中國的 家族化企業(yè) 從誕生的那一天起，就注定不是走的一條正常的企業(yè)發(fā)展之路。拋開惡劣的生存環(huán)境不說，最大的危機，是沒有一個企業(yè)或者企業(yè)創(chuàng)業(yè)者，沒有足夠的資金資源和前瞻性，可以清晰地確定自己能否活到明天，更不要說制定精準的發(fā)展規(guī)劃了。在這樣的情況下，中國的家族企業(yè)除了面臨所有小企業(yè)會面臨的一切困難之外，還會面臨一個特殊的問題：創(chuàng)業(yè)人才！
現(xiàn)在幾乎所有的和企業(yè)有關的人，都會說“人才是企業(yè)之本”，但是退回二十年，中國絕大部分家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，一個規(guī)模極小，社會地位很低，除了創(chuàng)業(yè)激情拿不出任何其他東西來的家族企業(yè)，對于成功的不可把握性和現(xiàn)實的巨大的生存危機，是幾乎不可能吸引到優(yōu)秀人才的，我們至今還能記得上海當時很多的“星期日工程師”，其實正是在人才渴求和人才難得兩難情況下的一種變通。即使到今天，人才作為一種特殊的商品，在進入一個企業(yè)時，也是有價值和價格計算公式的，即：人才價格=工作回報預期大小×回報可能性。用這樣的公式去看當時的家族企業(yè)，未來的回報和回報預期都無法令人相信，在預期很小、風險很大的情況下，只能加大現(xiàn)階段回報成本，提供高工資，而這恰恰是創(chuàng)業(yè)之初的 家族化企業(yè) 最無法承擔的，因而，這樣的情況，造就了 家族化企業(yè) 在創(chuàng)業(yè)階段，只能是“親兄弟+父子兵”的形式。
中國企業(yè)經(jīng)營環(huán)境還同時面臨一個“具有中國特色”的問題，那就是“誠信”的缺失， 家族化企業(yè) 的發(fā)展本身就是“鉆空子”和“搶紅燈”，在第一代家族企業(yè)家的信條中，“誠信”和“合同”這樣的條款，只是自己利用的工具，對于人才，大多數(shù)時候也是抱著這樣的“利用”目的進行赤裸裸的利用。而中國本身就沒有一個職業(yè)經(jīng)理人德歷史傳統(tǒng)，所謂的“仕”大多是具有人生附庸的“不完全人格”者，而所謂的“買辦”“工頭”同樣不具有獨立的人格，這樣的歷史演化到今天，就是所謂的“職業(yè)經(jīng)理人”同樣不具備誠信、敬業(yè)、中立等基本職業(yè)要素，在進入家族企業(yè)后，往往會帶來職業(yè)危機。
如此這般，很多 家族化企業(yè) 和職業(yè)經(jīng)理人在經(jīng)歷過這樣的 “嘗試”之后，必然是雙方都失望，進一步加強了 家族化企業(yè) 用“自己人”的傾向。
上述過程自然產(chǎn)生一個結果，中國的 家族化企業(yè) ，從出生起，就帶著七宗原罪，這七宗原罪是：
一宗罪：企業(yè)習慣“投機取巧”，缺乏做大企業(yè)的“正氣”文化;
二宗罪：地域習慣和觀念形成區(qū)域禁錮，缺乏成為全國性和國際性企業(yè)的理念;
三宗罪：創(chuàng)業(yè)元老固步自封，缺乏退出機制導致企業(yè)整體經(jīng)營水平停滯不前;
四宗罪：空降兵一再“罹難”，造成職業(yè)經(jīng)理人望而卻步，加劇了企業(yè)危機;
六宗罪：家族內(nèi)成員權力義務不清晰，企業(yè)擴大往往伴隨著家族的分裂和背叛;
七宗罪：無法充分授權和分權，企業(yè)面臨規(guī)模瓶頸.
第一代家族企業(yè)領袖——不可能完成的任務
其實，上述七宗原罪，已經(jīng)被很多 家族化企業(yè) 的第一代掌門人所認識，很多還是具有“切膚之痛”的慘痛教訓帶來的認識。但是，由于自身素質(zhì)所限，特別是因為“身陷其中”的迷惑，雖然很多優(yōu)秀者不斷增長見識，參加各種學習和培訓，身邊也不缺各色“高參”（可惜，這些“高參”讓我們在一次看到了“仕”的陰影），但是多年的商場惡戰(zhàn)，已經(jīng)給他們心靈深處烙下了深深的痕跡，按規(guī)矩出牌，對于很多第一代創(chuàng)業(yè)者而言，幾乎就是“自殺”的代名詞。
其次，是家族成員的親情，以及以往共同創(chuàng)業(yè)的艱辛回憶，導致第一代企業(yè)領袖無法在自己的手里完成對于七宗罪的救贖。雖然很多企業(yè)管理研究者都在怪罪第一代創(chuàng)業(yè)者的“素質(zhì)不高”，但是我認為，這決不是問題的根本。隨著企業(yè)的做大，這些第一代創(chuàng)業(yè)者的眼界不斷在開拓，能夠在十多二十年的拼搏之后幸存，他們的素質(zhì)有了質(zhì)的飛躍和變化。同時，由于企業(yè)規(guī)模的擴大，他們所接觸的人的層次也有明顯的變化，思考的問題遠遠超出一般人的想象，這一切都決定了他們其實可能具有完成救贖的眼光，但是缺乏實行救贖的心理正當性和毅力。
再其次，是他們找不到實行救贖的道路。他們接觸的每一個專家都在說需要進行變化，需要進行分權和授權，但是他們的記憶里，分權和授權往往和“被騙”、“被架空”等自己或他人的失敗故事所充滿。這些企業(yè)，大多都嘗試過職業(yè)經(jīng)理人的道路，或者在家族內(nèi)部進行過分工授權，也大多在這上面吃過虧，這樣的經(jīng)歷和心靈記憶，注定了他們不可能成為家族企業(yè)通過職業(yè)經(jīng)理人方式實行救贖的道路之踐行者。
從行為特點來看，第一代創(chuàng)業(yè)者也幾乎沒有自行救贖的可能。由于他們幾乎都是從非常小的企業(yè)起家的，特別是寧波這樣的區(qū)域，大多數(shù)是從很小的加工廠、作坊干起，因此他們會非常關注細節(jié)。正是由于對于細節(jié)的關注，幫助他們在企業(yè)發(fā)展的過程中，不斷把握機會而逐步做大。但是，對于細節(jié)的過份關注，也決定了他們很難具有真正宏觀的戰(zhàn)略眼光，而在對他人授權的同時，本能的習慣于關注細節(jié)，從而不知不覺中，讓下屬的管理權威受到挑戰(zhàn)。我認識的一個企業(yè)主，已經(jīng)是數(shù)十億身家，并且開始建立職業(yè)經(jīng)理人隊伍，但是，他還是在不知不覺中表現(xiàn)出對于細節(jié)的關注習慣，甚至自己辦公桌上的小臺歷、墻上的裝飾畫，也要親自去選購，畢竟，對于細節(jié)和過程的把控，已經(jīng)成為他們生命的一部分。
中國家族企業(yè)的發(fā)展歷程，其實同時也是中國市場化道路的進程，以及建立市場游戲規(guī)則的過程。大多數(shù)第一代創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的過程中，難免會見識，甚至自己做過很多不那么“光明正大”的事情，因而對于他人的誠信和品德，其實會有一種本能的不信任。因此，在進行授權和分權的過程中，無時無刻不在擔心自己的利益會受到損害，其結果也是可想而知。
公正地說，中國缺乏職業(yè)經(jīng)理人機制，以及部分所謂的職業(yè)經(jīng)理人和“專家”在中國企業(yè)職業(yè)化進程中，同樣扮演了不光彩的角色，導致了相當多的 家族化企業(yè) 的停滯不前。別說一個沒有任何誠信記錄，在企業(yè)的行為好壞結果對于自己職業(yè)生涯幾乎沒有影響的所謂職業(yè)經(jīng)理人，在巨大的權力和極小的責任面前將會如何，就連國家倡導的“獨立董事”，最后也成為利益面前不值一提的遮羞布。在這樣的情況下，苛求家族企業(yè)的第一代創(chuàng)業(yè)者單獨完成企業(yè)原罪的救贖，也是不公平的。
不管原因如何，我們可以看到， 家族化企業(yè) 原罪的救贖，靠第一代創(chuàng)業(yè)者是不可能的。于是乎， 家族化企業(yè) 只好在眾說紛紜中，繼續(xù)著自己的家族化之路。
家族化企業(yè) 時代更替——救贖原罪的契機
不過， 家族化企業(yè) 進程在中國已經(jīng)有二十余年，從一個人的自然生理來說，剛好進入了世代交替的時間段。眾多家族企業(yè)的第二代傳人，在九十年代完成了學業(yè)之后，大約在家族企業(yè)中有了十年上下的經(jīng)驗，也已具備了接班的可能。事實上，家族企業(yè)的第二代中的佼佼者，大約在上世紀末本世紀初，已經(jīng)開始走上了接班之路。
家族化企業(yè) 進行世代交替，也恰恰是 家族化企業(yè) 進行原罪救贖的大好時機。
首先，第二代傳人大多具有一定的教育經(jīng)歷，更重要的是當他們進入企業(yè)的時候，企業(yè)已經(jīng)具有一定的規(guī)模，這樣的規(guī)模，決定了企業(yè)的行為方式具有比較大氣、正規(guī)的特點，而踩在老一輩肩上開始看世界的“第一眼”，也幫助他們培養(yǎng)了跨越區(qū)域文化限制的廣闊眼界和“做大事”的沖動。筆者在幾年前，曾經(jīng)服務過江蘇和陜西兩大家族企業(yè)，有幸結識了當時被稱為“四大家族企業(yè)二代傳人”的周總和趙總，他們對于企業(yè)，對于家族企業(yè)對社會的貢獻和作用的見識，確實讓筆者感到欽佩，這樣的二代傳人已經(jīng)具備了接班的實力。當然，一些二代傳人還不可避免的具有眼高手低、志大才疏等缺點，但是這并不影響他們可以跨越上一代，將企業(yè)帶向一個更加成功的境界。
其次，二代傳人由于沒有歷史的感情包袱，可以跨越上一輩所無法逾越的感情關口，對于一些不能跟上企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)業(yè)元老，進行“勸退”。在第一代創(chuàng)業(yè)者的“關注”和“潤滑”下，通過設置金色降落傘、組織顧問班子，以及部分優(yōu)秀的二代替換進入等方式，平穩(wěn)解決第一代創(chuàng)業(yè)元老集體退出的問題。這樣，很多“原罪”的救贖，就有了基本的前提。同時，退出決策和執(zhí)行核心的元老，仍然可以在政府公關、關系協(xié)調(diào)等多方面，對于第二代接班人給以支持。
在進行上述工作的時候，切忌在勸退第一代元老的同時，形成新的“二世祖”階層，進而形成新的“多元”的決策和指揮體系，這樣， 家族化企業(yè) 不但不能完成救贖，反而會在原罪的基礎上滑得更遠。要借機形成“所有權”和“經(jīng)營管理權”的逐步分離，形成董事會制度和執(zhí)行管理層制度，學會分權和授權（即使本階段并沒有外來的職業(yè)經(jīng)理人，內(nèi)部人之間也要形成這樣清晰的劃分），最終建立起科學的決策和管理機制。
事實上，在可能的情況下， 家族化企業(yè) 在進行世代交替的時候，最好不要讓過多的家族成員進入同一個企業(yè)，這樣不但不會形成新的“核心”，反而容易弄得兄弟反目，姐妹成仇。寧波著名企業(yè)家茅理翔先生，在此方面就有很好的先例。他在精心培育“小茅”（茅忠群）的時候，堅決頂住了家族其他成員進入的要求，讓自己的女兒另外創(chuàng)業(yè)，不讓自己的兄弟進入公司（為此甚至在母親面前下跪），最后的結果，是在企業(yè)中真正樹立了一個領導權威，企業(yè)管理的單一性原則得到了維護，企業(yè)也得到了發(fā)展。
在形成了第二代傳人的核心之后，家族企業(yè)最好還是繼續(xù)進行職業(yè)經(jīng)理人的嘗試。這一方面是由于職業(yè)經(jīng)理人階層本身也在成熟，沒有了企業(yè)內(nèi)部過多的關系束縛，職業(yè)經(jīng)理人的作用能夠得到更好的發(fā)揮，另一方面，家族企業(yè)大到一定的程度，也不可能一直只是用自己人，因為很難具備這樣的家族人才儲備，而把社會儲備為我所用，自然天地寬廣得多。隨著市場經(jīng)濟游戲規(guī)則的完善，現(xiàn)在使用職業(yè)經(jīng)理人所承擔的風險，已經(jīng)減小了很多。
當然，要真正救贖家族企業(yè)原罪，最重要的是利用世代交替之機，徹底建立起企業(yè)的管理和運行機制，只有機制，才是實施救贖的最有力保障。
家族化企業(yè) ——其實可以長生不老
雖然本文在探討 家族化企業(yè) 的原罪及其救贖，但這并不意味著， 家族化企業(yè) 就一定是“落后”的企業(yè)。事實上，國內(nèi)外許多著名的大公司，都是 家族化企業(yè) ，就是500強企業(yè)中， 家族化企業(yè) 也站了一半以上，很多企業(yè)已經(jīng)是第三代，甚至第四代傳人了。中國的 家族化企業(yè) 不是已經(jīng)衰落，而是方興未艾之勢。
但是，雖然同樣頂著 家族化企業(yè) 這樣同一個名稱，真正能夠做到長生不老的企業(yè)，不管其他方面如何，都有一個特征，那就是用不同的方式，完成了 家族化企業(yè) 原罪的救贖。本人曾經(jīng)服務的一家歐洲公司，就是一個存續(xù)了將近一百年的家族企業(yè)，直到現(xiàn)在，其第四代傳人仍然在公司里面擔任要職，并每年來中國市場進行視察，與之并存的，則是一個非常職業(yè)化的經(jīng)理人班子，和一套嚴格、合理的預算管理體制、投資管理體制和經(jīng)營決策機制。
中國的 家族化企業(yè) 其實完全可以通過自己人“居其正”，職業(yè)經(jīng)理人和專家顧問“居其側(cè)”的方式，在實踐中逐步完成脫胎換骨，真正的做到將所有的社會資源都可以“為我所用”的境界，只要能夠跳出家族資源的限制，進入社會資源共享這個天地， 家族化企業(yè) 的長生不老，就不再是遙遠的奢望，而中國的經(jīng)濟和社會發(fā)展，也必將取得更大的進步。
現(xiàn)在幾乎所有的和企業(yè)有關的人，都會說“人才是企業(yè)之本”，但是退回二十年，中國絕大部分家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，一個規(guī)模極小，社會地位很低，除了創(chuàng)業(yè)激情拿不出任何其他東西來的家族企業(yè)，對于成功的不可把握性和現(xiàn)實的巨大的生存危機，是幾乎不可能吸引到優(yōu)秀人才的，我們至今還能記得上海當時很多的“星期日工程師”，其實正是在人才渴求和人才難得兩難情況下的一種變通。即使到今天，人才作為一種特殊的商品，在進入一個企業(yè)時，也是有價值和價格計算公式的，即：人才價格=工作回報預期大小×回報可能性。用這樣的公式去看當時的家族企業(yè)，未來的回報和回報預期都無法令人相信，在預期很小、風險很大的情況下，只能加大現(xiàn)階段回報成本，提供高工資，而這恰恰是創(chuàng)業(yè)之初的 家族化企業(yè) 最無法承擔的，因而，這樣的情況，造就了 家族化企業(yè) 在創(chuàng)業(yè)階段，只能是“親兄弟+父子兵”的形式。
中國企業(yè)經(jīng)營環(huán)境還同時面臨一個“具有中國特色”的問題，那就是“誠信”的缺失， 家族化企業(yè) 的發(fā)展本身就是“鉆空子”和“搶紅燈”，在第一代家族企業(yè)家的信條中，“誠信”和“合同”這樣的條款，只是自己利用的工具，對于人才，大多數(shù)時候也是抱著這樣的“利用”目的進行赤裸裸的利用。而中國本身就沒有一個職業(yè)經(jīng)理人德歷史傳統(tǒng)，所謂的“仕”大多是具有人生附庸的“不完全人格”者，而所謂的“買辦”“工頭”同樣不具有獨立的人格，這樣的歷史演化到今天，就是所謂的“職業(yè)經(jīng)理人”同樣不具備誠信、敬業(yè)、中立等基本職業(yè)要素，在進入家族企業(yè)后，往往會帶來職業(yè)危機。
如此這般，很多 家族化企業(yè) 和職業(yè)經(jīng)理人在經(jīng)歷過這樣的 “嘗試”之后，必然是雙方都失望，進一步加強了 家族化企業(yè) 用“自己人”的傾向。
上述過程自然產(chǎn)生一個結果，中國的 家族化企業(yè) ，從出生起，就帶著七宗原罪，這七宗原罪是：
一宗罪：企業(yè)習慣“投機取巧”，缺乏做大企業(yè)的“正氣”文化;
二宗罪：地域習慣和觀念形成區(qū)域禁錮，缺乏成為全國性和國際性企業(yè)的理念;
三宗罪：創(chuàng)業(yè)元老固步自封，缺乏退出機制導致企業(yè)整體經(jīng)營水平停滯不前;
四宗罪：空降兵一再“罹難”，造成職業(yè)經(jīng)理人望而卻步，加劇了企業(yè)危機;
六宗罪：家族內(nèi)成員權力義務不清晰，企業(yè)擴大往往伴隨著家族的分裂和背叛;
七宗罪：無法充分授權和分權，企業(yè)面臨規(guī)模瓶頸.
第一代家族企業(yè)領袖——不可能完成的任務
其實，上述七宗原罪，已經(jīng)被很多 家族化企業(yè) 的第一代掌門人所認識，很多還是具有“切膚之痛”的慘痛教訓帶來的認識。但是，由于自身素質(zhì)所限，特別是因為“身陷其中”的迷惑，雖然很多優(yōu)秀者不斷增長見識，參加各種學習和培訓，身邊也不缺各色“高參”（可惜，這些“高參”讓我們在一次看到了“仕”的陰影），但是多年的商場惡戰(zhàn)，已經(jīng)給他們心靈深處烙下了深深的痕跡，按規(guī)矩出牌，對于很多第一代創(chuàng)業(yè)者而言，幾乎就是“自殺”的代名詞。
其次，是家族成員的親情，以及以往共同創(chuàng)業(yè)的艱辛回憶，導致第一代企業(yè)領袖無法在自己的手里完成對于七宗罪的救贖。雖然很多企業(yè)管理研究者都在怪罪第一代創(chuàng)業(yè)者的“素質(zhì)不高”，但是我認為，這決不是問題的根本。隨著企業(yè)的做大，這些第一代創(chuàng)業(yè)者的眼界不斷在開拓，能夠在十多二十年的拼搏之后幸存，他們的素質(zhì)有了質(zhì)的飛躍和變化。同時，由于企業(yè)規(guī)模的擴大，他們所接觸的人的層次也有明顯的變化，思考的問題遠遠超出一般人的想象，這一切都決定了他們其實可能具有完成救贖的眼光，但是缺乏實行救贖的心理正當性和毅力。
再其次，是他們找不到實行救贖的道路。他們接觸的每一個專家都在說需要進行變化，需要進行分權和授權，但是他們的記憶里，分權和授權往往和“被騙”、“被架空”等自己或他人的失敗故事所充滿。這些企業(yè)，大多都嘗試過職業(yè)經(jīng)理人的道路，或者在家族內(nèi)部進行過分工授權，也大多在這上面吃過虧，這樣的經(jīng)歷和心靈記憶，注定了他們不可能成為家族企業(yè)通過職業(yè)經(jīng)理人方式實行救贖的道路之踐行者。
從行為特點來看，第一代創(chuàng)業(yè)者也幾乎沒有自行救贖的可能。由于他們幾乎都是從非常小的企業(yè)起家的，特別是寧波這樣的區(qū)域，大多數(shù)是從很小的加工廠、作坊干起，因此他們會非常關注細節(jié)。正是由于對于細節(jié)的關注，幫助他們在企業(yè)發(fā)展的過程中，不斷把握機會而逐步做大。但是，對于細節(jié)的過份關注，也決定了他們很難具有真正宏觀的戰(zhàn)略眼光，而在對他人授權的同時，本能的習慣于關注細節(jié)，從而不知不覺中，讓下屬的管理權威受到挑戰(zhàn)。我認識的一個企業(yè)主，已經(jīng)是數(shù)十億身家，并且開始建立職業(yè)經(jīng)理人隊伍，但是，他還是在不知不覺中表現(xiàn)出對于細節(jié)的關注習慣，甚至自己辦公桌上的小臺歷、墻上的裝飾畫，也要親自去選購，畢竟，對于細節(jié)和過程的把控，已經(jīng)成為他們生命的一部分。
中國家族企業(yè)的發(fā)展歷程，其實同時也是中國市場化道路的進程，以及建立市場游戲規(guī)則的過程。大多數(shù)第一代創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的過程中，難免會見識，甚至自己做過很多不那么“光明正大”的事情，因而對于他人的誠信和品德，其實會有一種本能的不信任。因此，在進行授權和分權的過程中，無時無刻不在擔心自己的利益會受到損害，其結果也是可想而知。
公正地說，中國缺乏職業(yè)經(jīng)理人機制，以及部分所謂的職業(yè)經(jīng)理人和“專家”在中國企業(yè)職業(yè)化進程中，同樣扮演了不光彩的角色，導致了相當多的 家族化企業(yè) 的停滯不前。別說一個沒有任何誠信記錄，在企業(yè)的行為好壞結果對于自己職業(yè)生涯幾乎沒有影響的所謂職業(yè)經(jīng)理人，在巨大的權力和極小的責任面前將會如何，就連國家倡導的“獨立董事”，最后也成為利益面前不值一提的遮羞布。在這樣的情況下，苛求家族企業(yè)的第一代創(chuàng)業(yè)者單獨完成企業(yè)原罪的救贖，也是不公平的。
不管原因如何，我們可以看到， 家族化企業(yè) 原罪的救贖，靠第一代創(chuàng)業(yè)者是不可能的。于是乎， 家族化企業(yè) 只好在眾說紛紜中，繼續(xù)著自己的家族化之路。
家族化企業(yè) 時代更替——救贖原罪的契機
不過， 家族化企業(yè) 進程在中國已經(jīng)有二十余年，從一個人的自然生理來說，剛好進入了世代交替的時間段。眾多家族企業(yè)的第二代傳人，在九十年代完成了學業(yè)之后，大約在家族企業(yè)中有了十年上下的經(jīng)驗，也已具備了接班的可能。事實上，家族企業(yè)的第二代中的佼佼者，大約在上世紀末本世紀初，已經(jīng)開始走上了接班之路。
家族化企業(yè) 進行世代交替，也恰恰是 家族化企業(yè) 進行原罪救贖的大好時機。
首先，第二代傳人大多具有一定的教育經(jīng)歷，更重要的是當他們進入企業(yè)的時候，企業(yè)已經(jīng)具有一定的規(guī)模，這樣的規(guī)模，決定了企業(yè)的行為方式具有比較大氣、正規(guī)的特點，而踩在老一輩肩上開始看世界的“第一眼”，也幫助他們培養(yǎng)了跨越區(qū)域文化限制的廣闊眼界和“做大事”的沖動。筆者在幾年前，曾經(jīng)服務過江蘇和陜西兩大家族企業(yè)，有幸結識了當時被稱為“四大家族企業(yè)二代傳人”的周總和趙總，他們對于企業(yè)，對于家族企業(yè)對社會的貢獻和作用的見識，確實讓筆者感到欽佩，這樣的二代傳人已經(jīng)具備了接班的實力。當然，一些二代傳人還不可避免的具有眼高手低、志大才疏等缺點，但是這并不影響他們可以跨越上一代，將企業(yè)帶向一個更加成功的境界。
其次，二代傳人由于沒有歷史的感情包袱，可以跨越上一輩所無法逾越的感情關口，對于一些不能跟上企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)業(yè)元老，進行“勸退”。在第一代創(chuàng)業(yè)者的“關注”和“潤滑”下，通過設置金色降落傘、組織顧問班子，以及部分優(yōu)秀的二代替換進入等方式，平穩(wěn)解決第一代創(chuàng)業(yè)元老集體退出的問題。這樣，很多“原罪”的救贖，就有了基本的前提。同時，退出決策和執(zhí)行核心的元老，仍然可以在政府公關、關系協(xié)調(diào)等多方面，對于第二代接班人給以支持。
在進行上述工作的時候，切忌在勸退第一代元老的同時，形成新的“二世祖”階層，進而形成新的“多元”的決策和指揮體系，這樣， 家族化企業(yè) 不但不能完成救贖，反而會在原罪的基礎上滑得更遠。要借機形成“所有權”和“經(jīng)營管理權”的逐步分離，形成董事會制度和執(zhí)行管理層制度，學會分權和授權（即使本階段并沒有外來的職業(yè)經(jīng)理人，內(nèi)部人之間也要形成這樣清晰的劃分），最終建立起科學的決策和管理機制。
事實上，在可能的情況下， 家族化企業(yè) 在進行世代交替的時候，最好不要讓過多的家族成員進入同一個企業(yè)，這樣不但不會形成新的“核心”，反而容易弄得兄弟反目，姐妹成仇。寧波著名企業(yè)家茅理翔先生，在此方面就有很好的先例。他在精心培育“小茅”（茅忠群）的時候，堅決頂住了家族其他成員進入的要求，讓自己的女兒另外創(chuàng)業(yè)，不讓自己的兄弟進入公司（為此甚至在母親面前下跪），最后的結果，是在企業(yè)中真正樹立了一個領導權威，企業(yè)管理的單一性原則得到了維護，企業(yè)也得到了發(fā)展。
在形成了第二代傳人的核心之后，家族企業(yè)最好還是繼續(xù)進行職業(yè)經(jīng)理人的嘗試。這一方面是由于職業(yè)經(jīng)理人階層本身也在成熟，沒有了企業(yè)內(nèi)部過多的關系束縛，職業(yè)經(jīng)理人的作用能夠得到更好的發(fā)揮，另一方面，家族企業(yè)大到一定的程度，也不可能一直只是用自己人，因為很難具備這樣的家族人才儲備，而把社會儲備為我所用，自然天地寬廣得多。隨著市場經(jīng)濟游戲規(guī)則的完善，現(xiàn)在使用職業(yè)經(jīng)理人所承擔的風險，已經(jīng)減小了很多。
當然，要真正救贖家族企業(yè)原罪，最重要的是利用世代交替之機，徹底建立起企業(yè)的管理和運行機制，只有機制，才是實施救贖的最有力保障。
家族化企業(yè) ——其實可以長生不老
雖然本文在探討 家族化企業(yè) 的原罪及其救贖，但這并不意味著， 家族化企業(yè) 就一定是“落后”的企業(yè)。事實上，國內(nèi)外許多著名的大公司，都是 家族化企業(yè) ，就是500強企業(yè)中， 家族化企業(yè) 也站了一半以上，很多企業(yè)已經(jīng)是第三代，甚至第四代傳人了。中國的 家族化企業(yè) 不是已經(jīng)衰落，而是方興未艾之勢。
但是，雖然同樣頂著 家族化企業(yè) 這樣同一個名稱，真正能夠做到長生不老的企業(yè)，不管其他方面如何，都有一個特征，那就是用不同的方式，完成了 家族化企業(yè) 原罪的救贖。本人曾經(jīng)服務的一家歐洲公司，就是一個存續(xù)了將近一百年的家族企業(yè)，直到現(xiàn)在，其第四代傳人仍然在公司里面擔任要職，并每年來中國市場進行視察，與之并存的，則是一個非常職業(yè)化的經(jīng)理人班子，和一套嚴格、合理的預算管理體制、投資管理體制和經(jīng)營決策機制。
中國的 家族化企業(yè) 其實完全可以通過自己人“居其正”，職業(yè)經(jīng)理人和專家顧問“居其側(cè)”的方式，在實踐中逐步完成脫胎換骨，真正的做到將所有的社會資源都可以“為我所用”的境界，只要能夠跳出家族資源的限制，進入社會資源共享這個天地， 家族化企業(yè) 的長生不老，就不再是遙遠的奢望，而中國的經(jīng)濟和社會發(fā)展，也必將取得更大的進步。
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本文來源： 家族化企業(yè)的七宗“原罪”及由來
