在業(yè)內(nèi)，韓都衣舍最為同行稱道的就是其獨(dú)創(chuàng)的“基于產(chǎn)品小組制的單品全程運(yùn)營(yíng)體系（IOSSP）”。這套運(yùn)營(yíng)管理模式在最小的業(yè)務(wù)單元上，實(shí)現(xiàn)了“責(zé)、權(quán)、利”的相對(duì)統(tǒng)一，對(duì)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、庫(kù)存等環(huán)節(jié)進(jìn)行全程數(shù)據(jù)化跟蹤，實(shí)現(xiàn)了針對(duì)每一款商品的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。這也被普遍認(rèn)為是韓都衣舍的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。2013年起，韓都衣舍又快人一步，領(lǐng)先同行大力深耕無(wú)線，那么這近兩年的無(wú)線端經(jīng)驗(yàn)積累又對(duì)韓都衣舍核心競(jìng)爭(zhēng)力鍛造有哪些貢獻(xiàn)呢，且聽(tīng)分解。

“阿米巴”奇跡韓都版

這個(gè)支撐韓都衣舍2013年實(shí)現(xiàn)10.5億銷售奇跡的IOSSP體系到底是何神器？實(shí)際上，“基于產(chǎn)品小組制的單品全程運(yùn)營(yíng)體系（IOSSP）”是指每一款產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售都以“產(chǎn)品小組”為核心，企劃、攝影、生產(chǎn)、營(yíng)銷等相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)配合，全程數(shù)據(jù)化、精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理，在最大程度發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)“大規(guī)模C2B定制”的同時(shí)，有效解決了服裝行業(yè)最頭疼的庫(kù)存問(wèn)題，從而保證以極高性價(jià)比給予消費(fèi)者更多的商品選擇。而正是這個(gè)神奇的IOSSP體系，讓每一個(gè)產(chǎn)品小組能“打雞血”似的去全程監(jiān)督與管理一個(gè)單品，并憑借“阿米巴”的高效成就了95%售罄率這樣的業(yè)界奇跡。

圖：韓都衣舍IOSSP體系示意圖

而事實(shí)上，韓都衣舍的單品全程運(yùn)營(yíng)體系之所以能成功運(yùn)轉(zhuǎn)，除了在最小業(yè)務(wù)單元上實(shí)現(xiàn)了“責(zé)、權(quán)、利”的相對(duì)統(tǒng)一，能充分調(diào)動(dòng)起員工積極性之外，更離不開(kāi)三個(gè)底層支撐：首先，買手制選款，款多量小、小步快跑，盡可能減少選款風(fēng)險(xiǎn)與庫(kù)存壓力。韓都目前從事“選款師”崗位的員工有500多號(hào)人，他們每天瀏覽韓國(guó)各大電商網(wǎng)站，要從韓國(guó)3000多個(gè)服飾品牌中挑選出目標(biāo)上架。這種快速跟進(jìn)市場(chǎng)認(rèn)可款式的做法雖然也被設(shè)計(jì)師所詬病，卻有效解決了“不知道那朵云彩會(huì)下雨”的行業(yè)預(yù)測(cè)問(wèn)題，同時(shí)也充分發(fā)揮了“船小好掉頭”的靈活性。

其次，全員數(shù)據(jù)意識(shí)與頂層高度重視信息化建設(shè)。目前韓都衣舍每年上新3萬(wàn)余款，分到257個(gè)產(chǎn)品小組頭上，每個(gè)小組平均下來(lái)2-3天上新一款。在這幾天里，每個(gè)小組注意力都高度集中，關(guān)注一切數(shù)據(jù)。2013年，在升級(jí)現(xiàn)有OMS系統(tǒng)、WMS系統(tǒng)、PMS系統(tǒng)、SCM系統(tǒng)和BI系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，韓都建立起了覆蓋整個(gè)產(chǎn)品生命周期的“業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)支撐系統(tǒng)（BOSS）”，支撐每一個(gè)產(chǎn)品小組的數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)管理。而正是這種機(jī)制導(dǎo)向，使精細(xì)化數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)管理成為每一個(gè)韓都人的必備素養(yǎng)，也使韓都衣舍成為了一個(gè)具備全員數(shù)據(jù)意識(shí)與高度信息化程度的“快時(shí)尚”公司。

第三，持續(xù)投入“柔性供應(yīng)鏈”建設(shè)。目前韓都衣舍與國(guó)內(nèi)240余家工廠開(kāi)展了生產(chǎn)合作，穩(wěn)定占據(jù)這些工廠日常一半左右的生產(chǎn)能力，以保證必要時(shí)能迅速利用另一半產(chǎn)能快速追單。目前，韓都衣舍的產(chǎn)品從設(shè)計(jì)完成到上線銷售平均只需20天，每天上線新品約100件，一年新款超過(guò)3萬(wàn)件。這樣一來(lái)，雙11要銷售的羽絨服，在測(cè)試完需求、確定完款式之后，馬上就可以下單，而預(yù)售10天后就可以發(fā)貨。“柔性供應(yīng)鏈”的建設(shè)也成為“款多量小快跑”的生產(chǎn)保障。

就像韓都衣舍CEO趙迎光在一篇長(zhǎng)微博上提到的，從2008年到2011年的4年時(shí)間里，他只忙了一件事情——搭建IOSSP體系。截至2014年7月，韓都衣舍共成立了257個(gè)產(chǎn)品小組。目前韓都衣舍有13個(gè)子品牌，2014年繼狄奎娜、范奎恩、娜娜日記、櫻桃小鎮(zhèn)和自古外，又不斷推出新的品牌。

圖：韓都衣舍多品牌示意圖

今年預(yù)計(jì)品牌總量能達(dá)到20個(gè)：其中自我孵化15個(gè)，并購(gòu)5個(gè)；明年預(yù)計(jì)再增加10個(gè)，自我孵化5個(gè)，并購(gòu)5個(gè)，總量達(dá)到30個(gè)。同時(shí)，韓都的設(shè)計(jì)師品牌孵化群也開(kāi)始投入運(yùn)營(yíng)。

當(dāng)無(wú)線遇上“阿米巴”

與同行相比，韓都衣舍的無(wú)線布局是先發(fā)制人的。2013年初，市場(chǎng)部就派出了2位專人開(kāi)始跟進(jìn)無(wú)線端運(yùn)營(yíng)。2013年中，韓都衣舍就已經(jīng)成立了正式的無(wú)線團(tuán)隊(duì)。目前，韓都無(wú)線團(tuán)隊(duì)共有21位小伙伴，分別負(fù)責(zé)淘內(nèi)運(yùn)營(yíng)推廣、淘外運(yùn)營(yíng)推廣以及視覺(jué)設(shè)計(jì)等工作。

在他們看來(lái)，無(wú)線帶來(lái)的主要變化主要有：

更加復(fù)雜的消費(fèi)圖景與更加碎片化的消費(fèi)趨勢(shì)：2014年以來(lái)，韓都衣舍無(wú)線銷售占比基本保持在50%上下，無(wú)線端瀏覽量占比基本保持在30-40%之間，無(wú)線端老用戶占比在50-60%之間。無(wú)線端用戶比PC端更年輕，消費(fèi)水平只略低于PC端，多件購(gòu)買行為不顯著，但購(gòu)買路線卻更加復(fù)雜。同時(shí)，這些數(shù)據(jù)背后還隱藏著更加復(fù)雜的消費(fèi)圖景：比如，有時(shí)候明明在PC端是被打入滯銷冷宮的，反倒成了無(wú)線熱銷款，PC端“爆旺平滯”的標(biāo)準(zhǔn)似乎失效了；再如，50%左右的新老客占比到底是不是健康的，無(wú)線與PC之爭(zhēng)對(duì)整體發(fā)展是利是弊？類似很多問(wèn)題現(xiàn)在很難馬上給出定論，但無(wú)線帶來(lái)的提速卻是非常明顯的。同時(shí)，無(wú)線端創(chuàng)造出的更多碎片化利基市場(chǎng)，也給韓都“阿米巴”模式帶來(lái)更多用武之地，“少量多款”理念顯得更加適者生存。

更加豐富而分散的品牌接觸點(diǎn)：通常而言，消費(fèi)者每一次消費(fèi)體驗(yàn)都包含了一個(gè)或者一系列的品牌接觸點(diǎn)，而每一個(gè)品牌接觸點(diǎn)都在傳播著品牌信息，同時(shí)綜合影響著消費(fèi)者的購(gòu)買決策。因此，品牌所有者需要針對(duì)不同的接觸點(diǎn)，更有目的的釋放能夠影響品牌認(rèn)可和購(gòu)買行為的品牌識(shí)別內(nèi)容，并做好品牌接觸點(diǎn)管理工作。同時(shí)，還要在整體上保持品牌調(diào)性，塑造品牌形象。

數(shù)據(jù)來(lái)源更多樣，數(shù)據(jù)工具局限性凸顯：在無(wú)線方面，目前，韓都除了熟練運(yùn)營(yíng)量子恒道、生意參謀等數(shù)據(jù)工具外，也非常注重從自有APP、SNS（目前主要包括微信、微博、微淘等后臺(tái)數(shù)據(jù)）以及淘外平臺(tái)等渠道去收集、分析、挖掘與沉淀更多的數(shù)據(jù)。比如1年4次的用戶調(diào)查，就是通過(guò)微信、微淘問(wèn)卷去深入了解客戶在購(gòu)買動(dòng)機(jī)、款式、顏色偏好、購(gòu)物時(shí)間、心理價(jià)位等問(wèn)題。但是更豐富的數(shù)據(jù)來(lái)源同時(shí)也帶來(lái)了困擾。這種困擾一方面來(lái)自不同來(lái)源的數(shù)據(jù)之間存在矛盾與沖突，另一方面則來(lái)自既有數(shù)據(jù)工具當(dāng)前對(duì)無(wú)線運(yùn)營(yíng)功能支撐的局限性。這也讓韓都無(wú)線團(tuán)隊(duì)很多精妙創(chuàng)意難以付諸實(shí)踐，比如，他們提出想針對(duì)不同條件（如地域差異帶來(lái)的款式偏好等）去精準(zhǔn)推送不同款式的“千人千面”模式，而目前平臺(tái)功能卻并不能支撐。

日常運(yùn)作中，無(wú)線團(tuán)隊(duì)會(huì)利用實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)幫助運(yùn)營(yíng)人員做出快速調(diào)整，保證不讓任何外力因素影響選品環(huán)節(jié)。同時(shí)，無(wú)線團(tuán)隊(duì)還肩負(fù)著為內(nèi)部“阿米巴”小團(tuán)隊(duì)委托培養(yǎng)無(wú)線運(yùn)營(yíng)人才的重任。針對(duì)需要補(bǔ)充無(wú)線運(yùn)營(yíng)推廣知識(shí)的員工，則可以吸納進(jìn)入無(wú)線團(tuán)隊(duì)，通過(guò)至少2-3個(gè)月的實(shí)戰(zhàn)教學(xué)，快速培養(yǎng)其無(wú)線運(yùn)營(yíng)的意識(shí)與技能。而公司建立子品牌以后，無(wú)線運(yùn)營(yíng)中心會(huì)代為運(yùn)作一段時(shí)間無(wú)線店鋪，在該品牌具備基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)能力之后，無(wú)線團(tuán)隊(duì)再將對(duì)應(yīng)無(wú)線運(yùn)營(yíng)派發(fā)給新品牌。正是通過(guò)上述機(jī)制，韓都無(wú)線端所積累起來(lái)的經(jīng)驗(yàn)正在快速滲透至每一個(gè)“阿米巴”體內(nèi)。

在調(diào)研中，韓都無(wú)線團(tuán)隊(duì)提到一個(gè)“倍有面子”的趨勢(shì)：無(wú)線端剛剛開(kāi)始運(yùn)營(yíng)時(shí)各項(xiàng)指標(biāo)都很一般，當(dāng)時(shí)他們要四處求貨上架，即使這樣也不一定會(huì)有人搭理。可短短一兩年時(shí)間，情況發(fā)生大逆轉(zhuǎn)，無(wú)線的流量基礎(chǔ)與銷售能力被公司內(nèi)部普遍認(rèn)可，現(xiàn)在都是四處求著他們上架，產(chǎn)品小組都爭(zhēng)先恐后地參加無(wú)線活動(dòng)。在韓都這樣一個(gè)將單品全程運(yùn)營(yíng)體系進(jìn)行到底的公司里，這種從大冷門到“香餑餑”的逆襲才是對(duì)無(wú)線端成長(zhǎng)最具含金量的認(rèn)可。

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本文來(lái)源： 【案例】韓都：“阿米巴”模式的無(wú)線端運(yùn)營(yíng)