我所著的喬布斯傳記出版之后的幾個月里，無數(shù)個讀者嘗試從中整理出喬布斯的管理秘籍。有些讀者的整理頗有見地，但是我依舊認(rèn)為他們當(dāng)中的許多人（特別是沒有企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的人）過度強(qiáng)調(diào)喬布斯的成功得益于他待人不假辭色的個性。

我認(rèn)為，喬布斯一生的精華，在于他把自己的個性與他人處世和運(yùn)營公司的方式不可分割。他的無拘無束仿佛他對世俗的理念絕緣， 而他注入生活中的激情，專注，以及極端情緒化主義也被一分不差地注入到他創(chuàng)造的每一個產(chǎn)品中。他的急性子和缺乏耐心也是他追求極致完美情結(jié)的一部分。

2011年11月喬布斯離開我們的時候，他所創(chuàng)建的蘋果公司已經(jīng)上升成為全球最具價值的公司。他還順道改造了七種產(chǎn)業(yè)：個人電腦產(chǎn)業(yè)，動畫產(chǎn)業(yè)，音樂產(chǎn)業(yè)，手機(jī)產(chǎn)業(yè)，平板電腦產(chǎn)業(yè)，應(yīng)用程序零售產(chǎn)業(yè)以及電子出版產(chǎn)業(yè)。

所以我認(rèn)為，想要讀懂喬布斯的管理之道必須觀察他取得的實(shí)際成就。我曾經(jīng)問他，什么是他認(rèn)為最滿意的作品，我想他應(yīng)該會回答iPad或者M(jìn)acintosh。然而他卻說，是蘋果公司。建立一個永垂不朽的公司，這比創(chuàng)造一個偉大的產(chǎn)品更難，也更重要。他是如何成功的呢？我想從今天起，每個經(jīng)濟(jì)學(xué)校會拿他的案例來研究，來學(xué)習(xí)吧。以下是我認(rèn)為喬布斯之所以成功的關(guān)鍵因素。

Focus 專注
1997年喬布斯返回蘋果公司的時候，公司生產(chǎn)的產(chǎn)品是一系列毫不相關(guān)的電腦產(chǎn)品和電腦外圍設(shè)備，其中還包括十幾種型號的Macintosh電腦。經(jīng)過了幾個星期的產(chǎn)品研討會之后，喬布斯受不了了。他大喊”停！“ ”這太瘋狂了！“他抓過一個馬克筆，把白板墊在自己的膝蓋上，并畫下了一個二乘二的矩陣，說：”這才是我們需要做的。“他說道，然后在兩個直行里寫下”消費(fèi)者“和”專業(yè)人士“兩個詞，然后在兩個橫列寫下了”筆記本電腦“和”平板電腦“。專注的理念根植于喬布斯的性格當(dāng)中，這種精神來自他的禪定修行。他毫不留情過濾掉所有他認(rèn)為是分神的凡事俗務(wù)。他的同事和家人往往想把他的注意力轉(zhuǎn)移到一些—— 處理罰單，去體檢——他們認(rèn)為重要的事情上。但喬布斯總是冷眼相待這些建議，然后拒絕分散自己的任何注意力，直到他最后覺得已經(jīng)萬事俱備。

在他人生的最后時刻，Google的創(chuàng)始人之一，拉里•佩奇前來拜訪喬布斯。拉里當(dāng)時即將重掌Google。盡管兩家公司是競爭對手，喬布斯仍然愿意給拉里一些建議。”我只想強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，就是專注。“喬布斯告訴拉里一定要想明白Google到底想成為怎么樣的公司。”你公司現(xiàn)在的產(chǎn)品遍地都是，你最想做的五件產(chǎn)品是什么？想清楚之后就放棄其他產(chǎn)品，因?yàn)樗鼈冎粫屇惴中摹６嘤嗟漠a(chǎn)品讓你的公司變成另外一個微軟。遍地開花的做法只能讓你上交合格的產(chǎn)品而不是偉大的產(chǎn)品。“拉里聽從了喬布斯的建議，在2012年1月他告訴公司員工，必須把注意力放在少數(shù)的優(yōu)勢項(xiàng)目中，比如說Android和Google+，并且像喬布斯一樣，把這些主打產(chǎn)品做得漂漂亮亮。

Simplify 簡潔
喬布斯有如禪定般的專注，也具備將事情簡化的相關(guān)本能。去糟粕存真華，剪除一切不必要的部分。”簡單是細(xì)膩的極致”是蘋果公司第一本行銷小冊上面的宣言。 為了更好的理解這一理念，我們來做一個比較，比如把蘋果的軟件和微軟的文件處理word軟件（這軟件變得越來越難看，越臃腫；完全沒有直觀導(dǎo)航設(shè)計的線條和入侵式的功能）來做一個對比吧，僅僅是說出微軟word軟件的這些特征，就能襯出蘋果追求簡單極值的光輝。

喬布斯專注的簡單是通過戰(zhàn)勝復(fù)雜，而不是簡單的忽視復(fù)雜。要達(dá)到這樣的簡單，他認(rèn)為，是要生產(chǎn)一種對用戶友好而非挑戰(zhàn)用戶耐性的產(chǎn)品。要獲得這種簡單，“必須付出更多努力，必須要了解用戶在使用產(chǎn)品的時候會遇到的挑戰(zhàn)，然后用一種優(yōu)美的方式為他們一一排除這些難點(diǎn)。”

Take Responsibility End to End 全程負(fù)責(zé)
喬布斯深知，想要任一產(chǎn)品使用上手簡單，必須把所有的硬件，軟件和配件的緊密結(jié)合。因此，蘋果公司的生態(tài)系統(tǒng)——一個iPod播放器可以通過iTunes連接iMac電腦——這些設(shè)備功能簡單，信息同步順暢，出錯的幾率更低。一些比較復(fù)雜的任務(wù)可以通過電腦完成，如此一來，iPod播放器的按鍵更少。喬布斯和蘋果公司對用戶體驗(yàn)提供從頭到尾的保證——這一保證幾乎很少公司能夠做到。

從iPhone的微處理器性能到客戶在蘋果商店購買該手機(jī)，用戶體驗(yàn)的每一個環(huán)節(jié)都緊緊的聯(lián)系在一起。

微軟和Google在過去的幾年中都開放了操作系統(tǒng)和軟件供不同的硬件生廠商使用。盡管有時候這是一種更好的盈利模式。但喬布斯還是堅信這種開放只適合二流的產(chǎn)品。“現(xiàn)代人很忙，”他說。“他們有其他的事情要處理，而不是整天想著該怎么給自己的電腦和其他數(shù)碼設(shè)備做兼容。”

喬布斯之所以孜孜不倦追求產(chǎn)品服務(wù)一條龍，很大程度和他控制欲超強(qiáng)的性格有關(guān)，更是因?yàn)樗麑ν昝喇a(chǎn)品和服務(wù)的追求。

落后一時，迎頭趕上
任何一個創(chuàng)新的公司的成功不僅僅是因?yàn)橛泻命c(diǎn)子，新點(diǎn)子。同時還需要在發(fā)現(xiàn)自己落后的時候能迎頭趕上的超能力。在喬布斯生產(chǎn)第一批iMac電腦之時，當(dāng)時他只關(guān)心如何幫助用戶管理照片和視頻。在音樂管理方面iMac要比其他同期電腦落后。使用微軟系統(tǒng)PC機(jī)的用戶流行下載和轉(zhuǎn)換音樂，并將音樂拷貝成自己專屬音樂CD。而當(dāng)時的iMac的光驅(qū)并不能拷貝音樂，“這真是一劑猛藥”喬布斯說，“我想我們錯過了這個時機(jī)。”

然而，喬布斯并不想僅僅更新iMac的光驅(qū)去趕上主流設(shè)備，他想創(chuàng)造一種可以顛覆音樂產(chǎn)業(yè)的系統(tǒng)。他這一嘗試的結(jié)果，就是iTunes軟件，iTunes商店和iPod播放器，有了這些，用戶可以在線購買，分享，管理，儲存和播放音樂。這一系列功能是其他任何設(shè)備做不到的。

Put Products Before Profits 產(chǎn)品高于利潤
1980年代，當(dāng)喬布斯和他的小團(tuán)隊在設(shè)計制造Macintosh電腦的時候，他的出發(fā)點(diǎn)是把Macintosh做成一種“超級無敵”的電腦。他從來不考慮利潤最大化或者成本最小化。“別管賣多少錢，先把產(chǎn)品功能做好了！” 他這么告訴當(dāng)時Macintosh團(tuán)隊的頭。在他第一次撤出Macintosh團(tuán)隊的時候，他在白板上寫下自己的格言“永不妥協(xié)。”最終Macintosh的成品因成本過高，銷售不佳而導(dǎo)致了公司董事一致決定將喬布斯掃地出門。 盡管如此，”Macintosh電腦依舊讓全宇宙為之震驚“，這是喬布斯形容Macintosh電腦的原話，”因?yàn)镸acintosh電腦加速了家庭電腦的發(fā)展進(jìn)程。” 從長久來看，喬布斯還是對的：只要作出好產(chǎn)品，利潤自然會接踵而來。

約翰•斯卡利，于1983~1993年掌管蘋果公司，再此之前是百事公司的銷售總監(jiān)。掌管期間，相比產(chǎn)品，斯卡利更注重公司利潤的最大化，喬布斯離開不久，蘋果公司的狀況就出現(xiàn)下滑。“關(guān)于公司狀況下滑，我有自己的理論”喬布斯告訴我：一些公司的確做了一些好的產(chǎn)品，后來卻把公司交給那些銷售出身的人來掌管，因?yàn)檫@些人能短期內(nèi)顯著提高公司利潤。“當(dāng)銷售員掌管公司的時候，科研人員得不到重視，有的人因此離開公司另謀發(fā)展，這樣的情況就發(fā)生在斯卡利掌管之下的蘋果公司，現(xiàn)在鮑爾默接手微軟之后，情況也是如此。“

Don’t Be a Slave To Focus Groups 不要盲從
喬布斯第一次回歸Macintosh團(tuán)隊時，一個團(tuán)隊成員問他是否需要做一次市場調(diào)研看看用戶需要什么。“不需要。”喬布斯回答，“在看到產(chǎn)品之前，用戶根本不知道自己想要的電腦是什么。”他引用亨利•福特的話“如果亨利•福特當(dāng)年問客戶他們到什么樣的代步工具，他們肯定會說，一種更快的馬匹！” 深刻了解用戶的需求并不等于時時刻刻去詢問他們要什么。這種了解是建立在對還沒有成型的需求敏銳的直覺和本能之上。“我們的任務(wù)是讀懂還沒有還沒有成型的書。”喬布斯進(jìn)一步解釋。喬布斯通過與用戶的共鳴來磨練自己對產(chǎn)品市場的預(yù)見，而非依靠市場調(diào)研的結(jié)果。他鍛煉自己用直覺判斷的能力——這些直覺是所有經(jīng)驗(yàn)的累積——把自己當(dāng)做用戶，才能切身體會用戶的需求。當(dāng)年喬布斯從大學(xué)輟學(xué)去到印度學(xué)習(xí)印度佛教。“印度的鄉(xiāng)下人不用知識或者智慧，而是依賴直覺做判斷”他回憶。“直覺是非常強(qiáng)大的力量——比智慧更強(qiáng)大。”

Bend Reality 扭曲現(xiàn)實(shí)
喬布斯有一種出了名了（或許是惡名）的能力，就是強(qiáng)迫人去做不可能的事情。他的同事把他的這種能力和《星際迷航》里面出現(xiàn)的“現(xiàn)實(shí)扭曲磁場”能夠產(chǎn)生的超能力相提并論。拿早期的一個例子來說，當(dāng)時候喬布斯和沃茲在Atari兼職，兩人在值夜班的時候，喬布斯慫恿沃茲開發(fā)一種叫做逃脫（breakout）的小游戲，沃茲說這游戲至少得花幾個月的時間。但喬布斯堅持說四天就能搞定。盡管沃茲明知道這不可能，還是鬼使神差地聽了喬布斯的話，照著做了。那些不了解喬布斯的人，認(rèn)為他這樣強(qiáng)迫人的做法是哄騙，是赤裸裸的欺騙。但那些跟他共事的人都知道，他的這一做法或許很惱人，但是的確讓他們嘗試做到了之前一直認(rèn)為不可能的事情。

Impute 傳達(dá)印象
喬布斯早起的導(dǎo)師Mike Markkula在1979年給他寫過一個信條，上面只有三個詞：感知；專注；第三個詞有點(diǎn)兒令人尷尬，竟然是傳達(dá)印象。但這三個信條還是一個不落的成為了喬布斯堅守的準(zhǔn)則。他知道用戶對于任何一個公司的產(chǎn)品的第一印象都是建立在外表的包裝上。“Mike告訴我，人們的確是以貌取人以貌取物的。包裝不好，產(chǎn)品再好也沒用。”

當(dāng)年Macintosh電腦的成品將被打包送到市場銷售了，喬布斯還在糾結(jié)電腦的外包裝盒的設(shè)計和顏色。他和Ive（蘋果公司產(chǎn)品設(shè)計總監(jiān)）堅信，產(chǎn)品的包裝的確和劇院里面的幕布一樣，揭開的一刻預(yù)示著產(chǎn)品的光華。“我們要的效果是所有用戶通過打開iPhone或者iPad的外包裝，就能感到產(chǎn)品的質(zhì)感。”“

Push for Perfection 沖刺完美
在幾乎所有產(chǎn)品的制造過程中，喬布斯都喊過暫停，然后重新研究產(chǎn)品的設(shè)計，因?yàn)樗X得這樣的產(chǎn)品還不夠完美。這種情況甚至在《玩具總動員》的制作過程中也有過。當(dāng)時 Jeff Katzenberg和迪士尼公司團(tuán)隊（迪士尼購買了動畫片的所有權(quán)）要求皮克斯動畫團(tuán)隊把這個電影設(shè)計成更憤怒更黑暗。喬布斯和John Lasseter（導(dǎo)演）最后不得不停止拍攝，重寫了一本更向善的故事劇本。喬布斯對完美的癡迷甚至延伸到那些看不見的部分。小時候，喬布斯幫父親做木工，當(dāng)他看到父親在裝柜子的背面板時，依舊使用和前面板相同的材質(zhì)。喬布斯對父親說，“沒有人會看到這里啊”他父親回答：“但是你自己會知道啊。”一個真正的工匠，盡管是柜子的背面板也會用同樣好的材料。對于完美的如此執(zhí)著，正是一個藝術(shù)家的標(biāo)志。喬布斯告訴Apple II和Macintosh團(tuán)隊，電腦的電路板也要使用最好的材質(zhì)和做工。他甚至讓工程師重新設(shè)計電路板的的繞線，只為讓電路板看起來更美觀。這讓工程師們簡直不可理喻，”根本沒人會看電腦的電路板“有人抗議。喬布斯的反應(yīng)和他父親當(dāng)年的反應(yīng)如出一轍：”我要她盡可能完美，就算是盒子的里面沒人會看，一個偉大的工匠也絕不能隨便使用三流的材質(zhì)來應(yīng)付。“ 喬布斯對工程師們說他們是藝術(shù)家，所以也應(yīng)該這么做。當(dāng)電路板重新設(shè)計好之后，喬布斯讓人在電腦版上面刻上了工程師和團(tuán)隊所有成員的名字，”看，藝術(shù)家給自己的作品簽名了“他笑著說。

Tolerate only “A” Players 只與頂級人才共事
喬布斯是出了名的壞脾氣和缺乏耐性，易怒，待人過于嚴(yán)苛。盡管這種待人處事的風(fēng)格不值得贊揚(yáng)，但卻是源于他對事對人必追求完美的執(zhí)著和熱情，所以他只能和他看得入眼的頂級人才共事。他說這也是避免姑息養(yǎng)閑的方法。如果一個管理者態(tài)度過于友善，那么一些魚目混珠的人就會舒舒服服的在公司混日子。”我不覺得自己對人有多苛刻，“他說，”如果什么事情我覺得不對，我就會直接的告訴他們我的想法。我必須做到誠懇。”當(dāng)我問他是否想過其他一種更溫和的方式也能達(dá)到好的效果時，他回答說或許有吧，“但那不是我。”

Engage Face-to-Face 面對面交流
雖然是數(shù)碼界的老油條，又或者是他太了解那種被孤立的感覺，喬布斯是“面對面會議”的絕對支持者。“在網(wǎng)絡(luò)時代，大家都認(rèn)為通過郵件或者iChat來溝通就好，”他告訴我，“這簡直太蠢了！創(chuàng)造力來自面對面的相互激發(fā)的會議，來自隨興的討論。你偶然遇到一個人，問他在做什么，然后突然間你大喊一聲’wow’然后你們就開始討論各種可能的點(diǎn)子并躍躍欲試了！“

Know Both the Big Picture and the Details 膽大心細(xì)
不論對大事小事，喬布斯都滿腹激情。一些CEO們有宏偉的視野；有的則對細(xì)節(jié)明察秋毫。喬布斯是兩者的結(jié)合。時代華納的CEO對喬布斯的評價是，喬布斯最突出的才能之一就是能夠設(shè)計公司的決策走向，同時對產(chǎn)品的設(shè)計做細(xì)致的觀察和審核。比如2000年，他突然來了一個靈感，認(rèn)為個人電腦應(yīng)該有一個”數(shù)碼小館“來管理自己的音樂，視頻，照片和其他內(nèi)容。這個想法促成了iPod播放器和后來的iPad平板電腦的誕生。

Combine the Humanities with the Sciences 融合人文與科學(xué)
”我覺得自己就是一個人性初開又迷戀電子設(shè)備的小孩子。“

喬布斯當(dāng)時告訴我他想找人合寫一本自己的傳記。”我讀了一些我崇拜的英雄的傳記，比如寶麗來創(chuàng)始人Edwin Land的傳記，Edwin說道把人性和科技結(jié)合的能力非常重要。當(dāng)時候我就決定要這么做。“他這么說的時候就好像在總結(jié)自己人生的主題，隨著我越來越了解他，我越發(fā)覺得喬布斯，的確，就是這樣一個結(jié)合了人性之美好和科技之便捷的天才。

他在人性和科學(xué)之間，創(chuàng)意和技術(shù)之間，藝術(shù)和工程設(shè)計之間架起了橋梁。這個世界上有比他更偉大的技師，比如說沃茲尼亞克和蓋茨，當(dāng)然也有比他更偉大的藝術(shù)家。但在這個時代，沒有一個人能夠做到他這樣，把詩歌之美運(yùn)用到電腦處理器的設(shè)計當(dāng)中創(chuàng)造了偉大的產(chǎn)品。他跟著感覺來做公司運(yùn)作的大決策。幾乎在喬布斯過去十年中所做的產(chǎn)品發(fā)布會上，喬布斯的演講都是以一副大圖來結(jié)語的，圖上是科技大道和自由藝術(shù)大道交界處的閃光路牌。

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本文來源： 喬布斯的管理美學(xué)