這也造成了一個局面，在這個新興行業(yè)，頂尖人才足以決定一個商業(yè)地產(chǎn)項目的成敗，但他們稀少而“便宜”，所以就成為了競爭中最重要的變量。
郝繼霖在兩年前接受了職業(yè)生涯的一個新挑戰(zhàn)。那時他56歲，耗費他超過10年時間建造出來的廣州太古匯剛開業(yè)不到半年。一座城市總歸要有一座商業(yè)建筑讓人過目不忘，廣州的就是太古匯。
不過，他辭去廣州太古匯總經(jīng)理并成為深圳置業(yè)的負(fù)責(zé)人，這件事還是讓人有點吃驚，對于像他這個級別的香港地產(chǎn)職業(yè)經(jīng)理人，進(jìn)入國企幾乎沒有先例。
如今郝繼霖頭發(fā)近乎全白，但精力依然旺盛。只是相比過去20多年，這兩年的工作并沒有變得輕松。他經(jīng)常出差，蘇州、巢湖，也有像喀什那樣的地方——每年要去那里8次，而更多的時候，他還要飛到香港、日本，與設(shè)計師和品牌商溝通。
他在努力適應(yīng)國企的節(jié)奏，日程被各種各樣的會議排滿，包括以前從未體驗過的黨組織會，甚至學(xué)會運用國企風(fēng)格的語言。
對郝繼霖來說最具吸引力的事情是，最近他終于能夠把自己更多的精力騰到深圳的一個商業(yè)綜合體上。這個最終被命名為上城的項目占地約12萬平方米，被三座綠化公園所環(huán)繞，同時就在深圳福田CBD的東北邊不遠(yuǎn)。
老牌國企深業(yè)集團(tuán)在2011年年底調(diào)整架構(gòu)，成立了專門開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)的深業(yè)置地，并四處尋找卓有名望的職業(yè)經(jīng)理人。為了爭取到郝繼霖，他們的高管在一段時間內(nèi)輪番參觀太古匯，每次都是不同的人，就為了勸他過去。
“當(dāng)時有很多家公司來找我，直到我來到深圳看到這塊地，”郝繼霖說，“我很喜歡這么一個特別的地方，公司的結(jié)構(gòu)又跟太古匯不一樣，觸動了我挑戰(zhàn)的欲望，所以我過來了。”
在中國商業(yè)地產(chǎn)高速發(fā)展的這5年，要吸引到像郝繼霖這樣的人并不容易，不是每家公司都有如此誘人的地皮。優(yōu)秀的人才數(shù)量稀少，因而備受爭奪。
中國商業(yè)地產(chǎn)從2010年開始進(jìn)入高速發(fā)展期，與政府政策不無關(guān)系——住宅領(lǐng)域限購、限貸，一些開發(fā)商不得不轉(zhuǎn)向利潤薄、回收期長的商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，地方政府為了帶動區(qū)域發(fā)展，不再提供純住宅用地，為之配備大面積的商業(yè)土地規(guī)劃，萬科等地產(chǎn)商從那時起開始踏入商業(yè)地產(chǎn);在三四線城市，因為土地價格低廉，涌現(xiàn)出了大量商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商，其他行業(yè)的公司也轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)，最典型的莫過于娃哈哈集團(tuán)，不過它在此領(lǐng)域尚無特別大的建樹。
商業(yè)地產(chǎn)的投資額增速從之前兩年的15%上漲到了30%。不僅是資金，商業(yè)地產(chǎn)的開工量和供應(yīng)量同樣都達(dá)到了前所未有的數(shù)量。在世聯(lián)行今年年初發(fā)布的一份關(guān)于中國城市綜合體的報告中，到2015年50個主要城市綜合體的體量將達(dá)到5.64億平方米，比2013年增加了77%——有一半的城市需要消化掉1000萬平方米以上的規(guī)模。
對應(yīng)供應(yīng)量的爆發(fā)，商業(yè)地產(chǎn)成為了人才需求最為強烈的行業(yè)之一，同時也很可能是人力成本和效益對比最為懸殊的一個。
“在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的所有運營成本中，人力成本是最低的，拿地、工程、材料、營銷都更費錢。一個項目最起碼投資50億元，招一個項目總經(jīng)理年薪最多也就200萬元。”捷毅人力資源公司助理顧問段俊告訴《第一財經(jīng)周刊》。
睿意德執(zhí)行董事張家鵬也表達(dá)了一致的觀點，“如果你用了一個團(tuán)隊，他們的銷售達(dá)到了50億元，這其中利潤是多少?你的人力成本才占多少?”
尷尬的是，對這個膨脹得太快的行業(yè)來說，人才的供給卻難以跟上，就連它周邊逐漸形成的中介及服務(wù)性公司也是如此。
張家鵬在戴德梁行工作了10年并做到中國區(qū)董事，2012年他和另外一批從房地產(chǎn)代理行出來的人，成立了專門負(fù)責(zé)商業(yè)地產(chǎn)的顧問公司睿意德，他對《第一財經(jīng)周刊》說，“我們在這個行業(yè)那么久，各個公司的人我們基本如數(shù)家珍，還是不好找。”
這也造成了一個局面，在這個新興行業(yè)，頂尖人才足以決定一個商業(yè)地產(chǎn)項目的成敗，但他們稀少而“便宜”，所以就成為了競爭中最重要的變量。
萬達(dá)最早期的商管團(tuán)隊招募了許多香港人，而華潤2004年在深圳的第一座萬象城也是由香港人幫著做出來的。
最早活躍于這個市場的人來自中國香港和新加坡。
25年前，郝繼霖就是香港地產(chǎn)人中最早一批到達(dá)內(nèi)地的開拓者。郝繼霖最初在一家香港地產(chǎn)公司供職，老板祖籍在上海，所以回到內(nèi)地的第一個選擇就是上海。郝繼霖的第一個項目是在虹橋賣那種需要持外國護(hù)照才能購買的外銷樓，每平方米售價1200美元。到1994年前后，李嘉誠旗下的和記黃埔聯(lián)合了八家小開發(fā)商，想在廣州黃沙拿下一塊地，郝繼霖作為八家之一而去。因為當(dāng)時和黃的人都不會講普通話，郝繼霖被推選為談判翻譯，后來受到和黃青睞。
他在和黃待了3年多，因為得以參與到上海梅隴鎮(zhèn)廣場、重慶大都會廣場幾個項目中，他把這個階段視作自己的快速成長期。
按照那時的分工，內(nèi)地的人做工程，香港團(tuán)隊做推廣和招商。后來他又回到香港負(fù)責(zé)黃埔花園商場部分的翻新工作，引起了英資洋行太古的注意，并成為這家公司的一員。太古希望他能開拓內(nèi)地市場。郝繼霖開始代表太古在中國內(nèi)地到處看地，但太古的選地條件很苛刻，加上隨后的亞洲金融風(fēng)暴，事情一度很難有進(jìn)展。
直到2000年他在廣州看中了一塊，也就是后來的太古匯。盡管太古匯的建造過程歷盡艱辛，但郝繼霖也在這11年中學(xué)習(xí)了建造綜合體的所有流程。“那10年在廣州這個項目從頭到尾，從設(shè)計到下鋼筋的每一點我都有參與，每一條樓梯的位置都在我的腦海里。”他說。
也是在這10年的前半部分時間里，那些來自香港的地產(chǎn)商，包括和黃、新鴻基、恒隆、瑞安等在內(nèi)，加上來自新加坡的凱德，它們共同主宰了中國內(nèi)地最主要的商業(yè)綜合體。
它們還培育了中國內(nèi)地商業(yè)地產(chǎn)的第一批人才。像瑞安在上海新天地的核心團(tuán)隊就在2003年跳出來成立了SPACE商管公司，它早期主要擅長招商，最出名的案例便是2006年的上海正大廣場改造，以及2007年的北京西單大悅城。
中國本土代表公司萬達(dá)和華潤，也受益于這些人才。萬達(dá)最早期的商管團(tuán)隊招募了許多香港人，而華潤2004年在深圳的第一座萬象城也是由香港人幫著做出來的。
它們帶動了第一代的本土商業(yè)地產(chǎn)從業(yè)者。SPACE公司副總裁司徒文杰將2007年北京西單大悅城的營業(yè)視為一條分界線，在那之后，中國的商業(yè)地產(chǎn)項目開始增多。“我感受到的最厲害的(港資)挖人潮是在2009年，獵頭公司每天都在給我們公司的人打電話，”司徒文杰對《第一財經(jīng)周刊》說，“那些做了一個項目，甚至只是做了一半的人都變得很搶手。”
但這一年，更重要的一件事是萬達(dá)的擴張。
盡管這家公司在2001年就已經(jīng)接觸商業(yè)地產(chǎn)并且開始將萬達(dá)廣場推向全國，但直到這一年，它完成了三代店的改造，也讓它生產(chǎn)線一樣的復(fù)制模式得以規(guī)范、成型——開業(yè)項目有了翻倍的增長。
這改變了人們對中國地產(chǎn)公司最原始的野路子印象——這些公司的核心競爭力不僅在于拿地、拿貸款，更在于對項目的控制能力和資金運轉(zhuǎn)效率。
萬達(dá)把這一套流程做到純熟，它從拿地到商業(yè)店面全部開業(yè)，只需要18個月的時間——一任地方政府官員還未換屆就能看到一座完整萬達(dá)廣場的崛起，他們喜歡萬達(dá)這樣的地產(chǎn)開發(fā)商。
馬珺就是在2009年加入了萬達(dá)，他認(rèn)為那是萬達(dá)商業(yè)的起點年。
在那之前，他是健身連鎖機構(gòu)一兆韋德負(fù)責(zé)開發(fā)的副總裁，到萬達(dá)他成為了營運中心副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)長江以南的項目。
當(dāng)時的萬達(dá)購物中心已采取完全自持的方法，無論是主力店還是室內(nèi)步行街的小商鋪，都屬于營運中心的招商范圍;周邊的住宅、寫字樓則作為出售的部分，它們在一個萬達(dá)項目中大約占據(jù)40%至60%的比例，在商業(yè)店面開業(yè)前售出，以回籠資金——萬達(dá)模式也因此被外界評價為以售養(yǎng)租。
不過，從那時開始，自持物業(yè)逐漸成為一種主流趨勢，REITs等融資手段的不夠成熟，讓商業(yè)地產(chǎn)商缺乏退出機制，它們必須想辦法將商業(yè)運營做好。
招商人才往往是最搶手的。萬達(dá)的招商中心編制為60個人，卻長期沒有滿編過，總是在50到60之間浮動。
馬珺的一個星期，通常是這么度過：星期一星期二在總部開會，星期二晚上或星期三早上出發(fā)，幾天下來走三四個城市——項目考察、進(jìn)度檢查、地方公司的溝通討論、跟商戶談合作談合同。“有時候跟客戶約在機場見面，在機場談兩個小時坐下一個航班走，遇到航班延誤就要把工作補回來。”馬珺對《第一財經(jīng)周刊》說。
在接下來幾年里，萬達(dá)保持了一年新開15到16個項目的節(jié)奏，每個項目至少投資50億元人民幣。馬珺也保持著這樣的工作節(jié)奏，到各個新一線及三四線城市去配合項目。
“我還是比較慶幸在2009年加入萬達(dá)，雖然很累壓力也很大，但那會正處于剛建立新體系的過程中，要重新整理條線和管理條線，建立規(guī)則，過程很痛苦，但收獲比較大。”馬珺說，“哪個公司一年能做十幾個項目?”
這一批人才在萬達(dá)得到充分鍛煉。
萬達(dá)以驚人的速度擴大規(guī)模的同時，它的運轉(zhuǎn)也需要補充大量人才。一名2010年加入萬達(dá)的不愿透露姓名的管理層告訴《第一財經(jīng)周刊》，當(dāng)他想要跳槽卻在幾家中猶豫不決時，一位前輩告訴他更應(yīng)該看自己想從哪方面做提升，“如果是管理層的角度，他建議我去萬達(dá)，說你一定要學(xué)萬達(dá)的體系，它們速度快，而現(xiàn)在是布局的時代。”
“這幾年商業(yè)地產(chǎn)的薪酬增長是遠(yuǎn)超住宅地產(chǎn)的，翻倍比較常見，我曾經(jīng)聽說華潤萬象城的副總，年薪100萬元，另一家挖他過去做更高級別的負(fù)責(zé)人，同時開出600萬元的年薪。”
萬達(dá)開始被更多人當(dāng)做一個成功模范，助推了更多的開發(fā)商涌入商業(yè)地產(chǎn)市場。2010年，在政策的驅(qū)動下，商業(yè)地產(chǎn)項目頻出，開發(fā)商們希望能像萬達(dá)一樣快速運轉(zhuǎn)。
有些住宅開發(fā)商主動轉(zhuǎn)型，但更多是因為拿地需要被迫進(jìn)入，例如傳統(tǒng)的“招保萬金”。不少面臨租金上漲和擴張壓力的零售商或百貨也加入進(jìn)來，它們通常口號響亮——紅星美凱龍打算到2020年建造100個城市綜合體，而娃哈哈則直接將完成這個目標(biāo)的時間縮減到5年內(nèi)——盡管現(xiàn)實并不那么如意。那些原本就具備開發(fā)能力和經(jīng)驗的商業(yè)地產(chǎn)商，也開始加大擴張的力度。
浮躁和混亂隨之而來，大規(guī)模的人才爭奪開始顯現(xiàn)。萬達(dá)成為眾矢之的。
獵頭公司任仕達(dá)北方區(qū)房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)理余璞向《第一財經(jīng)周刊》表示，“住宅項目會很快地投入建設(shè)，快速流轉(zhuǎn)，可以復(fù)制，候選人可以很快有完整項目的經(jīng)歷。而商業(yè)地產(chǎn)由于其特點，流程會非常長。除了萬達(dá)。”
萬達(dá)成了中國商業(yè)地產(chǎn)的黃埔軍校。
上述萬達(dá)管理層去年也離開了。在他看來，商業(yè)人才基本要靠實踐積累，需要梯隊培養(yǎng)，“不像IT行業(yè)人那么多，真的拿得出手的，或者有潛力的人不是那么多。”培養(yǎng)一個商業(yè)人才最起碼得5年。
更多的公司選擇挖角。余璞告訴《第一財經(jīng)周刊》，“在這個行業(yè)真正做得長久的不太多，按現(xiàn)在的跳槽率，基本上3年不跳已經(jīng)是很穩(wěn)定了。”
而浮躁的另外一個體現(xiàn)就是薪酬。“這幾年商業(yè)地產(chǎn)的薪酬增長是遠(yuǎn)超住宅地產(chǎn)的，翻倍比較常見，我曾經(jīng)聽說華潤萬象城的副總，年薪100萬元，另一家挖他過去做更高級別的負(fù)責(zé)人，同時開出600萬元的年薪。”段俊說。
通常，港資和外資公司比較難挖，它們的高管很多都是中國香港、新加坡、馬來西亞人。香港開發(fā)商在內(nèi)地市場上不以擴張為主而以項目改造為主，它們的經(jīng)驗還是讓其人才很受青睞，但他們只占據(jù)很小一部分比例，流動性也不大。
司徒文杰回憶起公司里的一個招商人員，他的月薪曾經(jīng)只有1.5萬元，但也收到了一家開發(fā)商提出的100萬元年薪的待遇，“那時它們覺得招商可以解決一切問題，看不到其實做好一個項目，因素是很綜合的。”
在商業(yè)地產(chǎn)上做得好的本土公司還屈指可數(shù)，華潤和中糧的人員都比較穩(wěn)定，因為許多人都是公司自身培養(yǎng)起來的，忠誠度很高;相比之下，有一套標(biāo)準(zhǔn)化打法的萬達(dá)成了挖人的重地。
司徒文杰記得在2011年有一股明顯的萬達(dá)風(fēng)潮，那時從萬達(dá)出來的人非常多。但最關(guān)鍵的一點還在于，大部分的新入場者，都希望能夠?qū)W習(xí)萬達(dá)的速度和把控能力。
“滿鋪開業(yè)很重要，哪怕品牌組合不完美。滿鋪培育期大大縮短，后面要做的就是調(diào)整，這是萬達(dá)成功法則中最重要的一條。”
一個典型的例子是龍湖。
這家從住宅轉(zhuǎn)向商業(yè)的地產(chǎn)公司最初不看萬達(dá)，但從去年開始向獵頭指名要萬達(dá)的人。因為經(jīng)過了一段時間的實際演練，龍湖開始覺得自己的節(jié)點控制是短板，它需要有人懂得控制整個項目，并盡可能縮減時間成本和資金使用成本。
馬珺對這一點很有體會，他參與了萬達(dá)18個月節(jié)點控制規(guī)則體系的制定。
招商是計劃管控中很關(guān)鍵的一步，“到點必須交作業(yè)，集團(tuán)的決定不能有改變，每個節(jié)點，什么時候意向到多少，什么時候合同完成多少，什么時候商戶進(jìn)場多少，開業(yè)必須100%滿鋪開業(yè)，沒有絲毫余地。”
萬達(dá)的項目拿地4個月之后必須開工，再過4個月住宅項目開盤，以回籠資金、緩解拿地貸款資金壓力，而在第18個月必須達(dá)到商業(yè)店面全部開業(yè)。每個項目的招商周期實際上只有6至8個月，這充分考驗著萬達(dá)招商團(tuán)隊的能力。
沈陽、成都、武漢等新一線城市是目前地產(chǎn)商們最青睞的城市。以武漢漢街上的萬達(dá)廣場為例，這是萬達(dá)從萬科、中海和華潤等對手手上搶來的，它的快決定了這一單——因為刨去當(dāng)?shù)卣瓿刹疬w和楚河開挖等基建的時間，這個項目“必須趕在辛亥百年的慶典時間”前完成，留給開發(fā)商的時間只有8個月。
萬達(dá)為每個節(jié)點設(shè)置考核，萬達(dá)董事長王健林在開業(yè)時甚至要親臨現(xiàn)場檢查。一位高管對《第一財經(jīng)周刊》描述了鄭州太原路上一個項目開業(yè)時的緊張場面，星巴克因為需要統(tǒng)一裝修風(fēng)格，在離開業(yè)還有兩天的時候還只鋪了一條地磚，萬達(dá)的人只好找到仿制地磚，并從方圓200公里內(nèi)的星巴克店借齊桌椅、餐具和機器，“演戲也要演出來”。
萬達(dá)的項目模式不是什么秘密，王健林甚至為之專門出版了一套書籍。在許多萬達(dá)人看來，這種流水線模式對于擴張時期的公司而言，能夠有效避免資金閑置，從而能夠提高生產(chǎn)效率，但是它卻在一定程度上抑制了一些人才的創(chuàng)新能力——至少，他們無法在這些長得一模一樣的項目上達(dá)到郝繼霖式的聲望。
隨著大量挖角，萬達(dá)的人員流動頻繁。
“有個笑話說，在萬達(dá)待半年以上的就是‘老萬達(dá)’了，因為發(fā)現(xiàn)你有完不成的苗頭你就要下課了，要求非常嚴(yán)。”馬珺說，“滿鋪開業(yè)很重要，哪怕品牌組合不完美。滿鋪培育期大大縮短，后面要做的就是調(diào)整，這是萬達(dá)成功法則中最重要的一條。”
從萬達(dá)走出去的人，執(zhí)行力很強，對于那些剛起步的公司來說在制定系統(tǒng)化的流程上能起到一定的作用。“但走下坡路的人可能要占到85%以上。”上述前萬達(dá)管理層說。
“萬達(dá)的成長和發(fā)展是由它的體系建立起來的，不是哪個人可以左右的，我們只是流水線上的小工頭。”他說。他們這批2011年到2012年進(jìn)入萬達(dá)的人，現(xiàn)在只有兩三個還沒離開，其他幾乎全部換了一撥。
萬達(dá)目前已經(jīng)進(jìn)入60多個城市，擁有85座萬達(dá)廣場，每年有20多個項目等待開業(yè)，對人的需求仍然旺盛，一個項目包括商場、大歌星、電玩和酒店，通常需要幾百個人，還不包括開業(yè)前的重要時期。
現(xiàn)在中國排名前80的獵頭公司都在跟萬達(dá)合作。這家公司每年花在獵頭公司上的費用就有上億元，而這些獵頭首先會將那些百貨體系“全部掀個底朝天”。萬達(dá)甚至還設(shè)定了一個制度，老員工走了又回的，只要離開公司是在兩年內(nèi)，回來還是原薪原職。
問題在于，那些想快速復(fù)制萬達(dá)的公司，并沒有誰真正獲得成功。例如永泰在挖了許多萬達(dá)人之后，沒能留住人，也沒能取得效果。
“萬達(dá)的速度確實很快，但老實說它們的精度，或者看它商業(yè)開出來之后的運營情況的話，并不是業(yè)界的標(biāo)桿。”余璞說，“客戶的反饋就是讓它們趕一個項目，或者在一定目標(biāo)下做一件事情是可以的，但是真正的運營方面，比如如何把商業(yè)做好做強，相較于其他的競爭對手，它們的思路或者創(chuàng)造性會比較差。”
在圈地階段，萬達(dá)模式顯然很適合，但假如未來綜合體開始拼自持增值和運營，萬達(dá)的人才結(jié)構(gòu)就需要做出調(diào)整。
另外一名前萬達(dá)管理層告訴《第一財經(jīng)周刊》，“萬達(dá)廣場的銷售足夠回本，所以萬達(dá)對商場的經(jīng)營并不夠重視。”他舉了個例子，萬達(dá)廣場通常首年能收回的租金只有3000萬元至5000萬元，而西單大悅城11萬平方米的項目當(dāng)時的首年收租是3.7億元。
這種變化在萬達(dá)內(nèi)部其實也有所體現(xiàn)，“以前招商是公司的龍頭，運營看我們眼紅，但現(xiàn)在不一樣了，它們會想到運營去，因為它們開始覺得運營才是根本。”這名前管理層說。
“目前中國仍然是跑馬圈地的時代，圈住了就是賺的，標(biāo)準(zhǔn)成了重點，但這并不是一個健康的公司長久發(fā)展的條件，”張家鵬說，“在大家沒有糧食吃的時候，總部出一個饅頭標(biāo)準(zhǔn)全中國做就好了，但當(dāng)客戶挑剔到需要吃蛋糕，而且需要不同口味的時候，這么做就有問題了。但現(xiàn)在商業(yè)地產(chǎn)仍然不是一個充分供應(yīng)的市場。”
一些好的跡象也在顯現(xiàn)。一些公司在找人時有了一些變化，開始趨于理性，這也代表著未來商業(yè)地產(chǎn)將進(jìn)入一個比拼運營能力的階段，也意味著會有大量地產(chǎn)公司在泡沫中死亡。
“一方面很多開發(fā)商已經(jīng)過了前期投資熱潮的那段時間，它們需要看找來的這些人進(jìn)入運營時的狀態(tài)，要看他們能幫公司獲得什么樣的利益，要看長期的回報率，要看這個人的能力。”余璞說。
周建成2012年離開易居中國企業(yè)研究中心，親身到一線，并在寶龍地產(chǎn)負(fù)責(zé)投資拿地，1年多后又去了月星集團(tuán)投資管理中心擔(dān)任副總經(jīng)理。
他認(rèn)為：“追求標(biāo)準(zhǔn)化的時代已經(jīng)過去了，未來是作品的時代。商業(yè)地產(chǎn)過剩其實是有效供給不足，大量的標(biāo)準(zhǔn)化購物中心，沒有任何特點的購物中心是過剩的。中低端的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品一定是被沖擊的重點。”
馬珺在去年年底因為家庭原因離開了萬達(dá)，最終加入了總部位于上海的寶龍，擔(dān)任招商中心總經(jīng)理。對他來說，在正在試圖加速的寶龍一年即使做6到8個項目，工作量也只是以前在萬達(dá)一半的量。
現(xiàn)在他每個星期還是會接到多個獵頭的電話，比去年更加頻繁。而現(xiàn)在他的職責(zé)更重，覺得最缺的還是能“執(zhí)行到位”的人。
郝繼霖也不斷受到獵頭公司的騷擾，甚至還有些老板親自到深圳見他。盡管他做過的項目數(shù)量不多，但一個特色鮮明的廣州太古匯項目足以讓別人記住他。
他現(xiàn)在也開始在新公司培養(yǎng)人才，“不是以利潤為目標(biāo)，而是以價值為目標(biāo)。”
這跟他在太古十多年的經(jīng)歷分不開。當(dāng)初太古為了進(jìn)軍內(nèi)地，在2000年左右開始聘用一些內(nèi)地和香港的畢業(yè)生作為培訓(xùn)生，制定了一個3年計劃，讓他們在太古地產(chǎn)不同的部門輪流學(xué)習(xí)。這3年完全不講究回報而是視做投入，最后挑選其中優(yōu)秀的在內(nèi)地工作至少1年。
當(dāng)時第一屆的一個培訓(xùn)生后來一直跟隨郝繼霖做廣州太古匯的項目，現(xiàn)在則成為了太古在成都的項目的高層。包括那時候從香港派來支援當(dāng)?shù)仨椖康娜耍吕^霖都會找到一個本地人成為他的副手，到后來他們許多都成為了項目的主力。而他現(xiàn)在也在嘗試把這些東西在深業(yè)置地里運用起來。
“現(xiàn)在回頭來看，我覺得自己的決定沒有錯。”他覺得自己是幸運的，可以有10年的時間去真正摸清一個商業(yè)地產(chǎn)項目。對于那些更年輕的商業(yè)地產(chǎn)人來說，他們可能沒法擁有那么多的時間。
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