相比于連續多年在雙11銷量沖頂的優衣庫、天貓之外還賣力經營著京東旗艦店的GAP，以及雖然也同樣起步較晚但至少也在4年前進駐天貓的zara，H&M邁出的這一步著實有些晚。
不過這次H&M很明確自己想要在天貓上獲得什么。“那些在三四線城市的消費者——那里，H&M品牌可能還不為人熟知。他們或許能在天貓上找到我們。”在天貓店開業當天的媒體采訪中，H&M大中華區總經理Magnus Olsson這樣說。
天貓店上線了，新一醬想知道H&M的這次嘗試是否真的和它的期待一樣。數據是不會說謊的。
第一步，新一醬選擇抓取了H&M天貓旗艦店中銷量排序前10頁的商品，從上線這些天的實際結果中可以看到H&M實際在中國的電商平臺上找到了怎樣的消費者。同時，新一醬獲取了2014年在中國上線的官網平臺上的所有產品價格信息——它與H&M在實體店中的定價一致。為了更好的對比，我們還將幾家快時尚品牌和本土時裝品牌的官網和天貓暢銷品價格數據一起做了分析。
四大快時尚品牌的天貓暢銷商品均價都低于其官網產品均價——H&M的這兩個數據差值甚至達到了近100元。如果和幾個常見的本土品牌比較，除了Zara，其他三個快時尚品牌的天貓暢銷商品均價比海瀾之家、熱風更低，僅僅比森馬和美特斯邦威貴了幾十元。這與我們印象中的快時尚品牌定位并不一致。
進駐天貓，H&M想要在更廣闊的中國市場接觸到自己的消費者。但事實上，它會發現自己不得不面對與線下渠道下沉時遭遇的同類問題——競爭對手與一線和新一線城市完全不同。在一線和新一線城市，快時尚品牌更多像是在豐富的時裝市場中的調劑品，爭取消費者的搭配性需求和碎片消費場景；而到了三四線城市，它的定價和品牌調性會傾向于被認為是“正式著裝”，這就需要面對已經在那兒盤踞已久的本土時尚品牌的正面挑戰。
不同于快時尚品牌一線城市啟動、再逐步下沉的策略，本土時尚品牌更多在三四線城市建立比較穩定的基礎消費市場，再逐步升級品牌或開發新的產品線。
為了量化的表示不同品牌布局戰略的不同，新一醬這里嘗試計算每個品牌在不同城市的聯系度，用網絡化的方法來直觀的展現這些品牌布局的特征。
這次用到的算法是基于品牌的企業網絡算法。具體來說，是在每個品牌內，把每個城市看作其分布網絡中的一個節點。依據算法，我們定義任意兩個城市之間的聯系度，就是兩個城市內該品牌門店數量的乘積。若要計算某個城市的聯系度，即它作為節點的重要程度，就需要把該城市與其他城市之間品牌聯系度的總和，除以所有城市之間的相互聯系度總和。所得的百分比，就是該品牌在這個城市的聯系度。
新一醬先匯總了各品牌在不同級別城市的聯系度差異：
明顯的，被新一醬納入研究的12個品牌在不同等級的城市的聯系度的布局呈現出了兩種典型的類型。一種以美特斯邦威為代表，從一線到五線城市品牌覆蓋相對均勻，布局接近一個四邊形；另一種則以優衣庫為代表，形狀在頭部城市被拉高，整體更接近三角形。
這種均化和極化的區別，在相當程度上體現了本土時尚品牌自下而上的擴張邏輯，與外來品牌自上而下的發展戰略的不同。需要指出的是，熱風幾乎是在這些本土品牌中，與外資品牌布局最相似的本土品牌了。
如果把每個品牌在不同城市的聯系度拆開，能夠看到更多品牌之間的布局差異。比如，Zara，GAP和優衣庫的店鋪重心幾乎全部聚焦在頭部城市，海瀾之家、美特斯邦威和森馬則在尾部城市有更均勻的布局，而目前還在嘗試拓展新市場的H&M則處于兩者之間的地帶——它的網絡中有8個節點城市在聯系度上超過了Gap網絡中排名第三位的深圳。（這里需要再次強調，企業網絡的算法更多考慮城市在全國網絡中的節點重要性，并不只是衡量門店數量占比。）
這與H&M在中國內地市場的擴展戰略不無關系：在2010年到2014年零售時尚快速發展的黃金五年后，一線市場逐漸飽和，各種品牌不斷嘗試尋找新的出路。向三四線城市下沉，改變品牌的網絡布局，就是H&M選擇的其中一條。
這一點也反映H&M“和誰開在一起”的問題上。在不同等級的城市，H&M周邊的主要競爭品牌不斷發生變化：一線和新一線城市中，H&M與更多奢侈品及輕奢品牌為鄰；從三線到五線城市，H&M與奢侈品牌為鄰的可能性不斷降低，拉夏貝爾、海瀾之家和美特斯邦威依次成為了H&M最重要的鄰居。
這當然與城市本身的消費能力相關，高端品牌的消費受眾在低線城市的數量本身就少，也很少愿意在這些城市布局。而與這些H&M尚不熟悉的、看起來風格也不太搭調的本土品牌近身肉搏，可不是一件容易的事情——跟隨全球時裝趨勢快速生產帶來的豐富的風格被認為是奇裝異服，“讓顧客服務自己”的運營方式被認為毫無熱情。面對這些與一線市場完全不同并且難以取悅的消費者，H&M很顯然有很多功課要做。
H&M在中國城市的下沉嘗試顯然一定程度上拖累了其財務表現。從財報給出的數據計算，2008年H&M開業一家新店的平均年銷售額可以達到4825萬元，而在2016年，這個數字只剩下了202.5萬元。
受此影響，H&M在華門店的平均單店營收也從2015年的2312萬元下滑到了2016年的1887萬元，2017年的這個數字為1685萬元。盡管H&M的單店平均營收仍高于其他品牌，壓力已經很明顯——本土品牌更愿意利用它們對市場的熟悉和根基，以較低的單店平均營收（也包括更低的成本）為交換，在更多的城市布局更多的門店，從而實現對更加廣泛的消費市場的覆蓋。
新一醬找來了拉夏貝爾的財務數據做了更詳細的對比。在服裝零售業持續受到線上消費影響大背景下，這個本土品牌近年的營業額表現也出現了增幅下降的情況。按照拉夏貝爾自己的城市級別劃分看，一線城市明顯是拖后腿的，而三線城市的營業額增長則是成為品牌增長的主要動力。而在這些城市甚至很可能根本還沒有布局的H&M，2016年的業績增長已幾乎可忽略不計。
很難說作為外來者H&M能在三四線城市拿出些什么秘密武器。甚至在天貓的上線還意味著，它需要在中國的電商渠道上，看一看本土品牌如何向這群消費者推銷自己。
回到天貓，新一醬又繼續研究了H&M和它的競爭對手們在產品描述上做得如何，比如關鍵字。在電商行業，產品關鍵字的寫法可算得上是一門學問——一個品牌是否懂得在電商上準確的表達自己、或者說是否懂得更容易被搜索到的關鍵詞營銷，對其銷售有巨大的影響。
很顯然，剛剛入駐天貓的H&M在這一點上做得還很外行。從暢銷產品的名稱看，H&M用以描述產品類型、品種的關鍵詞數量明顯高與新一醬納入研究的12個品牌的平均水平。除了“女裝”，“童裝”“男裝”“嬰兒”等都是出現頻率頗高的詞匯。而均價更高的VERO MODA和定位更低端美特斯邦威的詞云，卻都有著完全不同的畫風：VERO MODA中 “連衣裙”“印花”和“字母”等描述風格的詞匯明顯較多，而“韓版”“潮流”和“休閑”這些關鍵詞，則更多的出現在美特斯邦威的產品描述中。
我們沒有理由認為H&M的服飾中會欠缺“印花”“字母”“潮流”“休閑”這些元素。相反，似乎是這些沒能準確表達特征的產品描述，模糊了消費者的關注點，甚至可能把H&M看成了一個主營童裝的品牌。在這一點上H&M或許可以向優衣庫取經——作為產品描述中唯一一個材質類關鍵詞超過平均水平10%的品牌，它在去年雙11的第1分鐘銷售額就突破了10億元，而HEATTECH、AIRism等特殊材質也確實是很多人掐著零點搶購優衣庫的動力所在。
在四大快時尚品牌中，H&M看起來是在線上走得最慢，但在線下又下沉得最快的一個。無論如何，它現在已經全面地在三四線城市里見到了自己的競爭對手。這個全新的市場里，新一醬只能是希望H&M盡早交出自己的答卷了。
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本文來源： 三四線城市里 H&M正面臨哪些競爭對手？
