自2002年開始，依托人口及市場紅利一大批企業(yè)紛紛得到了快速的發(fā)展， 美特斯邦威 在行業(yè)內(nèi)率先采取了大店策略，同時配合迅速躥紅的周杰倫的明星效應(yīng)，一時間成為大江南北最知名的服裝品牌之一。直營開大店和加盟做下沉的雙線策略給行業(yè)帶來了示范效應(yīng)，為中國服裝品牌聚集大量人氣、為提升品牌形象奠定了里程碑的意義。
美特斯邦威 在2008年的巔峰時代，其一線城市100%、二線城市66%、三線城市33%的網(wǎng)點覆蓋率，讓許多品牌可望而不可及。在當時看來極具“國際感”的品牌LOGO和門店、廣告牌隨處可見，在沒走出校園的學生眼中，美邦還是一個相當“體面”的名牌。
此時的美邦服飾及其創(chuàng)始人周成建大概不會想到，接下來的幾年，都是“下坡路”了。
在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的過程中，服裝領(lǐng)域是受互聯(lián)網(wǎng)沖擊很大的一個行業(yè)，業(yè)績下滑，利潤虧損、關(guān)店自救似乎成為了行業(yè)的標簽。而此時的美邦，同樣面臨著以上的諸多問題，盡管生存依然繼續(xù)，但“生存質(zhì)量”卻已跌至谷底。
不走尋常路的美邦服飾，正在泥潭中掙扎
美邦處于鼎盛時期，對外來品牌重視不夠，國內(nèi)原有的美邦、森馬、真維斯這幾個品牌之間的競爭，隨著大量國際品牌的進入，產(chǎn)品和營銷的優(yōu)勢瞬間就沒了。國內(nèi)的服裝行業(yè)突然就變得緊張起來。前幾年，國內(nèi)服裝牌子都大肆擴張，遭遇了外部夾擊，就開始潰敗了。
同時，還有一個更兇猛的壓力來自于互聯(lián)網(wǎng)。美邦的服裝偏休閑，他所面臨的國際競爭對手，例如H&M、優(yōu)衣庫，從價位上，這些品牌對美邦已經(jīng)極具威脅性。同時服裝行業(yè)的電商化是最徹底的，對美邦服飾的沖擊力并不是一星半點。
2012年，美邦服飾上市后第一次業(yè)績“滑鐵盧”出現(xiàn)，正式走入頹勢；2015年，美邦服飾凈利潤虧損4.32億元，成為上市后最慘淡一年。雖然2016年財報顯示其扭虧為盈。不過對這次盈利起關(guān)鍵作用的是去年第四季度美邦服飾對子公司——上海 美特斯邦威 企業(yè)發(fā)展有限公司的出售。這次資產(chǎn)處置，為美邦服飾帶來5億多的收益，將美邦從可以預(yù)見的虧損中“拯救”出來。
不過，今年一季度，美邦服飾收入和凈利潤再次下降，公司一季度實現(xiàn)營業(yè)收入16.74億元，同比下降12.89%，凈利潤2893.5萬元，較上年同期下降43.68%。同時美邦服飾預(yù)計今年上半年凈利潤或?qū)⑻潛p6000萬元。
根據(jù) 美特斯邦威 發(fā)布了主體與相關(guān)債項公告顯示，2016年末美邦服飾負債總額高達30.45億元，其中，短期有息債務(wù)為9.7億元，截至2017年3月末，美邦服飾資產(chǎn)負債率高達43.94%。
門店方面，2013年美邦服飾有近5000家門店，至2016年底，直營店和加盟店合計3900多家。同時，美邦服飾的庫存壓力也依然沉重。年報顯示，2016年上半年美邦服飾的存貨跌價損失達1.18億元，同比增加約68%，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)也從去年同期的149天上漲到2016年上半年的185.26天。
對于一個風光無限的“國民品牌”，這個成績還是有點“慘”。曾經(jīng)的美邦服飾抓住過機遇，成為中國服裝巨頭，以一句“不走尋常路”感染幾代人，被譽為“中國服裝界的黃埔軍校”。但現(xiàn)在它的身上背著凈利潤持續(xù)下滑、庫存壓力沉重、互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型失敗這“三座大山”。
積極探索轉(zhuǎn)型，但難見效果
當消費者的購物方式發(fā)生巨變，去實體店購物的顧客越來越少，線上零售商榨取了傳統(tǒng)實體店的利潤，徹底顛覆了行業(yè)長期的經(jīng)營模式時。作為一個有20多年服裝經(jīng)驗的品牌，美邦服飾仍然是一家積極探索轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)服裝企業(yè)，早在2010年就踏上互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之路。相比較其他同類服裝品牌，美邦服飾可謂是行業(yè)的“先驅(qū)”，但轉(zhuǎn)型效果卻并不理想。
在2010年底，美邦上線了“邦購物”這個電商平臺，消費者通過這一平臺可以在實體店內(nèi)掃碼消費，線上線下互通，只可惜不到一年就沒下文了，投了6000萬也打了水漂。2012年，它繼續(xù)跟著潮流走，啟動了O2O戰(zhàn)略，還新開了1000多家線下的直營體驗店，然而還是沒有什么起色。
到了2015年，它又推出了“有范”APP，還花重金贊助了《奇葩說》。但兩季《奇葩說》過10億的點擊量卻并沒有給“有范”APP帶來預(yù)想的推廣結(jié)果。并且在2016年夏季讓明星李易峰代言，但從市場反應(yīng)來看，結(jié)果并不理想。
此外，美邦服飾重金打造的高端服飾品牌ME&CITY，也由于品牌定位過于模糊，開店太過激進，很快讓這個新品牌陷入了困境。2012年美邦服飾關(guān)閉了位于上海淮海路2000平方米的店面，2014年ME&CITY撤離了北京王府井”。
可以說，從邦購物，到O2O，再到“有范”的推出，美邦的思維是超前的，但從市場反應(yīng)來看，它有點搞不清楚它有點搞不清楚自己要做什么。用美邦創(chuàng)始人周成建去年在中國商業(yè)領(lǐng)袖論壇上說的一句話，”我覺得我過去十年的確讓自己錯位了，讓自己'出軌'了，沒有專心專注圍繞這個產(chǎn)業(yè)、專業(yè)，真正用工匠精神做好一個裁縫，所以被市場拋棄。”
在互聯(lián)網(wǎng)時代，很多傳統(tǒng)企業(yè)都會犯一個錯誤，就是把互聯(lián)網(wǎng)當成了一種使命，花了很多錢去買流量，但那些流量是留不住的，最后錢燒沒了，用戶也就沒了。
現(xiàn)在的95后對時尚認知度有了新的理解，品牌的認知度是要排在產(chǎn)品價位、流行度、舒適度以及消費者自身的品味契合之后的。美邦服飾還停留在“代言人”成就銷量，品牌知名度就是認知度的觀念中，對于產(chǎn)品的時尚感和潮流感并沒有相應(yīng)的把握，和核心消費人群95后之間的代溝還在不斷的拉大，最終導(dǎo)致 美特斯邦威 對年輕人的吸引力越來越小。
再度輝煌也不是沒有可能
2003年到2011年是周杰倫的黃金發(fā)展時期，美邦的營收也是連年攀升，到了2011年，周杰倫重心轉(zhuǎn)移，曝光度下降，美邦的凈利潤也開始下跌，不知道這是不是巧合。不管周杰倫是否影響了美邦服飾，隨著ZARA、H&M等國際快時尚加大了在中國的發(fā)展力度，還有國內(nèi)競爭對手的不斷超越，這些都壓縮了美特服飾的成長空間。
目前，帶領(lǐng)無數(shù)80、90后不走尋常路的美邦服飾，已經(jīng)到了生死攸關(guān)的階段。近年來，美邦服飾無論是在布局互聯(lián)網(wǎng)還是實體店方面，基本都沒有找到起死回生的辦法。
美邦服飾在業(yè)績持續(xù)低迷的情況下，將城市特色與店鋪升級改造結(jié)合在一起，在全國陸續(xù)推出多家體驗店，店面設(shè)計均植入當?shù)匚幕亍４笈e實行店鋪改革“一城一文化，一店一故事”策略。美邦的招數(shù)使這幅理想藍圖看上去很美，但在實踐中，卻真的成了“理想”。
在沒有深層次挖掘城市文化的情況下，導(dǎo)致“一店一故事”流于形式，沒有成效，勞民傷財。無論是成都、杭州，還是升級后重新推出的重慶體驗店都是看客寥寥，期望與真實效果大相徑庭。
其次，在布局互聯(lián)網(wǎng)及電商方面，無論是邦購網(wǎng)、“有范”App還是《奇葩說》，都沒有進行深入地挖掘，更沒有特色。導(dǎo)致美邦服飾向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的過程中，輕視了商品研發(fā)，本末倒置。
未來美邦服飾應(yīng)該回歸零售業(yè)本質(zhì)，潛心研究顧客和產(chǎn)品，以顧客為中心。研發(fā)出更好的產(chǎn)品去滿足顧客需求，才是美邦服飾真正的發(fā)展方向，也是惟一出路，沒有這種“顧客中心化”的意識和戰(zhàn)略實施，美邦服飾再度輝煌將變得遙不可及。
總之，在“用戶為王”的時代，用戶掌握了選擇權(quán)，他們動動手指就能對一個企業(yè)生殺予奪，輕輕松松就可以從一個平臺或者產(chǎn)品換到另外一個上面去。如果企業(yè)停留在“我認為用戶需要什么”上，而不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)正在踐行的“用戶需要什么我提供什么”上面，必將被市場淘汰。
美特斯邦威 在2008年的巔峰時代，其一線城市100%、二線城市66%、三線城市33%的網(wǎng)點覆蓋率，讓許多品牌可望而不可及。在當時看來極具“國際感”的品牌LOGO和門店、廣告牌隨處可見，在沒走出校園的學生眼中，美邦還是一個相當“體面”的名牌。
此時的美邦服飾及其創(chuàng)始人周成建大概不會想到，接下來的幾年，都是“下坡路”了。
在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的過程中，服裝領(lǐng)域是受互聯(lián)網(wǎng)沖擊很大的一個行業(yè)，業(yè)績下滑，利潤虧損、關(guān)店自救似乎成為了行業(yè)的標簽。而此時的美邦，同樣面臨著以上的諸多問題，盡管生存依然繼續(xù)，但“生存質(zhì)量”卻已跌至谷底。
不走尋常路的美邦服飾，正在泥潭中掙扎
美邦處于鼎盛時期，對外來品牌重視不夠，國內(nèi)原有的美邦、森馬、真維斯這幾個品牌之間的競爭，隨著大量國際品牌的進入，產(chǎn)品和營銷的優(yōu)勢瞬間就沒了。國內(nèi)的服裝行業(yè)突然就變得緊張起來。前幾年，國內(nèi)服裝牌子都大肆擴張，遭遇了外部夾擊，就開始潰敗了。
同時，還有一個更兇猛的壓力來自于互聯(lián)網(wǎng)。美邦的服裝偏休閑，他所面臨的國際競爭對手，例如H&M、優(yōu)衣庫，從價位上，這些品牌對美邦已經(jīng)極具威脅性。同時服裝行業(yè)的電商化是最徹底的，對美邦服飾的沖擊力并不是一星半點。
2012年，美邦服飾上市后第一次業(yè)績“滑鐵盧”出現(xiàn)，正式走入頹勢；2015年，美邦服飾凈利潤虧損4.32億元，成為上市后最慘淡一年。雖然2016年財報顯示其扭虧為盈。不過對這次盈利起關(guān)鍵作用的是去年第四季度美邦服飾對子公司——上海 美特斯邦威 企業(yè)發(fā)展有限公司的出售。這次資產(chǎn)處置，為美邦服飾帶來5億多的收益，將美邦從可以預(yù)見的虧損中“拯救”出來。
不過，今年一季度，美邦服飾收入和凈利潤再次下降，公司一季度實現(xiàn)營業(yè)收入16.74億元，同比下降12.89%，凈利潤2893.5萬元，較上年同期下降43.68%。同時美邦服飾預(yù)計今年上半年凈利潤或?qū)⑻潛p6000萬元。
根據(jù) 美特斯邦威 發(fā)布了主體與相關(guān)債項公告顯示，2016年末美邦服飾負債總額高達30.45億元，其中，短期有息債務(wù)為9.7億元，截至2017年3月末，美邦服飾資產(chǎn)負債率高達43.94%。
門店方面，2013年美邦服飾有近5000家門店，至2016年底，直營店和加盟店合計3900多家。同時，美邦服飾的庫存壓力也依然沉重。年報顯示，2016年上半年美邦服飾的存貨跌價損失達1.18億元，同比增加約68%，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)也從去年同期的149天上漲到2016年上半年的185.26天。
對于一個風光無限的“國民品牌”，這個成績還是有點“慘”。曾經(jīng)的美邦服飾抓住過機遇，成為中國服裝巨頭，以一句“不走尋常路”感染幾代人，被譽為“中國服裝界的黃埔軍校”。但現(xiàn)在它的身上背著凈利潤持續(xù)下滑、庫存壓力沉重、互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型失敗這“三座大山”。
積極探索轉(zhuǎn)型，但難見效果
當消費者的購物方式發(fā)生巨變，去實體店購物的顧客越來越少，線上零售商榨取了傳統(tǒng)實體店的利潤，徹底顛覆了行業(yè)長期的經(jīng)營模式時。作為一個有20多年服裝經(jīng)驗的品牌，美邦服飾仍然是一家積極探索轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)服裝企業(yè)，早在2010年就踏上互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之路。相比較其他同類服裝品牌，美邦服飾可謂是行業(yè)的“先驅(qū)”，但轉(zhuǎn)型效果卻并不理想。
在2010年底，美邦上線了“邦購物”這個電商平臺，消費者通過這一平臺可以在實體店內(nèi)掃碼消費，線上線下互通，只可惜不到一年就沒下文了，投了6000萬也打了水漂。2012年，它繼續(xù)跟著潮流走，啟動了O2O戰(zhàn)略，還新開了1000多家線下的直營體驗店，然而還是沒有什么起色。
到了2015年，它又推出了“有范”APP，還花重金贊助了《奇葩說》。但兩季《奇葩說》過10億的點擊量卻并沒有給“有范”APP帶來預(yù)想的推廣結(jié)果。并且在2016年夏季讓明星李易峰代言，但從市場反應(yīng)來看，結(jié)果并不理想。
此外，美邦服飾重金打造的高端服飾品牌ME&CITY，也由于品牌定位過于模糊，開店太過激進，很快讓這個新品牌陷入了困境。2012年美邦服飾關(guān)閉了位于上海淮海路2000平方米的店面，2014年ME&CITY撤離了北京王府井”。
可以說，從邦購物，到O2O，再到“有范”的推出，美邦的思維是超前的，但從市場反應(yīng)來看，它有點搞不清楚它有點搞不清楚自己要做什么。用美邦創(chuàng)始人周成建去年在中國商業(yè)領(lǐng)袖論壇上說的一句話，”我覺得我過去十年的確讓自己錯位了，讓自己'出軌'了，沒有專心專注圍繞這個產(chǎn)業(yè)、專業(yè)，真正用工匠精神做好一個裁縫，所以被市場拋棄。”
在互聯(lián)網(wǎng)時代，很多傳統(tǒng)企業(yè)都會犯一個錯誤，就是把互聯(lián)網(wǎng)當成了一種使命，花了很多錢去買流量，但那些流量是留不住的，最后錢燒沒了，用戶也就沒了。
現(xiàn)在的95后對時尚認知度有了新的理解，品牌的認知度是要排在產(chǎn)品價位、流行度、舒適度以及消費者自身的品味契合之后的。美邦服飾還停留在“代言人”成就銷量，品牌知名度就是認知度的觀念中，對于產(chǎn)品的時尚感和潮流感并沒有相應(yīng)的把握，和核心消費人群95后之間的代溝還在不斷的拉大，最終導(dǎo)致 美特斯邦威 對年輕人的吸引力越來越小。
再度輝煌也不是沒有可能
2003年到2011年是周杰倫的黃金發(fā)展時期，美邦的營收也是連年攀升，到了2011年，周杰倫重心轉(zhuǎn)移，曝光度下降，美邦的凈利潤也開始下跌，不知道這是不是巧合。不管周杰倫是否影響了美邦服飾，隨著ZARA、H&M等國際快時尚加大了在中國的發(fā)展力度，還有國內(nèi)競爭對手的不斷超越，這些都壓縮了美特服飾的成長空間。
目前，帶領(lǐng)無數(shù)80、90后不走尋常路的美邦服飾，已經(jīng)到了生死攸關(guān)的階段。近年來，美邦服飾無論是在布局互聯(lián)網(wǎng)還是實體店方面，基本都沒有找到起死回生的辦法。
美邦服飾在業(yè)績持續(xù)低迷的情況下，將城市特色與店鋪升級改造結(jié)合在一起，在全國陸續(xù)推出多家體驗店，店面設(shè)計均植入當?shù)匚幕亍４笈e實行店鋪改革“一城一文化，一店一故事”策略。美邦的招數(shù)使這幅理想藍圖看上去很美，但在實踐中，卻真的成了“理想”。
在沒有深層次挖掘城市文化的情況下，導(dǎo)致“一店一故事”流于形式，沒有成效，勞民傷財。無論是成都、杭州，還是升級后重新推出的重慶體驗店都是看客寥寥，期望與真實效果大相徑庭。
其次，在布局互聯(lián)網(wǎng)及電商方面，無論是邦購網(wǎng)、“有范”App還是《奇葩說》，都沒有進行深入地挖掘，更沒有特色。導(dǎo)致美邦服飾向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的過程中，輕視了商品研發(fā)，本末倒置。
未來美邦服飾應(yīng)該回歸零售業(yè)本質(zhì)，潛心研究顧客和產(chǎn)品，以顧客為中心。研發(fā)出更好的產(chǎn)品去滿足顧客需求，才是美邦服飾真正的發(fā)展方向，也是惟一出路，沒有這種“顧客中心化”的意識和戰(zhàn)略實施，美邦服飾再度輝煌將變得遙不可及。
總之，在“用戶為王”的時代，用戶掌握了選擇權(quán)，他們動動手指就能對一個企業(yè)生殺予奪，輕輕松松就可以從一個平臺或者產(chǎn)品換到另外一個上面去。如果企業(yè)停留在“我認為用戶需要什么”上，而不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)正在踐行的“用戶需要什么我提供什么”上面，必將被市場淘汰。
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本文來源： 不走尋常路的美特斯邦威，為何越走越偏？
