在2016聯(lián)商網(wǎng)大會上，名創(chuàng)優(yōu)品全球聯(lián)合創(chuàng)始人葉國富、樂城股份總經(jīng)理王衛(wèi)等高管大聲疾呼實體店應該做好自身，仍大有空間;其中王衛(wèi)一句“90％的實體商業(yè)被10％的電商忽悠去做電商了”更引發(fā)深思；聯(lián)商網(wǎng)發(fā)起全行業(yè)大討論，探討“實體店是否該大力開拓全渠道銷售，還是要把實體店自身先做強？”。
　　 步步高 集團購物中心事業(yè)群高級運營總監(jiān)、云猴數(shù)據(jù)總經(jīng)理楊軍也發(fā)文向聯(lián)商網(wǎng)闡述了他的觀點：

　　聯(lián)商網(wǎng)2016年一場火爆成功的大會引發(fā)了一個熱議的話題——“實體店的全渠道變革”之路在哪里？
　　在談對這個話題的觀點之前，我想說說一直以來的一個疑惑：賣白菜的為什么到全世界去說賣豬，難道真的因為互聯(lián)網(wǎng)是一頭很會拱白菜的豬？憑什么羊毛出在狗身上，豬來買單？這些適合資本市場講故事的互聯(lián)網(wǎng)邏輯真的適合實體店嗎？
　　中國的實體店一直以來依然是零售業(yè)最重要也是最主要的渠道之一，九成江山的天下，實體店渠道的商業(yè)形態(tài)也是非常多樣，而且隨著這幾年商業(yè)地產(chǎn)和城市綜合體的蓬勃發(fā)展，越來越多業(yè)態(tài)創(chuàng)新和突破性的顛覆在實體店渠道涌現(xiàn)，被熱議的百盛優(yōu)客、名創(chuàng)優(yōu)品、蘇州誠品等等，都是實體店業(yè)態(tài)創(chuàng)新的新模范。
　　為什么一定要對實體店去說全渠道呢？難道是實體店這個擁有豐富多彩場景和體驗模式的渠道真的就失去未來了嗎？我想很多人的答案肯定不會認同互聯(lián)網(wǎng)和實體店這兩個渠道之間存在誰打敗誰的問題。新商業(yè)的未來肯定不會支持實體店固守陳舊的買賣商品的思維，也不會贊同互聯(lián)網(wǎng)可以徹底擊穿實體店賴以生存的“消費者”與“供應鏈”的生態(tài)命脈。
　　這幾年雖然經(jīng)濟一直處于低迷，春節(jié)回到自認為經(jīng)濟發(fā)達的富饒江南，在城市中心看到大量關門倒閉的街鋪，我也陷入了深深的沉思。實體店真的不行了嗎？這幾年商業(yè)領域非常熱鬧，爭議性的話題越來越尖銳，互聯(lián)網(wǎng)和實體店的口水仗也是越來越?jīng)]有底線，實體店的動物世界和互聯(lián)網(wǎng)的動物世界已然展開了捉對廝殺，每一次促銷都是一場大戲，讓中國的消費者過足了購物癮，也確實沒有人去管泡泡吹的已經(jīng)無限大到即將破滅的危險。
O2O這個概念，很顯然是互聯(lián)網(wǎng)忽悠實體店的一場“大騙局”，以致于實體店和互聯(lián)網(wǎng)很多超級大佬之間展開了一場場互抱大腿的運動。然而結果又如何？
　　這種超級大佬之間的合作不會一帆風順，我們暫且不必下結論。看看騰百萬合作快兩年了，至今未有實際項目落地，飛凡平臺也沒有看到騰訊百度的身影；而更早在2013年5月開始的阿里銀泰合作，收效甚微；2015年一度火爆的阿里蘇寧合作，也僅僅只讓我們看到了一場針對京東的促銷和公關鬧劇，還有京東永輝的股權合作到底讓雙方得到了什么？誠意合作？還是各懷鬼胎？似乎全渠道模式的探索已經(jīng)突破了線上企業(yè)和線下企業(yè)之間的一條鴻溝，而我卻在想，對于安分守己的實體店陣營而言，全渠道是否又是電商對　　實體店的一場“新騙局”？
　　實際線上企業(yè)想改造線下企業(yè)的難度巨大，但往往這種合作里，線上企業(yè)又想占據(jù)主動地位，相對強勢，這對整合融并來講，不是那么容易的事。不過現(xiàn)在情況又變復雜了，永輝是得到了京東投資入股，成為核心股東，而阿里蘇寧是相互持股，阿里更到高達20％，雖然也只是核心股東，但是意義完全不一樣。雖然整合不易，但是看得出阿里蘇寧態(tài)度更堅決。不過這還是會有一個二次博弈的過程，我相信線上企業(yè)不會甘心成為二股東，線下企業(yè)也不會拱手讓出控制權，永輝若因信息化交出本地供應鏈及本地客群數(shù)據(jù)會比較被動，蘇寧信息化不差，和阿里博弈應該會比較激烈。
　　京東阿里連續(xù)拿出大資本來獲取線下零售商的股權，這說明線上企業(yè)也逐漸認同其擴展受限于零售商的本地化供應鏈、本地化客群和本地化物流的控制。再加上目前零售的區(qū)域代理銷售模式的利益鏈暫時無法改變，實際實體零售商的壁壘還是存在的，京東阿里的所為，一是打擊實體店的信心瓦解實體店聯(lián)合陣營，二是和實體零售大佬合作，試水掌控本地化資源。我覺得這才是實體店未來面臨線上競爭的最大挑戰(zhàn)。因為自己沒有信息化和數(shù)據(jù)化的能力，把自己無比巨大的隱形資產(chǎn)拱手讓人，實體店一方被逐步蠶食的風險非常大。本人揣測京東和阿里拿出那么多錢，甘心做二股東的目的是什么，想來想去，只有這一點，利用已經(jīng)成型的全國平臺的資本優(yōu)勢，逐步吞并諸侯，否則何為？為實體店零售業(yè)發(fā)展做善事？只能呵呵。
　　毫無疑問，這些大佬合作事件的發(fā)生已經(jīng)改變中國零售業(yè)的格局，將以前線上線下兩個陣營博弈的局面顛覆，以往看似老死不相往來的事情已經(jīng)不再可能了，實體店陣營中互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的跟隨者會越來越多，一類是厭倦實體商業(yè)拱手讓出控制權的，一類是野心勃勃與虎謀皮的，還有一類是逐漸走出觀望最終選擇站隊的。也就是說，全渠道這個問題確實對于實體店而言，確實已經(jīng)無法回避。
　　我想從以下6個方面，談談我對全渠道的觀點——
　　一、商業(yè)發(fā)展的本質問題不解決，何談全渠道？
　　對于實體店而言，最初支撐商業(yè)發(fā)展的本質是商品買賣關系，全渠道固然好，可以線上線下多渠道向消費者推廣和銷售，可是，實體零售商僅僅只是一個渠道而已，并沒有掌握供應鏈，雖然也有很多零售商在推進自營品牌的建設和原來地采購能力的提升，但是因為買手賣手專業(yè)能力和操作經(jīng)驗的欠缺，在實體店自營模式上折戟的零售商不在少數(shù)。
在中國，零售商的自營比例能在5％以上，已經(jīng)屬于非常優(yōu)秀了，而在歐美，高達50％以上的自營比例讓人驚嘆。中國歷來的區(qū)域代理的供應鏈模式，短期內怎能改變？零售商對于原產(chǎn)地商品的控制權實在少的可憐。沒有自營或原產(chǎn)地采購能力，實體店渠道哪里有定價權和瘋狂補貼促銷的能力。
　　好消息是，實體店的商業(yè)發(fā)展本質已經(jīng)從商品經(jīng)營在向顧客經(jīng)營轉變，商業(yè)形態(tài)推陳出新，讓行業(yè)重新充滿生機，然后路漫漫其修遠兮，有未來，非坦途。
　　二、實體店目前的業(yè)績低迷，真的是來自電商的沖擊？
　　實體零售企業(yè)要看到，自身和互聯(lián)網(wǎng)平臺存在差異：第一，和顧客之間溝通的語言有差別。互聯(lián)網(wǎng)和顧客溝通的是商品，實體店和顧客溝通的是折扣信息。第二，實體店和顧客溝通的渠道落后，還是短信、電話或者鋪天蓋地的海報，而互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)可以沒有時間限制通過你的會員ID或手機號碼向你精準推送商品、活動信息。實體店最大的痛點是和消費者的連接方式——如何讓流量變現(xiàn)，就是如何把商品、顧客和交易方式都數(shù)據(jù)化。
　　實際上，很多實體零售商尤其是地方性龍頭企業(yè)目前依然沒有做電商，什么互聯(lián)網(wǎng)動作都沒有，跟互聯(lián)網(wǎng)沒有任何關系，但生意依然照做，生意還是很好。實體店并沒有因為互聯(lián)網(wǎng)的沖擊而使市場份額受到很大影響，每天還是有這么多人進店消費。全中國也沒有一家零售企業(yè)有30％以上的下降。
　　或者說互聯(lián)網(wǎng)平臺的沖擊并不是毀滅性的。目前零售企業(yè)的業(yè)績低迷，除開經(jīng)濟形勢以外，就是我們的顧客經(jīng)營模式落后所產(chǎn)生的交易效率極低造成的。供應鏈問題還不是首當其沖的，否則，實體店的商品不行，怎么可能還有9成江山在手。如果互聯(lián)網(wǎng)商品行，怎么還會存在假貨泛濫。
　　三、消費者在哪里？全渠道就在哪里
　　時代在變化，消費者的變化更大。互聯(lián)網(wǎng)平臺以流量估值，一個有效顧客可以達到300元以上的價值。實體店擁有自然的流量優(yōu)勢，無論是交易流量還是進店客流，實體店還是具備優(yōu)勢的，這部分有線下店體驗習慣的消費者，互聯(lián)網(wǎng)平臺還不是那么容易能搶去的。
　　未來，線上線下爭奪消費者的焦點是8090年代的，但是他們這群人并不是可以完全依靠互聯(lián)網(wǎng)生活的，他們還需要面對面的社交，需要通過觸覺和心靈交流。
　　而且，實體店最大的優(yōu)勢是流量成本還很低。實體店營銷費用是按商場經(jīng)營業(yè)績的1％至3％來預算的，一般是2％左右。比如按1年10億銷售計算，至少進店的顧客在2000萬人至3000萬人，分攤到人均引客成本只要0.5元/人，但線上電商平臺的引流成本目前已不會少于50元/人，這還僅僅是點擊，要有交易的話成本會更高。
　　其實對于實體店而言，全渠道的產(chǎn)生是因消費模式的迭代而產(chǎn)生的，消費者在哪里？全渠道就是因消費者需求而生的。
　　消費者做出購買決策的時候，是不知道實體店商家有什么好商品。實體店的普遍做法是印個DM，發(fā)到消費者手里或許都已經(jīng)過了促銷時效，是沒有效率的傳統(tǒng)方式，是落后的方式。好的商品語言形成能夠幫助顧客形成交易抉擇。比如說門店采購進100件美國西柚，面對金卡會員，我們說這是針對VIP顧客推出的專屬線上商品體驗，限量100件。顧客第一次沒有決策，我們再告訴他第二次、第三次，到告訴他第三次時，顧客會不會選擇？電商就是多了不少手段幫助消費者，誘使顧客產(chǎn)生決策，這是互聯(lián)網(wǎng)最牛的地方。
渠道的價值就是在于幫助消費者在各種方式和通道中做出交易決策。
　　四、顧客數(shù)字化是實體店最大的挑戰(zhàn)
　　實體店的互聯(lián)網(wǎng)轉型是必須數(shù)字化顧客、數(shù)字化賬戶、數(shù)字化商品3個步驟完成后去實現(xiàn)和消費者的商品語言交流，再通過數(shù)字化賬戶的支付服務來體現(xiàn)交易價值，那才能實現(xiàn)全渠道的閉環(huán)模式。
　　實體店必須要做一個線上模式的中間橋梁，總歸是要有一種和顧客的移動互聯(lián)網(wǎng)連接方式，不管是APP，還是微信，我們要知道顧客喜歡什么，讓商品和顧客交流。在顧客、商品和商家之間建筑起中間橋梁，最終實現(xiàn)數(shù)字化會員的共享平臺。
　　會員數(shù)據(jù)化后的結果相當于建立會員直銷平臺，讓商品精準的找到顧客，進而提升運營、營銷效率；會員數(shù)據(jù)化也能讓企業(yè)擁有進行市場化調價的杠桿。因消費者的交易來決定價格，才能有效管控促銷成本提升利潤。
　　顧客數(shù)字化將是實體店很大的挑戰(zhàn)，不僅僅是信息化能力的建設難度，最難的是數(shù)字化顧客的經(jīng)營模式，將徹底顛覆傳統(tǒng)零售企業(yè)的營采銷管理模式，讓自下而上所有人的工作習慣產(chǎn)生很大變化，人的慣性是拒絕改變，于是在數(shù)字化平臺落地方面，將會有各種各樣無比巨大的阻力，這些阻力要被突破，非常困難，而沒有完成顧客的數(shù)字化ID統(tǒng)一，全渠道就是一句空話。
　　五、實體店O+O全渠道升級的最大阻礙在哪里？
　　現(xiàn)在實體零售業(yè)說陷入到了行業(yè)迷局，所有人都在說要回歸“商業(yè)的本質”，但什么才是商業(yè)的本質？大家都熟知的是商品和服務，我想定義為“消費者和供應鏈”。
　　我比較認同O+O的實體店互聯(lián)網(wǎng)變革模式，但我認為這兩個O，上面的這個O是擁有數(shù)字化身份識別和數(shù)字化支付賬戶的消費者，而不是大多人認為的互聯(lián)網(wǎng)電商，下面的這個O是數(shù)字化發(fā)展的實體店渠道和供應鏈。
　　只有對這兩個O有基于實體店的清晰認知，才能明辨零售業(yè)全渠道發(fā)展的出路在哪里。其實，實體店的優(yōu)勢和劣勢都非常明確。其優(yōu)勢在于：本地供應鏈，市場份額并沒有大量下降，供應鏈格局不會輕易被打破以及天生的低成本流量優(yōu)勢。但實體店的劣勢在于：實體店和消費者溝通的語言和方式是錯誤的，效率極差；供應鏈掌控和價格話語權非常薄弱。這兩個原因就是實體店全渠道升級的重要阻礙。
　　大多數(shù)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化策略只是簡單地把商品往線上搬？
　　實體店的互聯(lián)網(wǎng)化不能去做衰退趨勢中毫無前途的B2C電商平臺，而是要借助于互聯(lián)網(wǎng)技術手段改造原有的低效基因，降低成本、提升經(jīng)營和營銷效率。實體店的最大經(jīng)營成本對超市來說是損耗、周轉成本，對百貨來說是商品的周期管理和促銷成本，這也是實體店全渠道升級的重要阻礙。
　　零售場景中，最終吸引顧客成交的一定不是價格，而是商品本身。互聯(lián)網(wǎng)平臺有很多手段和方式幫助消費者做出交易決策，而實體店只有一種手段，那就是滿減打折，這同樣是實體店全渠道升級的重要阻礙。
　　六、 本地化策略才是實體店全渠道轉型的戰(zhàn)略機會
　　毫無疑問，實體店們必須當機立斷，在自己的省區(qū)陣地建起防御工事，搭建各自在主力省的壁壘，全國范圍內也要合眾連橫，所有區(qū)域零售商都有機會做本地的阿里京東，每個省的人口總數(shù)與社零總額規(guī)模都非常巨大，我們都很有機會。
　　而做到這個需要我們的本地供應鏈非常強勢，當然加強全球供應鏈就更有吸引力了，還需要我們有強大的電商平臺化技術支撐，提供線上、線下的供應鏈服務，有強大的消費者管理和營銷的數(shù)據(jù)平臺，提供本地化客群資源服務與兼?zhèn)錉I銷工具的移動端，提供本地化的物流解決方案，能夠達到最后一百米的高效低成本配送。中國零售業(yè)目前還是群雄割據(jù)的態(tài)勢，而區(qū)域零售商的優(yōu)勢還是在本地，這也是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)落下來的難點，我們必須先在本地足夠強大到敵人難以進犯，才能確保全渠道變革的成功。
　　在全渠道的思考之下，我從兩個角度給各位建言：
　　一、中國的商業(yè)發(fā)展很有未來，很值得憧憬——
　　首先我們還有廣闊的三四線城市、縣級城市和幅員遼闊的農(nóng)村市場等著我們去發(fā)展現(xiàn)代商業(yè)，引入來自國內外的商品和服務，提升生活品質；
　　其次，電商平臺的發(fā)展、大數(shù)據(jù)應用的不斷涌現(xiàn)以及未來類似人工智能、物聯(lián)技術等新科技新技術的廣泛運用，將讓商業(yè)打破時空局限插上騰飛的翅膀；
　　第三，中國商業(yè)的商品自有化才剛剛開始，大多數(shù)零售商的自營商品比例不超過5％，超過10％的就算優(yōu)秀的，而歐美已經(jīng)超過50％，越來越多來自世界或中國的原產(chǎn)地商品將出現(xiàn)在零售商的倉庫里，商店的貨架上，消費者的購物車里；
　　第四，中國零售業(yè)因供應鏈格局而導致群雄割據(jù)，于是會有很多地方零售巨頭，但是目前供應鏈的區(qū)域供貨、區(qū)域定價、區(qū)域銷售模式已經(jīng)在互聯(lián)網(wǎng)沖擊下不那么牢固了，雖然短期內不會逆轉，但是長期來看，供應鏈格局已經(jīng)不是零售業(yè)發(fā)展的阻礙了，所以將來會出現(xiàn)更多商業(yè)并購案例，大型零售集團的機會更多。
　　二、零售業(yè)經(jīng)營的思路需要有一波陣痛式的調整——
　　單純商品買賣和購物消費模式不再有持續(xù)吸客和盈利能力，現(xiàn)在的消費者：強調品質，強調效率，強調體驗。
　　以前是招商決定定位，運營決定業(yè)績，現(xiàn)在卻是規(guī)劃設計決定定位，招商決定業(yè)績，運營和服務決定消費者。
　　百貨超市的營銷方式是打折打折，買買買，賣賣賣；
購物中心的營銷方式是活動活動，社交社交，客流客流。
　　會員的概念要重新定義：進賣場的顧客都要變成會員，抓客手段越來越多，會員注冊越來越方便，購物消費的顧客升級為粉絲，粉絲群體化就是社群營銷。
　　傳統(tǒng)零售不是需要做電商，而是需要學習電商的商品和服務模式，電商的溝通效率，銷售效率和交易效率都是實體零售所缺少的，我們需要改變的是在這些方面。
　　與消費者的溝通是目前我們實體店做的很差的一點，短信電話DM等等，方式和效率都很低，我們需要新技術運用來改善，社交化、娛樂化、生活化是未來顧客互動的關鍵。
　　實體店服務的提升將成為核心競爭力，免費化、人性化、生活細節(jié)是提升服務的關鍵。

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本文來源： 步步高楊軍：“全渠道”難道又是一場“新騙局”？