10月30日，由中國家用電器商業協會主辦的“萌芽與璀璨，光榮與夢想——2015中國家電30年高峰論壇暨金籌獎頒獎盛典”在北京舉行。
中國家用電器商業協會常務副理事長、 五星 控股集團董事長汪建國在上午的高峰論壇上做了精彩的演講。汪建國在演講中分析了互聯網時代下，傳統家電流通企業升級、變革的必要性和緊迫性。汪建國在演講中談到“互聯網+ ”時代下傳統企業的升級轉型問題時指出，商家應當轉變經營思維，用心經營顧客；依靠大數據，掌握消費者需求。他說，僅僅依靠員工創造顧客是遠遠不夠的，只要經營好了，顧客是可以創造顧客的。
以下是中國家用電器商業協會常務副理事長、 五星 控股集團董事長汪建國演講實錄：
非常高興今天有這個機會參加家電行業協會成立30周年慶祝大會，首先，對家電商業協會30年表示祝賀！同時，代表家電業的老兵對奮戰在家電行業的朋友都表示感謝!
我1991年到五交化，1998年改制，五交化轉型，一是走零售；二是五交化做專業化，不是做五金、家電、化工了；三是做零售，1998年成立了 五星 電器，2005年 五星 電器賣了，這幾年重新創業，差不多花了5年時間，創造了孩子王母嬰童一個產業，同時，創造了好享家，圍繞數字家居和智能家居的服務方案創建了三個品牌，三種不同的全新業態。
談點感受和體會，希望和大家分享：
第一，作為中國商業流通業轉型的話，最重要的是如何從經營商品真正轉向經營顧客？這是非常重要的，中國商業走過這么多年，特別是這幾年中國商業發展很快，客觀地說，所謂的商業，都有顯著的工業的思想、產品的思維，真正取決于商業的業態比較少，我干了十年家電連鎖，一定程度上依靠的是廠家，廠家做展臺，廠家幫助做活動，沒有錢的話，展臺重搞一下，來個進場費，再來個展臺費，這個年代過去了。真正的商業一定是如何圍繞顧客做商業才可能成功，我們在這方面做了一些思考，基本的思考就是一切圍繞顧客去做，圍繞顧客做，大家說我們早就以顧客為導向、顧客為上帝的口號了，其實并不是這么回事兒，真正要了解顧客，一定要有一個非常好的心態，拿我自己來看，我當時到了農村，前前后后跑了半年時間，開了很多次座談會，有蘇寧電器、 五星 電器、國美電器，在昆山開了一次座談會，蘇寧有家電，國美有家電，最遠地方開車不到半個小時就能到昆山市區，這么多家電連鎖店，農民為什么還要到鄉鎮買家電產品?我開了一個座談會，36個小老板，最小的三四百萬，最多的三千萬，后來我才發現是我們這些做生意時間長了，做家電時間長的自認為了解顧客的其實并不了解顧客，我當時發現的特點是這樣：第一，農民最大需求是熟人購買，到賣場去，見到的是廠家的促銷員和我們的員工，到村里去，見到的是張老板、李老板;第二，討價還價，商場不能討價還價，小老板那能討價還價;第三，當場想提貨，傳統賣場做不了;第四，當天使用，我們做不到，小店能做到，鄉鎮小店滿足了部分農民特殊需求，這些小店生命力很強，鄉鎮小店成本極低，我們的員工不愿意送貨，我們下班以后如果上班要付加班工資，我感覺農村鄉鎮小店就是資源，互聯網最大精髓就在于對于社會的資源要重新的整合，最大的精髓就是對閑散資源的重新利用。我覺得鄉鎮的網點、夫妻老婆店就是社會資源，我做了一件事，把這些小店整合到一個平臺上，為農民服務，為了小店集中采購，降低采購價格，后來錯了，后來走了一個路子，幫助小店獲取顧客，在每一個村建立一個村委會，每個村有一個信息點，告訴我誰家娶媳婦、誰家嫁女兒、誰家蓋房子、誰家可能買家電，把信息快速的放到我的信息平臺上，快速的傳遞給網點，真正的幫助小店經營顧客，不光是經營商品，幫助他獲取顧客;同時，我給他一個App，叫惠民，讓他跟每個村的居民建立聯系，從一個到兩個到三個，同時，在每個村建立信息點，一個鎮大概十個村，一個村平均500戶，5000戶居民，把這個事情做好。互聯網1.0時代是把更多的商品賣給更多的人，足夠分散的商品賣給足夠分散的顧客，從邏輯上來說，很難高效，這也就形成了馬云的平臺、劉強東的京東。互聯網到了2.0時代，特定人群、特定商品提供的服務，把這件事做好，范圍不能夠大，從這個意義上說，符合了高效，做什么都要高效，無論線上還是線下，最本質的是能不能高效，如果效率提高了，說明用的好，如果效率不高，該沒有用好。
在互聯網時代，我個人理解，傳統產業是大有作為的，是有機會的，“互聯網+”不是互聯網企業，“互聯網+”強調的是一種能力，不僅僅是工具，把資源整合好，線下企業仍然可以改變的。但是，前提就是圍繞顧客做事情。我們的轉型，轉變的一定是觀念，不是簡單的用互聯網技術，轉變思維，一切出發點和落腳點都是用顧客的思維做事情，像孩子網，從2009年到現在為止開了90多家店，每個老店到現在保持平均50%的增長，第一家店去年做到2.2億，今年于今3億，什么原因?把賣場當做平臺，不再是簡單地把商品拿過來賣給顧客，而是圍繞顧客的需求提供方案，如果這個思維轉變了，我們做傳統產業也沒問題，我而是傳統起家，好養家就是中央空調、地暖、水設備、鍋爐，為家庭居民提供解決方案，在30幾個城市開了30多個店，同樣保持50%以上的增長，原因是不再是賣商品，一定找顧客，我有社區移動店，我有幾萬個獨立的經紀人幫我找顧客，這是互聯網精髓。
第二點感受，作為上游流通企業來說一定要從單純依靠商品差價年代形成多點盈利的盈利模式，如果還是靠批發賺取經銷商、依靠零售賺取批零差，那我們可能沒有生存空間，信息化以后透明度高了，賺差價的時代已經過去了。那怎么辦?批發企業一定要加快轉型，批發企業是服務商，不再是商品經銷商，只做代理商，我看不到前途，做格力空調代理的話，做到100多億，在江蘇，一定要幫助做銷售，提供新興解決方案，前端有惠民，獲取用戶的工具，中間有超級老板，為小店和平臺商服務的平臺，另外，有超級經理人這樣的工具，我們要為這些企業提供的是工具，不再是把商品壓給這些企業，不再是打款壓貨，而是幫助企業提高信息化程度，幫助企業進行能力提升，這樣做生意的話，你就是服務商，不是簡單地把商品賣給客戶，幫助客戶提升經營水平和信息化程度，預計1億多才能完成這些東西，但為什么有這么大投入?就是幫助這些小店，以后線上ERP系統、CRU系統要全部提供，免費提供工具，以后不再依靠差價盈利，靠服務盈利，最近做金融服務，兩個月時間做3億，差價很高，為小店提供金融工具，讓他們在C端垂直付款，讓銀聯顧客可以刷卡，終端做保險，我們做旅游，有旅游的客戶端，如果上游企業仍然依靠商品本身差價賺錢，那是很難的，轉型必須從單一的依靠商品差價轉到多點盈利。無論好想家，無論孩子網，差價比重會越來越小，多數來自服務收入和超值差價本身。
第三方面，傳統企業轉型一定圍繞流通組織變革。什么意思呢?一定是小組織運行，靠大組織規模作戰不行了，原因是信息化程度高了以后，尤其是移動互聯，有了移動手機以后，顧客個性化需求、多樣化需求、隨便化需求，因為多元化、碎片化需求，大組織運行肯定行不通，尤其連鎖店規模化作戰是非常難的，我提出把組織切分成小組織，讓小組織細胞非常活躍，全部都是小組織，匯通達是小老板、社會小組織，整合到平臺上以后，前端一定個性化、多樣化。好享家，獨立經紀人，全部小組織在小區里，后臺規模化，人力資源、財務體系、市場部全部打亂，分成前端、中臺和后臺，圍繞顧客服務，中臺就是提供“子彈”，后臺提供工具和手段。不僅僅是管理思維，基于互聯網大背景之下，在顧客的變化過程中，作為商業流通企業，要轉變的可能不僅僅是簡單用一下互聯網技術、簡單把商品到線上賣，我是不太主張這樣的。如果簡單在線上賣商品，靠流量，沒有與顧客產生互動和情感，那是顧客，不是你的用戶，作為商業企業來說，一定跟顧客建立情感，我做了四年。中國家用電器商業協會這幾年在不斷的發展，希望能夠給會員帶來價值，創造價值就可以了，圍繞顧客價值創造是最重要的，我在孩子王做一個試點，把所有媽媽分解到所有員工，每個員工都有自己的粉絲，好到什么程度呢？打破了空間、時間的概念，這就是互聯網的精髓，門店雖然關了，不需要租金、水電費了，但是，我的生意一直沒有停，回家以后，他的生意不僅僅他自己做，他的媽媽、姐姐也可以做，我有一個員工去年工資拿了幾萬，但是，拿了20萬獎金，把企業作為個人的經營平臺了，只有每一個員工都有這樣的驅動力和熱情做事情，那就不可怕了。現在有六千個員工，每一個員工都做生意，三千個是育兒顧問，不再是營業員，最大的時間是對用戶的教育時間，每天早晨媽媽發一個照片過來，是大便的照片，員工正吃早飯，早上要看大便的照片，看看正常不正常，你趕快告訴我，員工跳出營業員概念，基本是為顧客做服務類的事情。一定是顧客為中心，轉到真正從顧客出發，互聯網為什么發展快?最重要的是抓住了顧客，不是產品思維，不是工業思想。我們的工業思想全部是批發找個代理，零售找個好位子，是工業思想。第二個問題，原來所有的商業流通企業總是依靠差價賺錢，經濟不透明的時候可以，信息這么透明，你還靠差價賺錢，肯定不行。所以，我們要形成多點盈利，包括金融、服務、保險。第三，員工驅動，小組織運行，改造流通企業組織結構，要改造我們的機制，不僅是我們自己的員工，一定是與虛擬組織相結合，不一定全部是自己的員工，只要做生意的人，都是我的員工，都可以對他們培訓，顧客可以創造顧客。
中國家用電器商業協會常務副理事長、 五星 控股集團董事長汪建國在上午的高峰論壇上做了精彩的演講。汪建國在演講中分析了互聯網時代下，傳統家電流通企業升級、變革的必要性和緊迫性。汪建國在演講中談到“互聯網+ ”時代下傳統企業的升級轉型問題時指出，商家應當轉變經營思維，用心經營顧客；依靠大數據，掌握消費者需求。他說，僅僅依靠員工創造顧客是遠遠不夠的，只要經營好了，顧客是可以創造顧客的。
以下是中國家用電器商業協會常務副理事長、 五星 控股集團董事長汪建國演講實錄：
非常高興今天有這個機會參加家電行業協會成立30周年慶祝大會，首先，對家電商業協會30年表示祝賀！同時，代表家電業的老兵對奮戰在家電行業的朋友都表示感謝!
我1991年到五交化，1998年改制，五交化轉型，一是走零售；二是五交化做專業化，不是做五金、家電、化工了；三是做零售，1998年成立了 五星 電器，2005年 五星 電器賣了，這幾年重新創業，差不多花了5年時間，創造了孩子王母嬰童一個產業，同時，創造了好享家，圍繞數字家居和智能家居的服務方案創建了三個品牌，三種不同的全新業態。
談點感受和體會，希望和大家分享：
第一，作為中國商業流通業轉型的話，最重要的是如何從經營商品真正轉向經營顧客？這是非常重要的，中國商業走過這么多年，特別是這幾年中國商業發展很快，客觀地說，所謂的商業，都有顯著的工業的思想、產品的思維，真正取決于商業的業態比較少，我干了十年家電連鎖，一定程度上依靠的是廠家，廠家做展臺，廠家幫助做活動，沒有錢的話，展臺重搞一下，來個進場費，再來個展臺費，這個年代過去了。真正的商業一定是如何圍繞顧客做商業才可能成功，我們在這方面做了一些思考，基本的思考就是一切圍繞顧客去做，圍繞顧客做，大家說我們早就以顧客為導向、顧客為上帝的口號了，其實并不是這么回事兒，真正要了解顧客，一定要有一個非常好的心態，拿我自己來看，我當時到了農村，前前后后跑了半年時間，開了很多次座談會，有蘇寧電器、 五星 電器、國美電器，在昆山開了一次座談會，蘇寧有家電，國美有家電，最遠地方開車不到半個小時就能到昆山市區，這么多家電連鎖店，農民為什么還要到鄉鎮買家電產品?我開了一個座談會，36個小老板，最小的三四百萬，最多的三千萬，后來我才發現是我們這些做生意時間長了，做家電時間長的自認為了解顧客的其實并不了解顧客，我當時發現的特點是這樣：第一，農民最大需求是熟人購買，到賣場去，見到的是廠家的促銷員和我們的員工，到村里去，見到的是張老板、李老板;第二，討價還價，商場不能討價還價，小老板那能討價還價;第三，當場想提貨，傳統賣場做不了;第四，當天使用，我們做不到，小店能做到，鄉鎮小店滿足了部分農民特殊需求，這些小店生命力很強，鄉鎮小店成本極低，我們的員工不愿意送貨，我們下班以后如果上班要付加班工資，我感覺農村鄉鎮小店就是資源，互聯網最大精髓就在于對于社會的資源要重新的整合，最大的精髓就是對閑散資源的重新利用。我覺得鄉鎮的網點、夫妻老婆店就是社會資源，我做了一件事，把這些小店整合到一個平臺上，為農民服務，為了小店集中采購，降低采購價格，后來錯了，后來走了一個路子，幫助小店獲取顧客，在每一個村建立一個村委會，每個村有一個信息點，告訴我誰家娶媳婦、誰家嫁女兒、誰家蓋房子、誰家可能買家電，把信息快速的放到我的信息平臺上，快速的傳遞給網點，真正的幫助小店經營顧客，不光是經營商品，幫助他獲取顧客;同時，我給他一個App，叫惠民，讓他跟每個村的居民建立聯系，從一個到兩個到三個，同時，在每個村建立信息點，一個鎮大概十個村，一個村平均500戶，5000戶居民，把這個事情做好。互聯網1.0時代是把更多的商品賣給更多的人，足夠分散的商品賣給足夠分散的顧客，從邏輯上來說，很難高效，這也就形成了馬云的平臺、劉強東的京東。互聯網到了2.0時代，特定人群、特定商品提供的服務，把這件事做好，范圍不能夠大，從這個意義上說，符合了高效，做什么都要高效，無論線上還是線下，最本質的是能不能高效，如果效率提高了，說明用的好，如果效率不高，該沒有用好。
在互聯網時代，我個人理解，傳統產業是大有作為的，是有機會的，“互聯網+”不是互聯網企業，“互聯網+”強調的是一種能力，不僅僅是工具，把資源整合好，線下企業仍然可以改變的。但是，前提就是圍繞顧客做事情。我們的轉型，轉變的一定是觀念，不是簡單的用互聯網技術，轉變思維，一切出發點和落腳點都是用顧客的思維做事情，像孩子網，從2009年到現在為止開了90多家店，每個老店到現在保持平均50%的增長，第一家店去年做到2.2億，今年于今3億，什么原因?把賣場當做平臺，不再是簡單地把商品拿過來賣給顧客，而是圍繞顧客的需求提供方案，如果這個思維轉變了，我們做傳統產業也沒問題，我而是傳統起家，好養家就是中央空調、地暖、水設備、鍋爐，為家庭居民提供解決方案，在30幾個城市開了30多個店，同樣保持50%以上的增長，原因是不再是賣商品，一定找顧客，我有社區移動店，我有幾萬個獨立的經紀人幫我找顧客，這是互聯網精髓。
第二點感受，作為上游流通企業來說一定要從單純依靠商品差價年代形成多點盈利的盈利模式，如果還是靠批發賺取經銷商、依靠零售賺取批零差，那我們可能沒有生存空間，信息化以后透明度高了，賺差價的時代已經過去了。那怎么辦?批發企業一定要加快轉型，批發企業是服務商，不再是商品經銷商，只做代理商，我看不到前途，做格力空調代理的話，做到100多億，在江蘇，一定要幫助做銷售，提供新興解決方案，前端有惠民，獲取用戶的工具，中間有超級老板，為小店和平臺商服務的平臺，另外，有超級經理人這樣的工具，我們要為這些企業提供的是工具，不再是把商品壓給這些企業，不再是打款壓貨，而是幫助企業提高信息化程度，幫助企業進行能力提升，這樣做生意的話，你就是服務商，不是簡單地把商品賣給客戶，幫助客戶提升經營水平和信息化程度，預計1億多才能完成這些東西，但為什么有這么大投入?就是幫助這些小店，以后線上ERP系統、CRU系統要全部提供，免費提供工具，以后不再依靠差價盈利，靠服務盈利，最近做金融服務，兩個月時間做3億，差價很高，為小店提供金融工具，讓他們在C端垂直付款，讓銀聯顧客可以刷卡，終端做保險，我們做旅游，有旅游的客戶端，如果上游企業仍然依靠商品本身差價賺錢，那是很難的，轉型必須從單一的依靠商品差價轉到多點盈利。無論好想家，無論孩子網，差價比重會越來越小，多數來自服務收入和超值差價本身。
第三方面，傳統企業轉型一定圍繞流通組織變革。什么意思呢?一定是小組織運行，靠大組織規模作戰不行了，原因是信息化程度高了以后，尤其是移動互聯，有了移動手機以后，顧客個性化需求、多樣化需求、隨便化需求，因為多元化、碎片化需求，大組織運行肯定行不通，尤其連鎖店規模化作戰是非常難的，我提出把組織切分成小組織，讓小組織細胞非常活躍，全部都是小組織，匯通達是小老板、社會小組織，整合到平臺上以后，前端一定個性化、多樣化。好享家，獨立經紀人，全部小組織在小區里，后臺規模化，人力資源、財務體系、市場部全部打亂，分成前端、中臺和后臺，圍繞顧客服務，中臺就是提供“子彈”，后臺提供工具和手段。不僅僅是管理思維，基于互聯網大背景之下，在顧客的變化過程中，作為商業流通企業，要轉變的可能不僅僅是簡單用一下互聯網技術、簡單把商品到線上賣，我是不太主張這樣的。如果簡單在線上賣商品，靠流量，沒有與顧客產生互動和情感，那是顧客，不是你的用戶，作為商業企業來說，一定跟顧客建立情感，我做了四年。中國家用電器商業協會這幾年在不斷的發展，希望能夠給會員帶來價值，創造價值就可以了，圍繞顧客價值創造是最重要的，我在孩子王做一個試點，把所有媽媽分解到所有員工，每個員工都有自己的粉絲，好到什么程度呢？打破了空間、時間的概念，這就是互聯網的精髓，門店雖然關了，不需要租金、水電費了，但是，我的生意一直沒有停，回家以后，他的生意不僅僅他自己做，他的媽媽、姐姐也可以做，我有一個員工去年工資拿了幾萬，但是，拿了20萬獎金，把企業作為個人的經營平臺了，只有每一個員工都有這樣的驅動力和熱情做事情，那就不可怕了。現在有六千個員工，每一個員工都做生意，三千個是育兒顧問，不再是營業員，最大的時間是對用戶的教育時間，每天早晨媽媽發一個照片過來，是大便的照片，員工正吃早飯，早上要看大便的照片，看看正常不正常，你趕快告訴我，員工跳出營業員概念，基本是為顧客做服務類的事情。一定是顧客為中心，轉到真正從顧客出發，互聯網為什么發展快?最重要的是抓住了顧客，不是產品思維，不是工業思想。我們的工業思想全部是批發找個代理，零售找個好位子，是工業思想。第二個問題，原來所有的商業流通企業總是依靠差價賺錢，經濟不透明的時候可以，信息這么透明，你還靠差價賺錢，肯定不行。所以，我們要形成多點盈利，包括金融、服務、保險。第三，員工驅動，小組織運行，改造流通企業組織結構，要改造我們的機制，不僅是我們自己的員工，一定是與虛擬組織相結合，不一定全部是自己的員工，只要做生意的人，都是我的員工，都可以對他們培訓，顧客可以創造顧客。
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本文來源： 五星控股：經營好了 顧客可以創造顧客
