因此，對于戰略單品來說，在做到5個億之前，或者說在戰略單品的發展源點期，聚焦能人而不是聚焦群體，這是戰略單品爆發之前階段的基本特征。這個時候，就品牌與營銷而言，企業老板和營銷總監是最關鍵的人物。

企業老板一定要是能人

海爾為什么能成為世界級品牌，因為它有張瑞敏；娃哈哈為什么能成功，因為它有宗慶后；聯想為什么能成功，因為它有柳傳志；萬科為什么能成為中國地產第一品牌，因為它有王石……

中國絕大部分的成功企業，其成功的核心因素都是擁有一個卓越的領導人，在企業發展歷史的關鍵時刻，“英雄”的力量是巨大的，這就是中國經濟的特色之一：“能人經濟”。

西方人崇尚分權，崇尚精確，所以西方的管理制度講究規范、明確、層級分明。哪個職位該干什么，一目了然。

但在中國不一樣。中國的企業，如果沒有一個權威的強勢的領導或創始人，這樣的企業多半走不長遠。權威管理在中國反而行得通，不集權還不行。為什么？因為中國人的文化積淀里有“權威崇尚、權威取向”。

在戰略單品發展初期，企業的核心競爭力其實就是企業領導人的人格力。這個階段主要依靠企業領導者的能力來發展，以老板中心型為主要組織形式，管理松散，機制單一，一人管理、決策，企業員工沒有過分的要求，在企業主個人魅力的影響下基本保持同心、同利狀態。

中國經濟呼喚能人，企業老板必須是能人，否則企業就危險。

在老板是能人的前提下，企業有必要為老板配備一個強于執行力的營銷總監，由營銷總監去組建銷售團隊，并負責營銷執行。

營銷總監，是團隊準備的核心。老板要有發現機會的戰略眼光

假如你是一個老板，手上有幾千萬元的資金，環顧市場，要尋找一個投資的方向，該怎么辦？是看哪個市場熱鬧？或者是看別人是否賺到了錢，別人賺到了，我也想去蹭一把？

其實不是，要投資，首先需要去尋找市場機會。市場機會很多，還要學會去分辨，哪些機會屬于自己，能夠抓住，哪些是抓不住的。

聰明的人，發現遍地都是黃金；比聰明人更聰明的人，會發現哪些黃金是屬于自己的，他只要屬于自己的黃金。

老板們如果在投資之前沒有對自己做診斷，沒有清楚地回答 “我是誰”？“我現在在哪”？“我要去哪里？”“怎么去？”這幾個問題，那么，這樣的老板多半會失敗。

“我是誰”？投資人首先要給自己定位，自己是要做一個百年老店呢，還是只想賺一票就走，自己適合做一個企業家呢，還是只能做一個投資人，先定好位，才能決定將來如何做。

“我現在在哪里？”老板們要知道自己現在的狀況，要對自己做深入的解剖，找到自己的長處和短處，在選擇投資項目時，“揚長避短”，投資方向最好要跟自己的“長處”相關。

“我要去哪里？”這個哪里，就是要選擇的項目了，自己將來要干什么？市場機會在哪里？

“怎么去？”發現了市場機會，發現了需求結構的改變，老板要清楚地知道該如何抓住市場機會，還要知道企業發展的路徑是怎樣的？

當今市場，不是缺少機會，而是缺少發現機會的眼光。那么，該如何去發現機會呢？

同樣一個需求，同樣一個空白，有的人能夠發現它，有的人會視而不見，有的人雖然見了但沒有引起足夠的重視。

發現機會，要保持“三力”：洞察力、預見力、聚焦力。

洞察力，是透過事物表象看本質、找到事物發展的規律。很多大型企業創業之時，都是從一個差異化的產品機會洞察開始的，最終發展成圍繞市場機會而形成的商業參天大樹；預見力，是對事物的發展趨勢做出判斷和預測；聚焦力，是對機會的肯定和發掘，并集中資源聚焦于機會的開發。

總結起來，要判斷機會，有四個原則：

原則1：這個項目或行業的市場容量是否足夠大？是否是面對成千上萬的大眾人群？只有足夠大的行業，足夠多的消費對象，這個項目才可能做得長久，才有更大的想像空間。

原則2：自己是否有機會成為該項目或行業的第一？不能成為第一，你就要小心了。拿破侖是常勝將軍，他在總結自己成功的經驗時說：“我的軍隊之所以常勝不敗，就是因為在與敵人搶占制高點時，我們總是早到5分鐘”。

原則3：在不能成為第一的情況下，你要看這個行業的品牌集中度是否高？品牌集中度高的行業，比如家電行業，前幾個品牌就能占到50%以上的市場份額；比如微波爐行業，光格蘭仕一個品牌的市場份額就超過60%，你說這樣的行業你再進去，還有飯吃嗎？當然是沒有了。

只有那些市場集中度低的行業，你作為后來者，才可能有機會。

如果這個行業足夠大，但是市場集中度卻很高，那還不如放棄它，轉而尋找自己能夠成為第一的市場，即使那個新市場不夠大，但是，“做小池塘里的大魚”，總比“做大池塘里的小魚”，要好過得多。

原則4：這個項目或行業是否順應了社會發展的大趨勢？能不能做得長？中國的保健品市場，就是一個很難做得長的行業；白熾燈市場，則是一個終將要被節能燈和LED取代的行業……要進入這樣的行業，就應該小心為妙。

企業高層要具備單點突破的長板思維

強和弱之間，涇渭并不那么分明。強，轉瞬間可以變成弱；弱，在轉瞬間也可以變成強。關鍵就在于能否找到強弱轉化的那個點。

那個點就是，你要找到你最擅長的那個地方。找到你最擅長的地方，產品開發也好，傳播也好，渠道建設也好，只要你有你最擅長的地方，你找到它，然后把它發揮到極致，你就可以變成強了。

聚焦最擅長的單點，做到極致，這是戰略大單品培育階段，對企業高層思維的重大要求。

這就是“長板理論”。

有一個特別流行的觀點，認為一個企業的競爭力不取決于這只桶上最長的桶板，而是取決于最短的那塊板，所以企業的目標是要盡快修復短板。如果最短的桶板只有最長桶板的1/3，那么，這只桶只具備裝1/3桶水的能力。乍一看，這似乎很對，板短了，水自然就裝不滿。

在今天的新經濟時代，要發揮一個戰略單品的力量，在于將其長板加到無限長，至于短板嘛，可以將桶斜放，就解決問題了。

與傳統觀點相反，“長板理論”主張將企業的優勢長板加到無限長，做到極致，使其成為絕對的優勢。企業的成敗不在于最短板，而在于如何使最長板發揮出最大的效益。因為長板是你的長處，只有長處才能打敗對手，短板即使修齊了，也打敗不了對手。

也就是說，戰略單品與對手的競爭，不是比短板，而是要比自己的長板有多長。

找到了自己的長板，企業以后所有的營銷活動都要圍繞長板來進行。以長板作為競爭的支點，展開單點突破。

物理學上講，只有把力量集中在一個點上，在受力面積越小的情況下，產生的力量比在一個面上著力會加倍，就象錐子一樣，如果把錐子頭做成和錐身同樣粗細，那么，要把錐子錐進木頭里，相當的困難，但把錐頭磨成尖，錐進木頭甚至石頭都不費吹灰之力。

做營銷就跟用錐子一樣，一定要打造自己的錐尖，在錐尖上單點突破，只做點，不做面，單點用力，不及其余。

單點的突破，往往能夠確立企業在短期內的競爭優勢，例如在傳播、渠道、區域、價格、促銷等方面只占一方面的優勢，都有可能取得明顯的成功，哪怕其他方面做得并不十分優秀。

不要被什么系統戰的說法所蒙蔽，在中國市場上大部分行業都還沒有進入到決戰階段。對戰略單品而言，時間不等人，系統當然要做，但更需打好自己最亮的那張牌。

這種找到長板，單點突破不及其余的思維，應用在戰略單品的培育方面，則主要 體現在六個單點的聚焦突破：聚焦突破戰略單品、聚焦突破意見領袖、聚焦突破戰略單品的動銷、聚焦突破根據地市場、聚焦突破根據地渠道、聚焦突破能人……

組建開拓型團隊

戰略單品從發現到培育這個階段，營銷策略并不復雜，對企業的要求也不會太多，主要是集中在兩點，其一，是要有發現機會的眼光；其二，是要有集中兵力于單點突破的勇氣。

在這個階段，驅動企業向前的，最主要的是市場機會，以及市場機會所帶來的創業的激情和冒險精神，“膽商比智商更重要”，是本階段團隊運作的本質。

“膽商比智商更重要”，體現在兩點。

第一點，是企業老板的勇氣和膽略。

中國很多先行的成功企業，都是在市場信息不全、資源不足的情況下，看準了市場機會大于行業壁壘的行業特質，押上全部身家傾力一搏，最終實現了精彩的一躍。

一位曾經紅遍中國而后又歸于失敗的民營企業老總，曾經總結道：“從某種角度上，民營企業的發跡大多是抓住一兩個好的產品，瞅準一個市場空檔，然后押寶于市場促銷，一舉成功。”這位企業家所講的“押寶于市場促銷”，講的就是集中資源于單點的勇氣和膽略。

2009年，當我們把泰昌足浴盆全部的品牌策略和渠道策略規劃完成以后，進入到投廣告的階段。這時候，市場要求泰昌在2009年春節之前的幾個月時間內，就把當年全部的超過2000萬廣告預算一股腦兒投到中央電視臺。要知道，當時泰昌全年的銷售額只有8000萬，這2000萬廣告費里，有很多是泰昌以前多年以來的積蓄。當時簽那個投放合同時，我們發現，一向身經百戰的泰昌公司老板，手心里都不禁直冒汗。最終，他的膽商戰勝了恐懼。而市場效果也給了他充足的回報。

福建晉江利郎服裝公司，從1995年至2000年，公司從最初的成功開始走向停頓，走向衰退，負債累累，甚至走到了破產的邊緣。

直到受了“商務通PDA”的啟發，利郎發現國內從商的人越來越多，但在商務交際和談判時，穿的衣服過于嚴謹，能否創造一種既適合商務場所又很輕松的服裝呢？那就是“商務休閑男裝”。

2004年，利郎公司創造出“商務男裝”這個戰略新品，并投入幾千萬去做廣告。成功以后，利郎公司老板王良星回憶說：“我永遠也忘不了2004年雅典奧運會的那16天。我沒出門，別人看比賽，我看廣告。當時公司的營業額還不到一億元，卻賠上所有身家性命投了幾千萬去做廣告，萬一銷售額上不去，我就只能選擇跑路。我的好朋友丁世忠（安踏董事局主席）跟我開玩笑說，萬一不行，他可以拿一點錢給我，到一個沒人知道我的地方弄一個安踏專賣店，這樣一家人就不會餓死。我的老婆哭著不讓我這么干，我只好說實在不行，你就再找別的男人。我記不清借了多少錢，我不看財務報表，如果看了就不敢去賭了。”

泰昌公司老板和利郎公司老板的表現，生動地詮釋了改革開放30年以來中國民營企業老板在企業發展的關鍵時刻，所需要的傾力一搏的膽略。筆者相信，以后的若干年，還會出現更多的這樣的膽商時刻。

“膽商比智商更重要”的第二點，是組建開拓型團隊。

戰略單品創立之初，整個企業對市場的未來都沒有必勝的把握，品牌號召力不足，渠道基礎薄弱，團隊戰斗力也不強，一切的一切，都是負面條件。在絕望中尋找希望，在負磁場中創造正能量，這是企業對開拓型團隊的要求。

戰略單品培育階段，聚焦單品，聚焦根據地市場，聚焦根據地渠道，都是集中資源打透一個單點的策略。策略本身并不復雜。企業需要的是全體員工有信心、有勇氣、聽指揮、敢打仗、不怕失敗。

企業營銷既是老板的營銷，也是全體員工的營銷。只有充分動員員工，才能進行營銷。

對員工的動員，一方面是要從待遇上真正體現“多勞多得”，企業獎懲要分明，保證員工的利益；另一方面，還要進行思想的動員。

把進行營銷活動的目的告訴員工，說明達到目的的步驟和策略，可以采用事前的人人提策略集思廣益，事中的開會討論，事后的評估與總結等等方式，讓員工對每一次營銷活動都有清晰的理解。還可采取多種適合員工口味的宣傳方式和保持思想動員的經常性等，比如，時刻注意觀察員工的思想動態，一旦發現有思想搖擺的苗頭，即刻展開溝通思想的工作；并且隨時利用晨會或周例會等方式，時刻進行思想動員工作。

老板在這個過程中，既是帶兵打仗的將軍，又是救火隊員，更是企業的政治委員，是軍政合一的長官，所以，老板本身的行動表率以及言行，都是企業思想動員的關鍵環節。

粗放式管理模式

在戰略單品培育期間，企業營銷團隊對經銷渠道，更多地是做一些助銷協銷工作，但也只是限于粗放的幫控，不能太深入。

首先，企業可以派出銷售人員幫助一批發展二批和招二批，一個方面是為了快速幫助一批完善分銷網絡，另一個方面，企業也要與一批下面的二批建立關系，這樣對將來掌控一批就有了基礎。所以，企業要大力幫助一批招商，幫一批組織招商會，制定招商政策，甚至幫助一批去談二批，去選擇二批。

其次，企業可以協助經銷商鋪貨和促成終端動銷，這既是為了企業能與終端建立聯系，也是為了企業能夠快速回貨。

既然營銷團隊的工作內容基本確定，那么，在營銷隊伍的管理方面，企業有必要依照粗放式管理模式來管理。

這個階段，采取“總部制”組織架構。企業要建立強有力的營銷總部，把所有人員和資源都集中在總部內，除了根據地市場之外，企業沒有必要在其他地方設分部。

有什么樣的工作，就配備什么樣的隊伍。粗放式的營銷，需要的是粗放式的隊伍結構。該要的職位則要，不該要的職位堅決不設。既為了節省資金，同時，也是要以精兵打造市場。

因此，諸如信息收集人員、理貨員和督導等職位，都可以不考慮。營銷工作全部由銷售人員全力負責。甚至，市場部都可以不設。

在團隊管理方面，一切從簡，企業要具備把復雜的事情簡單化的能力，簡單就是完美，合適就是最好。

首先，是要有一個擁有戰略眼光的老板；其次，是要有一個敢打贏能打贏一次局部戰役的營銷總監；再次，企業營銷組織內部并不反對英雄業務員，英雄業務員能幫企業拉來大客戶和做好市場。

也就是說，戰略單品培育階段，企業的 營銷管理 ，更多地是依靠人，而不是依靠規范的制度與完善的管理體系。