公司的銷售全部來自特許商，企業沒有一個直接控制的市場，在特許商與企業總公司之間，設立了辦事處，辦事處的職責是服務和監督，沒有銷售和回款職能。為了便于管理，企業沒有設立二級倉庫，特許要貨，先打款到總公司指定戶頭，款到后，在總公司的市場部督辦負責發貨。這樣可以把庫存降到最低，帳款回收風險為零。設立辦事處的目的是為了服務和監督轄區的特許。企業在全國設立了近30個辦事處，每個辦事處服務10個左右的特許。在這里要重點提出的是，辦事處基本上沒有管理特許的職能，平時主要的工作就是牽頭組織片區內銷售活動、為特許培訓新員工和提升培訓老員工、組織特許交流學習，監督特許有沒有不規范操作，比如經營其他品牌產品。
派到特許實習的員工就歸所在辦事處和總公司人力資源部雙重管理，不用承擔任何費用，因此，特許們是比較歡迎總公司派新員工來實習的。
30天的實習也是比較辛苦的，實習員工要和市場一線的業務人員工作甚至生活都在一起，了解一線的操作，為日后走上企業管理崗位或是自己做特許都打下堅實的實踐基礎。這30天也是一道門檻，又攔住了一部分好高騖遠的人。30天之后，企業人力資源部，會結合該員工在理論培訓期間培訓部的考核意見，實踐培訓地特許考核意見、所在辦事處考核意見等綜合考評，給該員工評定級別，安排崗位。
歷經40天跨過三道門檻之后，該員工這時才成為企業的正式一員。在這時能夠留下的員工，基本上都接受企業文化，融入企業當中。接下來的是接受更多更深層次的磨練。新員工們將安排在總公司的各個部門，更多的人將安排在各辦事處工作。該企業直屬員工并不多，只有300人，其中一大半在一線的各級辦事處服務特許。正是因為如此，該企業常常自詡：“在行業內未必是待遇最好的企業，但絕對是一所最好的學校。”事實上也是如此，該企業也確實被稱為行業內的“黃埔軍校”。
全員配合 發展特許
除了個別特許的臨時更替外，該企業平時是不發展特許的。企業將有規劃的在每個季度以省份為單位，對現有區域進行深度開發。例如企業對以成都為中心的所有縣進行密度招商，由公司營銷總監掛帥，整合公司資源，親自主持該區域市場開發工作，而其他區域招商則被凍結，將資源全部集中投放，以確保開發市場的成功。
市場開發前的兩個月，企業要在內部進行戰前動員工作，不同部門分工協助，共同完成計劃，公司四分之一以上的工作人員要參與。參與部門分別有：營銷中心、招商部、人力資源部、企業文化部、培訓部等。他們的職責如下：
一：營銷中心：全面負責市場拓展工作，協調各部門配合。積極組織拓展片區辦事處對未開發市場的調研以及拓展前當地準備工作。
二：招商部：全面負責制定招商政策，確定招商市場，確定被招商人選與所愿意經營市場。
三：人力資源部：對申請特許員工資格的審定和對欲拓展片區辦事處人力資源的重點調配，還有就是調配全國各級辦事處精兵強將，為每個新開發市場配置兩位總公司老員工，協助拓展市場。
四：企業文化部：利用網絡和企業內部刊物，全面對總公司人員和各級辦事處人員，展開宣傳工作，鼓勵員工從職業經理人升級為市場經營者。
五：培訓部：調派主要講師，開兩個專班。一個是為期10天特許經銷商崗前培訓班，該班主要課程包含管理、財務、稅務、團隊建設等課程，提升準特許們的經營管理和財務管理能力。一個是為期7天的市場一線員工班。特許下到當地市場后，培訓部將派出主力協助其在當地人才市場招聘銷售員工并統一培訓。無論是特許還是其招聘員工，培訓期間所產生的費用，都是由該企業負擔。
該企業對特許經銷商的支持是全方位的，甚至有不成文的規定，不讓一個新成立的特許掉隊，所以在該企業新開發市場中，贏利能力差的特許，得到總公司額外的支持反而多。
當然該企業對特許管理也是相當嚴格的。
首先分析該企業對特許經銷商的支持。當準特許根據市場大小交納一定數額的市場保證金，獲得該企業經營某地的資格后，立即要帶該企業授權證書在當地注冊公司，該公司的法人資格是獨立的，和該企業只有業務上的往來，沒有上下級關系。
從公司注冊日起三個月內，該公司享受該企業為期三個月的特殊保護期，享受比其他特許優惠提貨政策，同時該企業將派出兩位經驗豐富的工作人員，協助招聘、培訓、市場拓展等一系列工作，這兩位工作人員在這三個月內都工作和生活在當地特許公司，參與公司經營管理，成為公司管理層一員。他們派出的兩位工作人員都是經驗豐富的老員工，可以幫助新特許度過最困難的頭三個月。
實質上在該企業整體政策的配合下，新特許三個月內就可以贏利，管理能力強的甚至可以收回全部投資——原來賺錢就是這么簡單。在這種文化的引導之下，這兩位幫促者，很容易就成為下一輪市場開發的新特許。
成為該企業的特許，門檻并不是很高，該企業對特許的要求，主要來自其能力和品質，資金是次要的，經營一個縣級市場，有3萬元就夠了。在特許們還是企業員工的時候，企業就有一套非常嚴密的考核機制，綜合考評其能力。當其提出特許申請后，還會根據其能力大小，對公司所做貢獻多少，給予其安排經營市場和特殊支持。更有些對公司做出過比較大貢獻且品質可靠者，開拓市場之初該企業甚至借款、借貨，協助其經營。在這種機制下，為了獲取該企業日后更多的支持，當特許們還是員工的時候，工作就非常認真，大家很清楚，今天努力是為了誰！在這種企業文化的引導下，整個企業形成了人人爭做特許的風氣。
正是該企業這些完善的制度，保證了企業在激烈的市場競爭中，保持旺盛的生命力。企業形成的特定企業文化，既成為了企業發展的動力，同時也成為了阻力。鼓勵、引導去一線做特許的文化，也使員工很明確在企業工作的目的，當然并非人人都想自己創業當特許的，還有很多人愿意做職業經理人，但在該企業卻不能提供這樣的舞臺。很簡單，該企業除總裁的職位，其它職位都是人才們鍛煉的舞臺，鍛煉到一定時候，你就要離開去做特許，你不離開，別人哪有機會鍛煉？也正是這些制度，導致該企業早期職業經理人留存困難，當然企業也發現了這些問題，近年也適當地做了一些調整。
未來思考與展望
2004年該企業對產品結構進行了戰略上的調整，產品從功能紡織品調整到功能水機系列，并在華東建立了加工基地。企業中期戰略上，他們與國家體育總局合作，成為2008年奧運會的贊助商。在營銷上，該企業在2004年也打開了開放之門，陸續參加一些展覽會，出現在公眾視線，甚至破習慣的在《中國經營報》上打起了招商廣告，主動向社會尋找經銷商，這一切似乎都在為通過2008奧運會走出國門打下基礎。
樂發網超市批發網提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網提供成都食品批發,日用百貨批發信息、微信淘寶網店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內超市采購商與批發市場供應廠商搭建網上批發市場平臺,是全國批發市場行業中電子商務權威性網站。
本文來源： 營銷型企業的特許經營之路
