華潤創(chuàng)業(yè)首席財務(wù)官黎汝雄曾表示，之前公司認為樂購被收購后兩年有望扭虧為盈，但由于內(nèi)地零售環(huán)境的轉(zhuǎn)變，例如電商的沖擊及免稅區(qū)零消費模式改變，零售業(yè)務(wù)的深度調(diào)整及整合，預(yù)計需要3到5年才可能扭虧。
眼下，勞工糾紛正成為 華潤萬家 整合樂購的大麻煩。據(jù)公開的媒體報道顯示，在不到兩個月的時間里，已經(jīng)發(fā)生了數(shù)起讓其措手不及的樂購員工抗議事件。
7月31日，樂購北京大成東店聚集了60余人，基本為入職8-10年的老員工，向公司索要“2N+3”(N是工齡)的離職補償。勞資糾紛一直持續(xù)到8月3日。
8月3日晚間， 華潤萬家 向媒體發(fā)出回應(yīng)表示，這只是在公司經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整過程中出現(xiàn)的個別員工有爭議，此次調(diào)整并不影響 華潤萬家 與樂購之間的融合，所有整合計劃按原計劃進行。
“受經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整波及的員工有123人。截至8月3日，已妥善安置員工120人，3人在積極協(xié)商溝通中。如今，事態(tài)已經(jīng)進一步得到控制，員工情緒穩(wěn)定。” 華潤萬家 在其聲明中透露。
早在6月中旬， 華潤萬家 華南地區(qū)約7家門店實施“店長輪崗計劃”，也曾引發(fā)樂購員工的不滿和抗議。
據(jù)內(nèi)部人士透露， 華潤萬家 已進入深度調(diào)整和整合階段，店鋪網(wǎng)絡(luò)的調(diào)整、業(yè)態(tài)的調(diào)整，乃至整個 華潤萬家 線上線下戰(zhàn)略重心的調(diào)整都已鋪開，未來可能還會有更多的整合難題出現(xiàn)。
如今， 華潤萬家 外遇三公消費限制和電商沖擊，內(nèi)受整合困擾。 華潤萬家 的母公司華潤集團零售業(yè)扭虧，成為大問題。
重規(guī)模的教訓
21世紀經(jīng)濟報道記者從 華潤萬家 北京某門店員工獲悉，這次風波的背后是 華潤萬家 考慮出售部分虧損的樂購門店來改善財務(wù)數(shù)字，這涉及到擬被出售門店的員工安置，雖然可以考慮調(diào)崗，但被涉及的員工依然產(chǎn)生了離職賠償?shù)葐栴}。
有知情者透露，其中，北京有兩家樂購門店可能由 華潤萬家 出售給物美，其中包括了發(fā)生糾紛的樂購北京大成東店。但這并未得到 華潤萬家 或物美方面的回應(yīng)和證實。
華潤萬家 表示，長期以來， 華潤萬家 十分重視北京市場，旗下業(yè)態(tài)和門店也在不斷擴張。目前，該公司在北京市場共有大賣場11家、社區(qū)超市34家和VANGO便利店14家。
根據(jù)華潤創(chuàng)業(yè)2014年年報信息可發(fā)現(xiàn)，華潤創(chuàng)業(yè)為旗下零售板塊 華潤萬家 整合樂購內(nèi)地業(yè)務(wù)撥備了8億港元，以幫助關(guān)閉效益和前景欠佳的店面。 華潤萬家 CEO洪杰接受媒體采訪時曾表示，在整合樂購過程中，優(yōu)化資源、扭虧為盈是最終目標。因此，為達到此目標，剝離原樂購一些資質(zhì)不佳的門店將在意料之中。
來自工銀國際的分析認為， 華潤萬家 的虧損是長久以來著重擴大規(guī)模、輕視改善盈利能力的結(jié)果。這種策略令 華潤萬家 的市場份額不斷增加但盈利能力卻持續(xù)下降;大賣場業(yè)務(wù)方面，高速擴張導(dǎo)致新店地址較差，供應(yīng)鏈復(fù)雜，店鋪經(jīng)營成本高企。
去年是和樂購正式成立合資公司的首個財年， 華潤萬家 虧損13.59億港元。拋開整合樂購帶來的成本，收緊的“三公”消費政策及電商快速擴張的影響，也導(dǎo)致華創(chuàng)原有零售業(yè)務(wù)的利潤出現(xiàn)了74%的大幅下滑。
洪杰表示，在經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整過程中，將通過改善營運效率來降低零售業(yè)務(wù)的虧損，主要策略包括整合后勤部門、統(tǒng)一供應(yīng)鏈的商品采購來節(jié)省成本，以及利用合資優(yōu)勢，發(fā)展全球采購、自有品牌產(chǎn)品、會員卡管理及客戶關(guān)系管理以刺激現(xiàn)有客戶。
此外，加強拓展較小型的店鋪，專業(yè)店及便利店等開拓新業(yè)態(tài)也是 華潤萬家 的轉(zhuǎn)型選擇。7月25日， 華潤萬家 旗下高端品牌blt精品超市首次進駐南京。blt精品超市以一、二線城市社區(qū)的中產(chǎn)階級為目標客戶，重點經(jīng)營生鮮食品、個人護理用品類，約2萬個品種，店內(nèi)搜羅了來自世界各地的一流商品。
華潤萬家 還計劃將部分現(xiàn)有大賣場縮減店鋪面積及轉(zhuǎn)型成為較高檔次的V+新業(yè)態(tài)門店，專注經(jīng)營生鮮食品。
線上線下整合難題
華潤創(chuàng)業(yè)首席財務(wù)官黎汝雄曾表示，之前公司認為樂購被收購后兩年有望扭虧為盈，但由于內(nèi)地零售環(huán)境的轉(zhuǎn)變，例如電商的沖擊及免稅區(qū)消費模式改變，零售業(yè)務(wù)的深度調(diào)整及整合，預(yù)計需要3到5年才可能扭虧。
因此，華潤集團對零售業(yè)板塊資產(chǎn)做了一次重大調(diào)整，從上市公司華潤創(chuàng)業(yè)剝離出來，直接歸屬華潤集團旗下。這對 華潤萬家 來說，在華潤系的重要地位急劇下降。
但在華創(chuàng)兼 華潤萬家 CEO洪杰看來，零售業(yè)務(wù)長期以來作為華潤集團旗下一級利潤中心，還有其最后的殺手锏。
“ 華潤萬家 所積累的近4000萬VIP會員資源，對于集團的醫(yī)療、金融等業(yè)務(wù)板塊價值頗大。”洪杰認為，但對于 華潤萬家 的客戶資源如何與華潤系其他業(yè)務(wù)板塊實現(xiàn)資源共享和利益最大化，他表示還沒有明確的商業(yè)模式。
借此次戰(zhàn)略調(diào)整， 華潤萬家 正在整合和梳理這份龐大的客戶資源庫。據(jù)21世紀經(jīng)濟報道記者了解，目前華創(chuàng)的VIP優(yōu)惠僅停留在用積分換禮品層面，而國外一些領(lǐng)先的零售商，會針對消費模式，有針對性地向會員推銷保險、電話卡或提供其他增值服務(wù)。
華潤萬家 準備投放相關(guān)資源建設(shè)CRM及數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)。今年3月， 華潤萬家 內(nèi)部為被稱做“紅星項目”的會員管理系統(tǒng)舉行了項目動員會，希望借助會員管理相對成熟的樂購方面的經(jīng)驗，通過個性化改造，建立統(tǒng)一的全國會員管理體系。
同時， 華潤萬家 也在建設(shè)自己的電商平臺，以期通過線上和線下全渠道打通，更強的粘住這些用戶資源。今年3月底，華潤“e萬家”已經(jīng)上線，不過與同行業(yè)其他零售企業(yè)相比， 華潤萬家 對電商業(yè)務(wù)的態(tài)度還是頗為謹慎。其網(wǎng)站上顯示，與招商局合作的跨境頻道商品可配送到中國大部分地區(qū)，而主要的生鮮及食品雜貨類目前只配送深圳區(qū)域。
但如何能實現(xiàn)線下的客戶資源平移到“e萬家”平臺，是 華潤萬家 轉(zhuǎn)型中的又一個難點。根據(jù) 華潤萬家 之前的規(guī)劃，未來“e萬家”的配送會結(jié)合大賣場、社區(qū)店，以及直送等方式，形成網(wǎng)狀的配送體系。
眼下，勞工糾紛正成為 華潤萬家 整合樂購的大麻煩。據(jù)公開的媒體報道顯示，在不到兩個月的時間里，已經(jīng)發(fā)生了數(shù)起讓其措手不及的樂購員工抗議事件。
7月31日，樂購北京大成東店聚集了60余人，基本為入職8-10年的老員工，向公司索要“2N+3”(N是工齡)的離職補償。勞資糾紛一直持續(xù)到8月3日。
8月3日晚間， 華潤萬家 向媒體發(fā)出回應(yīng)表示，這只是在公司經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整過程中出現(xiàn)的個別員工有爭議，此次調(diào)整并不影響 華潤萬家 與樂購之間的融合，所有整合計劃按原計劃進行。
“受經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整波及的員工有123人。截至8月3日，已妥善安置員工120人，3人在積極協(xié)商溝通中。如今，事態(tài)已經(jīng)進一步得到控制，員工情緒穩(wěn)定。” 華潤萬家 在其聲明中透露。
早在6月中旬， 華潤萬家 華南地區(qū)約7家門店實施“店長輪崗計劃”，也曾引發(fā)樂購員工的不滿和抗議。
據(jù)內(nèi)部人士透露， 華潤萬家 已進入深度調(diào)整和整合階段，店鋪網(wǎng)絡(luò)的調(diào)整、業(yè)態(tài)的調(diào)整，乃至整個 華潤萬家 線上線下戰(zhàn)略重心的調(diào)整都已鋪開，未來可能還會有更多的整合難題出現(xiàn)。
如今， 華潤萬家 外遇三公消費限制和電商沖擊，內(nèi)受整合困擾。 華潤萬家 的母公司華潤集團零售業(yè)扭虧，成為大問題。
重規(guī)模的教訓
21世紀經(jīng)濟報道記者從 華潤萬家 北京某門店員工獲悉，這次風波的背后是 華潤萬家 考慮出售部分虧損的樂購門店來改善財務(wù)數(shù)字，這涉及到擬被出售門店的員工安置，雖然可以考慮調(diào)崗，但被涉及的員工依然產(chǎn)生了離職賠償?shù)葐栴}。
有知情者透露，其中，北京有兩家樂購門店可能由 華潤萬家 出售給物美，其中包括了發(fā)生糾紛的樂購北京大成東店。但這并未得到 華潤萬家 或物美方面的回應(yīng)和證實。
華潤萬家 表示，長期以來， 華潤萬家 十分重視北京市場，旗下業(yè)態(tài)和門店也在不斷擴張。目前，該公司在北京市場共有大賣場11家、社區(qū)超市34家和VANGO便利店14家。
根據(jù)華潤創(chuàng)業(yè)2014年年報信息可發(fā)現(xiàn)，華潤創(chuàng)業(yè)為旗下零售板塊 華潤萬家 整合樂購內(nèi)地業(yè)務(wù)撥備了8億港元，以幫助關(guān)閉效益和前景欠佳的店面。 華潤萬家 CEO洪杰接受媒體采訪時曾表示，在整合樂購過程中，優(yōu)化資源、扭虧為盈是最終目標。因此，為達到此目標，剝離原樂購一些資質(zhì)不佳的門店將在意料之中。
來自工銀國際的分析認為， 華潤萬家 的虧損是長久以來著重擴大規(guī)模、輕視改善盈利能力的結(jié)果。這種策略令 華潤萬家 的市場份額不斷增加但盈利能力卻持續(xù)下降;大賣場業(yè)務(wù)方面，高速擴張導(dǎo)致新店地址較差，供應(yīng)鏈復(fù)雜，店鋪經(jīng)營成本高企。
去年是和樂購正式成立合資公司的首個財年， 華潤萬家 虧損13.59億港元。拋開整合樂購帶來的成本，收緊的“三公”消費政策及電商快速擴張的影響，也導(dǎo)致華創(chuàng)原有零售業(yè)務(wù)的利潤出現(xiàn)了74%的大幅下滑。
洪杰表示，在經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整過程中，將通過改善營運效率來降低零售業(yè)務(wù)的虧損，主要策略包括整合后勤部門、統(tǒng)一供應(yīng)鏈的商品采購來節(jié)省成本，以及利用合資優(yōu)勢，發(fā)展全球采購、自有品牌產(chǎn)品、會員卡管理及客戶關(guān)系管理以刺激現(xiàn)有客戶。
此外，加強拓展較小型的店鋪，專業(yè)店及便利店等開拓新業(yè)態(tài)也是 華潤萬家 的轉(zhuǎn)型選擇。7月25日， 華潤萬家 旗下高端品牌blt精品超市首次進駐南京。blt精品超市以一、二線城市社區(qū)的中產(chǎn)階級為目標客戶，重點經(jīng)營生鮮食品、個人護理用品類，約2萬個品種，店內(nèi)搜羅了來自世界各地的一流商品。
華潤萬家 還計劃將部分現(xiàn)有大賣場縮減店鋪面積及轉(zhuǎn)型成為較高檔次的V+新業(yè)態(tài)門店，專注經(jīng)營生鮮食品。
線上線下整合難題
華潤創(chuàng)業(yè)首席財務(wù)官黎汝雄曾表示，之前公司認為樂購被收購后兩年有望扭虧為盈，但由于內(nèi)地零售環(huán)境的轉(zhuǎn)變，例如電商的沖擊及免稅區(qū)消費模式改變，零售業(yè)務(wù)的深度調(diào)整及整合，預(yù)計需要3到5年才可能扭虧。
因此，華潤集團對零售業(yè)板塊資產(chǎn)做了一次重大調(diào)整，從上市公司華潤創(chuàng)業(yè)剝離出來，直接歸屬華潤集團旗下。這對 華潤萬家 來說，在華潤系的重要地位急劇下降。
但在華創(chuàng)兼 華潤萬家 CEO洪杰看來，零售業(yè)務(wù)長期以來作為華潤集團旗下一級利潤中心，還有其最后的殺手锏。
“ 華潤萬家 所積累的近4000萬VIP會員資源，對于集團的醫(yī)療、金融等業(yè)務(wù)板塊價值頗大。”洪杰認為，但對于 華潤萬家 的客戶資源如何與華潤系其他業(yè)務(wù)板塊實現(xiàn)資源共享和利益最大化，他表示還沒有明確的商業(yè)模式。
借此次戰(zhàn)略調(diào)整， 華潤萬家 正在整合和梳理這份龐大的客戶資源庫。據(jù)21世紀經(jīng)濟報道記者了解，目前華創(chuàng)的VIP優(yōu)惠僅停留在用積分換禮品層面，而國外一些領(lǐng)先的零售商，會針對消費模式，有針對性地向會員推銷保險、電話卡或提供其他增值服務(wù)。
華潤萬家 準備投放相關(guān)資源建設(shè)CRM及數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)。今年3月， 華潤萬家 內(nèi)部為被稱做“紅星項目”的會員管理系統(tǒng)舉行了項目動員會，希望借助會員管理相對成熟的樂購方面的經(jīng)驗，通過個性化改造，建立統(tǒng)一的全國會員管理體系。
同時， 華潤萬家 也在建設(shè)自己的電商平臺，以期通過線上和線下全渠道打通，更強的粘住這些用戶資源。今年3月底，華潤“e萬家”已經(jīng)上線，不過與同行業(yè)其他零售企業(yè)相比， 華潤萬家 對電商業(yè)務(wù)的態(tài)度還是頗為謹慎。其網(wǎng)站上顯示，與招商局合作的跨境頻道商品可配送到中國大部分地區(qū)，而主要的生鮮及食品雜貨類目前只配送深圳區(qū)域。
但如何能實現(xiàn)線下的客戶資源平移到“e萬家”平臺，是 華潤萬家 轉(zhuǎn)型中的又一個難點。根據(jù) 華潤萬家 之前的規(guī)劃，未來“e萬家”的配送會結(jié)合大賣場、社區(qū)店，以及直送等方式，形成網(wǎng)狀的配送體系。
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