有的時候，漲價也不是壞事，比如說 星巴克 就屬于“漲漲更健康”型。
這是由一杯咖啡帶來的思考。
　　自從1999年 星巴克 進入中國市場后，這只來自美國西雅圖的綠色雙尾美人魚，幾乎成為了時尚、高端、小資的代名詞，而咖啡這種在國外很普通的飲料，在很長時間內(nèi)成為了國人身份和品位的象征。
　　6月16日 星巴克 進行了內(nèi)地門店的全面提價。部分飲品上漲1-2元，雖然自帶隨行杯的減免政策由之前的減2元變成減3元。但這不能完全抵消漲價所帶來購買成本上漲，畢竟帶個空杯子出門確實有失“體面”。
　　 星巴克 方面稱，本次漲價是對各種本地營運成本和市場動態(tài)進行了認真評估和考量后做出的定價策略。其因素包括租金、物流、門店設(shè)施、人力、產(chǎn)品研發(fā)和顧客體驗創(chuàng)新等各個方面。
　　 星巴克 上一次漲價還是在2012年，當時在一項接近兩萬人的網(wǎng)絡(luò)調(diào)查中顯示，盡管52%的人認為 星巴克 在華獲得暴利，但是同時仍有超過46%的人明確表示“仍會選擇去 星巴克 消費”。
　　目前， 星巴克 在全球擁有30萬名雇員和2萬多家咖啡店，成為了名副其實的咖啡帝國。據(jù) 星巴克 年報數(shù)據(jù)顯示，以中國為代表的亞太地區(qū)，2015財年凈收入為24億美元，比2014年激增了112%，并且首次超過了 星巴克 在歐洲、中東及非洲的凈收入(12.2億美元)。另據(jù) 星巴克 2016年第二財季報告顯示，當季集團全球的同店銷售增長6%，總收入為49.9億美元，凈利潤5.751億美元，同比增長16%。
　　這也表明， 星巴克 在中國市場保持了高速增長，而且在中國業(yè)務(wù)強勁增長下， 星巴克 進一步擴大和鞏固了整個集團在全球范圍內(nèi)的領(lǐng)先地位。
　　”調(diào)價是企業(yè)的正常行為，此次 星巴克 漲價的幅度只有6%到8%，不算高。”中國品牌研究院研究員朱丹蓬表示，但是服務(wù)能不能跟上、體驗和氛圍是否讓消費者覺得物有所值，才是提價后的 星巴克 需要注意的地方，“畢竟 星巴克 除了賣咖啡，還要滿足部分消費者的情感訴求”。
　　你看， 星巴克 不僅僅滿足了我們味蕾的需求，連情感訴求都一并滿足了。總之， 星巴克 在中國的生意是越做越大且越做越好。
　　不過相比之下，中國O2O企業(yè)無論是平臺型公司還是垂直型公司日子似乎都沒有這么好過。“吃相難看”是O2O企業(yè)的一大特點。動輒花費幾億人民幣來補貼吸引用戶并沒有給他們帶來預期內(nèi)的增長。尤其是在用戶忠誠度方面，這種簡單粗暴的的推廣模式導致了用戶一沒補貼立刻棄用，一言不合立刻卸載。
　　 星巴克 漲價、不做外賣，大、中、小杯也讓人傻傻分不清楚。如果用互聯(lián)網(wǎng)的語言說就是，根本不顧及用戶體驗。但是這種不近情理的體驗，仍然讓用戶追捧不已。可見這種“病態(tài)”的時尚好像真的有它獨一無二的地方。

　　那么 星巴克 在華成功的四大法寶究竟是什么呢?
　　1、長線布局，不做激進的巨人
從99年進入中國市場后， 星巴克 通過18年的運營。已經(jīng)在中國的100多個城市中開設(shè)了2100余家連鎖店，而在未來五年時間里， 星巴克 計劃每年在中國新開500家連鎖店。這些數(shù)字是 星巴克 的董事長兼CEO舒爾茨在進入中國市場時絕對不敢想的。“如果有一天我們在中國市場上的連鎖店數(shù)量超過了美國連鎖店的數(shù)量，那么我不會對此感到意外。”舒爾茨在接受CNBC采訪時說道。
　　舒爾茨曾滿懷信心地指出：“中國的中產(chǎn)階級在10年內(nèi)，將從3億增長到6億人，而我們在這里做了長線布局。”這里的布局指的是讓用戶在早上養(yǎng)成喝咖啡的“好習慣”。 而這一布局已經(jīng)開始初見成效。
　　 星巴克 已經(jīng)從白領(lǐng)層面逐漸拓展到學生群體，在北上廣的街頭，大學生、高中生甚至初中生拿著一杯 星巴克 在正常不過。套用一句話， 星巴克 已經(jīng)成為了中國年輕人的第一杯咖啡。
　　2、線下服務(wù)，第三空間受追捧
　　舒爾茨之所以能把賣“咖啡豆”的 星巴克 改成賣“咖啡”的 星巴克 ，這與他的一次經(jīng)歷非常有關(guān)。1983年在他加入 星巴克 一年后(此時的 星巴克 還是賣咖啡豆的企業(yè)喔)，舒爾茨有機會去米蘭出差。當他走入當?shù)氐囊患铱Х劝桑鹊谝槐獯罄隳炭Х葧r，就形成了創(chuàng)辦我們今天所見到的 星巴克 的設(shè)想：
　　“原來放松的氣氛、交誼的空間、心情的轉(zhuǎn)換，才是咖啡館真正吸引顧客一來再來的精髓。大家要的不是喝一杯咖啡，而是渴望享受咖啡的時刻。這才是 星巴克 要做的。那時我真是心情澎湃，”
　　他后來回憶說，“美國還沒有這種東西，我預感到自己將會大有作為。”可見，中國人迷戀 星巴克 的店面環(huán)境，正中了舒爾茨的下懷。
　　讓咖啡屋成為人們的“第三空間”是 星巴克 最為重要的理念之一，對于不少白領(lǐng)人群來說，出來談個事兒如果不去 星巴克 簡直想不出能去的第二個地方，而據(jù)市場研究機構(gòu)歐睿國際(Euromonitor International)統(tǒng)計，2015年， 星巴克 占領(lǐng)了中國高品質(zhì)咖啡連鎖店73.3%的市場份額，把麥咖啡(9.3%)、Costa(9%)遠遠甩在了身后。這也就是說 星巴克 真的是牛到了沒有對手。
　　3、做最擅長的事情，樹立核心價值
　　眾所周知，中國人的傳統(tǒng)是喝茶不喝咖啡，但 星巴克 竟然在中國賣了18年咖啡。而且為了滿足區(qū)域性需求， 星巴克 也正在嘗試改變，“按照 星巴克 的整體規(guī)劃，2016年下半年會將 星巴克 旗下茶飲料品牌Teavana帶入包括中國市場在內(nèi)的亞太地區(qū)，但不會為上述品牌設(shè)立單獨的門店，Teavana將作為現(xiàn)有 星巴克 門店除咖啡外的一個補充產(chǎn)品”。
　　 星巴克 負責人還特別強調(diào)， 星巴克 一直以來只專注于咖啡業(yè)務(wù)，其所有的一些衍生品，如茶、食品、甜點、果汁都是配合其咖啡銷售，是希望消費者在享用咖啡的同時，也有別的可以選擇。
　　顯然 星巴克 這樣做有討好中國用戶的嫌疑，但無論是在飲料品種還是店面選址方面。歸根結(jié)底，其初心未變， 星巴克 所做的一切都是以咖啡為核心，其他最多只是補充而已。這種持續(xù)性的“專注”也讓 星巴克 在用戶心中成了咖啡品牌的首選的品牌。
　　4、腳踏實地的做企業(yè)，不求冒進
　　 星巴克 在中國如此成功，但跟移動互聯(lián)網(wǎng)幾乎沒有產(chǎn)生任何交集，這家不外賣、不接受支付寶和微信支付的咖啡店，似乎有點與世隔絕。但仔細想來謹慎對待這些所謂的“需求”，也讓 星巴克 擁有了更穩(wěn)定的發(fā)展，保證了其他商業(yè)鏈條的合理性。
　　外賣：勢必增加人工成本(咖啡師+送餐員)和維護成本(APP功能開發(fā)及支付安全維護)。就算一個門店通過外賣每天多賣出幾十杯外賣，如果核算上所需要增加的成本， 星巴克 明顯是不劃算的。
　　支付：目前， 星巴克 現(xiàn)在除了現(xiàn)金、星禮卡、銀行卡、蘋果支付還沒有其他的支付方式，這種看似很冷血的做法實際上保護了 星巴克 的會員體系的健康和現(xiàn)金流的通暢。而且現(xiàn)有支付渠道足以滿足大多數(shù)人。
　　以上兩點可以看出， 星巴克 雖然保持了業(yè)績上的高速增長，但是在每一個細節(jié)方面都進行了很縝密的思考。甚至說有點過于保守。這樣做雖然會流失一部分用戶，但是從理性角度來看，無論你做的維度有多么的豐滿，都有不能滿足的一小部分群體。
　　如果開通外賣、開通各種支付，其人力和精力的損耗，勢必會提升成本并影響線下店面的實際體驗。在這一點上， 星巴克 的這種“死板”反而收到了意外的成效。
相比 星巴克 ，中國的O2O市場有哪些不足?
　　反觀中國的O2O市場，在合并潮之后雖然風光不再，但無論是平臺企業(yè)還是垂直企業(yè)，跟 星巴克 相比我們?nèi)匀淮嬖谀膬蓚€致命的弱點?
　　1、偽命題：用補貼吸引用戶
　　無論是BAT級別的巨獸還是創(chuàng)業(yè)公司，用補貼(紅包)拉攏客戶似乎成為了唯一的手段。這種毒品式的方法，讓所有人上癮。一方面讓企業(yè)停不下來，因為一旦失去補貼，用戶的數(shù)量和活躍基本是斷崖式下跌。另一方面用戶也在被這種方式洗腦，似乎沒有補貼就沒有了動力。
　　有業(yè)內(nèi)人士爆料，在去年P(guān)2P火熱的時候，某平臺燒錢獲客平均成本已經(jīng)達到250元/人，但這種高投入沒有形成高轉(zhuǎn)化率，通過后臺的計算，就算用如此大的成本吸引來的用戶其轉(zhuǎn)化率僅30%。這不僅沒有幫助企業(yè)成長，反而拖累了企業(yè)的發(fā)展。
　　而在出行、外賣、金融等與老百姓息息相關(guān)的行業(yè)中，燒錢已經(jīng)成了拉攏客戶最簡單有效的方法。馬化騰在談到滴滴和快的合并時說：“兩家(滴滴、快的)融的錢都燒的差不多了，如果再融四五億美金繼續(xù)燒，似乎也沒什么意思“。實際上這也是他和馬云很久之前就達成的共識，覺得沒必要繼續(xù)拼下去了。
　　馬化騰坦言：“斗到最后發(fā)現(xiàn)其實斗也沒用，誰也不能把誰干掉，誰投的公司也不能把對手投的公司干掉，這種爭斗是不正常不健康的，沒有必要。”最后的結(jié)果我們都知道，兩家企業(yè)以合并的方式，結(jié)束了這場請全國人民打車的戰(zhàn)爭。
　　作為BAT中的另外一個巨頭，百度雖然反應比較慢但是也嗅到了O2O領(lǐng)域的商機，在收購糯米一年后，李彥宏迫于市場的壓力下宣布對糯米進行200億現(xiàn)金的投入，不過隨著美團點評的合并，團購市場格局已定。這200億的預算投入也失去了其本身的意義。隨后百度開始調(diào)轉(zhuǎn)方向，開始像互聯(lián)網(wǎng)金融和無人駕駛方面發(fā)力。
　　截止到目前，除了滴滴出行仍在跟Uber繼續(xù)爭奪中國市場外，其他行業(yè)的O2O補貼大戰(zhàn)基本已經(jīng)暫停，大多數(shù)行業(yè)的競爭者都在資本的撮合下通過合并的方式成為了壟斷者，但是燒錢積累的客戶最后去哪了?可能用戶把省下的錢都去買 星巴克 了吧。

　　2、假剛需：市場熱錢太多
　　雖然O2O市場已經(jīng)趨于平穩(wěn)，但是能拿到融資的仍有不少，從廣義上來看，需求無處不在。但是在生意人眼中，剛需才是驅(qū)動市場的唯一原動力，在市場上熱錢的涌入下，不少需求在某些創(chuàng)始人的PPT中都成了剛需。比如O2O里最典型的上門服務(wù)，其中包括上門洗車、上門給人洗腳和上門給狗洗澡等。對于這種有需求但不是剛需的領(lǐng)域，我給他定義成假剛需。
　　以上門美甲為例，起初這種模式打破了美甲師低收入的頑疾，讓手藝人的價值能獲得更好的回報。這種上門美甲的需求確實存在，但我看未必能給它定義成剛需。隨著O2O的深入，這種模式的弊端逐漸顯現(xiàn)。
　　一個美甲師拎著幾十斤重的箱子一天最多服務(wù)4-5位客戶，從數(shù)量上來看遠不及在店面工作，雖然客單價高于傳統(tǒng)店面，但是在交通和其他方面的損耗都抵消了一部分收入。而且平臺的補貼和客源并不穩(wěn)定，這也都影響了美甲師的收入。在經(jīng)歷欠薪，裁員后，不少平臺的美甲師還是覺得回歸門店更靠譜。
　　有一個小插曲，曾有客戶好奇，為何河貍家的美甲師整整工作6小時卻不用上廁所，而河貍家給出的解釋是，這是河貍家在對美甲師進行培訓時，為提高服務(wù)質(zhì)量而做的規(guī)定，即在上門服務(wù)前解決問題，少喝水，不要在客戶家上廁所，否則容易給客戶留下壞印象。
　　我們真是太努力了，為了讓用戶舒心，手藝人連水都不敢喝，但就這樣也沒能阻止這種服務(wù)的衰敗和人員的流失。類似這種的假剛需太多，比如上門給人洗腳。這些O2O的創(chuàng)始人似乎不明白洗腳其實是一種社交需求，試問哪個男人愿意當著老婆孩子或者父母的面兒，在家讓別人給自己洗腳?
　　那么O2O企業(yè)應該怎么做?
　　這還要深挖它的本質(zhì)及特性。在這里我們要進行三點的建議：
　　1、做好線下服務(wù)的連接器
　　O2O是指將線下的商業(yè)機會與線上的互聯(lián)網(wǎng)平臺結(jié)合，讓互聯(lián)網(wǎng)成為整個交易中的交易平臺。說白了就是起到了一個連接器的作用，用線上平臺連接人與服務(wù)。既然是連接器就不要總想著搶“主角”的風頭。
　　這里做的比較好的是大眾點評，從查詢、預定、消費到評價提供了完整的信息服務(wù)并始終貫穿整個消費環(huán)節(jié)。但它不會讓你感覺到厭煩或搶眼，因為你對平臺的需求完全是自發(fā)的。
　　而針對餐飲、電影、出行這樣的高頻低價行業(yè)，連接器的本質(zhì)就是擴大服務(wù)層面，提供多種維度的個性化服務(wù)，當然這里還要進行品質(zhì)的把控，尤其是像出行這樣的領(lǐng)域，不少平臺都爆出過司機，車輛，騷擾等問題，這些也都考驗了一個平臺作為連接器是否合格的重要標準。對于線下品控的把握O2O企業(yè)面臨的問題還有很多。但首先連接器的責任不能忘。
　　2、賦能商家，實現(xiàn)合作共贏
　　馬云在2015年提出了從IT到DT的概念，簡單來說IT時代以“我“為中心，DT時代則以“別人”為中心，讓別人更強大，開放和承擔更多的責任。他相信未來的20年，哪些互聯(lián)網(wǎng)公司如果不能和傳統(tǒng)行業(yè)進行完美結(jié)合，哪些互聯(lián)網(wǎng)公司將不會活得很好，同樣哪些傳統(tǒng)企業(yè)假設(shè)不和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、思想進行融合，他相信這些傳統(tǒng)行業(yè)、企業(yè)也活不久。
　　作為O2O最重要的一環(huán)，線下體驗才是用戶是否會進行“復購”重要依據(jù)。這里賦能起到的作用就格外的重要。賦能就是要幫助商家或手藝人，獲取更好的收入，從而驅(qū)使他們提供更好的服務(wù)以吸引客流，從而形成商業(yè)上的完整閉環(huán)。
　　既然賦能就要想辦法把客戶從線上導流到線下，讓查詢變成轉(zhuǎn)化，而不要總想著我的平臺能從中得到什么。從更高的眼光來看，平臺先給商家賦能，商家自然會賦能平臺流量和價值。
　　3、大數(shù)據(jù)是方向不是空話
　　互聯(lián)網(wǎng)區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)的最大區(qū)別就是擁有海量的真實行為數(shù)據(jù)，通過分析這些大數(shù)據(jù)，O2O平臺可以知道比較準確地用戶畫像和潛在需求。在這點上今日頭條是一個非常典型的例子，雖然不是O2O企業(yè)，但是今日頭條的千人千面模式，已經(jīng)成了現(xiàn)在及未來一段時間的主流。
　　作為O2O企業(yè)，在擁有真實數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，推出千人千面的個性化服務(wù)信息是一條必走之路。比如看電影，有的人在乎價格、有的在乎體驗，如果平臺仍是千篇一律的信息展現(xiàn)，之前提到的賦能就沒有任何用武之地。
　　受到手機屏幕和碎片化的限制，用戶在移動時代對信息有了更高的要求。如果準確的信息不能及時的出現(xiàn)在屏幕上，那錯過的生意和用戶忠誠度是多少補貼也不能挽回的。大數(shù)據(jù)應該起到瞭望塔的作用，作為對趨勢判斷的依據(jù)，真實的消費數(shù)據(jù)和人群畫像的使用在O2O領(lǐng)域比技術(shù)革新更加重要。
　　總結(jié)
　　再回到咖啡層面，在臺灣，本土的咖啡品牌85度C已經(jīng)全面超過 星巴克 成為全臺最大的咖啡連鎖店。而我們在移動互聯(lián)網(wǎng)的保駕護航下卻很難做好一杯咖啡。
　　我們整天叫喊的用戶體驗，實際上并沒有幫助我們擁有更好的發(fā)展，因為我們好像要滿足所有人，結(jié)果導致所有人對我們都不滿意。尤其是一些急功近利的做法，在這里就不做贅述了，怕讓你們看見辣眼睛!
　　其實 星巴克 也不是沒有面臨過困難。2007年， 星巴克 開始走下坡路。由于過分追求增長， 星巴克 忽略了公司運營，對公司的核心價值也不再那么重視了——產(chǎn)品越來越豐富，但卻越來越忽視顧客體驗;報表越來越好看，但卻越來越不知道自己的使命是什么。更糟糕的是，經(jīng)濟正在飛速陷入巨大的金融危機中。不過幸好舒爾茨王者歸來，通過一系列的調(diào)整和修正，逐漸讓這個咖啡王國迎來了比往日更繁榮的局面。
　　在一個陽光明媚的午后，當我們在 星巴克 里喝著咖啡看到報道中那些標榜#撬動千億市場#的O2O行業(yè)新聞時，其實我們正在默默的給 星巴克 做著貢獻卻不知道向它學習，不過有一點值得驕傲的是，我們編故事的能力和PPT水平確實已經(jīng)趕超了英美。
你看，漲了兩塊錢的咖啡，帶來這么多思考，挺值得!

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本文來源： 企業(yè)能從星巴克漲價中學到什么 自尋亮點！