從街邊小店到零售巨頭，從授權經營商到7-Eleven的品牌擁有者，每周一次的千人大會、必須由高層試吃才能通過的自有食品，只有細讀柒和伊控股公司，才能尋味出其獨特的經營之道和商業傳奇。
這家日本 百貨 ，單店銷售額超沃爾瑪家樂福4倍，年收入11.4億
晚上九點半的春熙路，行人熙熙攘攘準備回家或轉戰酒吧，商場即將關閉。走進一家家 百貨 ，皆是打掃清理準備關門的景象，而成都洋華堂卻是一片生機勃勃，人山人海，儼然沒有要打樣的意思。
這家日本 百貨 在中國不僅沒有水土不服，反而經營成全球單店之王。根據中國連鎖經營協會2012年的數據，伊藤洋華堂在中國的單店年銷售額為5.76億元，如果只算其在成都的五家門店，這一數字則是11.4億元。
相比之下，大賣場業態的沃爾瑪和家樂福單店銷售額分別是1.47億和2.08億，而 百貨 業態的王府井和銀泰這一數字則分別是7.71億和5.44億。
日本伊藤洋華堂為何讓中國 百貨 黯然失色?
精細化管理 聚焦每平方米的價值
伊藤洋華堂的打法與家樂福及沃爾瑪等零售連鎖公司不同，它并不靠規模效應取勝，而是更聚焦于讓每平方米產生更多價值。
要把每一平方米的價值發揮到最大，一方面得降低損耗，另一方面則是增加銷售。
華堂要求商場每個樓層每周都要有新變化，將銷售量低的產品換成更受顧客喜愛的產品。例如上一周二樓的電梯口位置還是童裝，下一周由于天氣炎熱可能就變成了泳衣。
華堂商品部每天不停地開會、出方案，不僅隨時調用銷售數據分析哪種產品賣得最好，而且還要提供商品長期跟蹤銷售記錄。同時，商家們還必須根據季節性等特點，拿出銷售預案。
一 般說來，顧客的需求是隨氣候、時間而變化的，即使在一天之內也是如此。他們發現，上午11點是鄰近老年人來店的時間，“大阪壽司”就會賣得很好;到中午1 點鐘是家庭主婦購物并兼買自己午餐的時間，因此單份的小包裝“壽司”是暢銷商品;而到了下午5點鐘是為難備晚餐購物的高蜂，于是三口之家都能吃的三人份的 盒裝“特等壽司”很受歡迎。按照這一規律，他們積極適應市場變化的需求，將“壽司”系列孕育成為有價值的商品。
商品的擺放也是有講究的，不根據品牌的類別做簡單的擺放，而是還原生活場景，根據產品功能的相關性，將商品周全地陳列出來。在其他超市，可能需要跨幾個功能區去購買的商品，伊藤這里可以一處購齊。
創造進攻型經營體制 秒殺沃爾瑪家樂福
三枝富博一直在向供應商闡述伊藤想要的合作模式，即創造進攻型經營體制，引導顧客需求，而不是單純打折。體現在進貨及供應商管理上面，就是揣摩顧客的想法，提供差異化貨品及服務。
大多數零售商場都能滿足消費者需求，但伊藤提供的是提案，是給顧客的生活方式提供建議。
華堂進貨的選擇標準與家樂福們不同，它的原則是看商品有沒有吸引力和特點，喜歡追求別處沒有的，甚至是一些新面孔商品。
西昌牦牛肉干最初進入四川，采用的是常規真空包裝，68元一斤的價格一直賣不動。成都華堂中國董事之一、曾在商品部任職的陳適找來產品試吃，發現口味其實很獨特，就建議供應商做散裝，提供試吃，讓顧客覺得值再購買?，F在，它成了成都賣得最好的牛肉干之一。
根 據消費對象和經營定位，華堂商場的商品選擇也很講究，吃、穿、用商品經營面積的比例是3：4：3。食品類以魚、肉、鮮果、小菜為主打商品，力求在衛生、新 鮮、美味、價格等方面滿足顧客需要，并設有面包房、壽司房、日式餐飲等頗具特色的經營項目;服裝類以其他商家沒有經營的新品種為主打商品，重點突出華堂商 場及伊藤洋華堂自行開發的商品;家居類以全新的日用 百貨 雜品為主打商品，重點突出兼具裝飾性和功能性的商品。
基于用戶體驗的微創新
1.細節為王
去過伊藤的人都能從細節之處感受到伊藤的細心。商場每層的中庭都用皮制的長凳圍了一圈，長凳安放的密度遠遠大于大多數 百貨 和購物中心，而擺放的方法則讓顧客無論從哪個店里逛出來，都能迅速找到休息的地方。
在伊藤的女衛生間里，除了洗手區，還有一塊地方被專門辟為化妝區，里面配備喱水、梳子、棉簽和護手霜。在化妝間和洗手臺的鏡子面前，伊藤還設了專門給顧客放包的平臺。
不 僅如此，伊藤還將嬰兒手推車和帶有一次性紙杯的飲水機放在了商場每層最顯眼的地方。有段時間，公司為了節約成本把紙杯從圓底換成了尖底，后來顧客反映尖底 并不便于逛商場時把杯子放在一邊翻看貨品，伊藤隨即將紙杯改回了圓底，成都伊藤洋華堂的總經理今井誠專門為此向顧客做了一次說明。
伊藤洋華堂也是成都第一個購買天氣預報的零售公司，管理層規定每家店鋪都必須根據第二天的天氣情況調整陳列商品。這意味著如果預報下雨，賣場會擺出雨傘和雨靴，如果第二天溫度升高，雪柜里的冰激凌便會有所增加。
2006 年成都遭遇歷年溫度最高的夏季，與往年同期相比高出五六度。從7月到9月是體育類商品銷售淡季，有些商家甚至停止進新貨。
伊藤向天氣臺購買了預報信息，提 前了解到天氣變化趨勢，并庫存了足夠的商品，更早引入了大量新品。很快，國慶黃金周氣溫降了下來，去戶外旅行的人劇增，華堂的體育類商品銷售一度攀高。
2.鮮食至上
可以說，門店競爭力之源就在生鮮，而生鮮競爭力之源在差異化。伊藤洋華堂生鮮商品的差異化主要體現在三個方面：味道的差異化、鮮度的差異化和價格的差異化。
不同于同行普遍采用讓供應商交進場費的方式，伊藤幾乎向供應商買斷了所有的鮮食產品。這樣的合作模式意味著商品產生的所有廢棄、損耗都由伊藤承擔。但采用這種自擔風險的做法后，供應商便非常愿意幫伊藤開發新的商品。
一次，伊藤想開發一款自有品牌的甜甜圈，但在初期，味道和外形無論如何也得不到改善。商品部的員工發現問題的根源在于面粉，便找到了面粉供應商和制作商，將所有風險擔下，讓其使用最好的面粉制作。最終，這款甜甜圈在雙楠店10周年店慶時，一天便賣出了1400個。
在伊藤的食品超市，從別處很難買到的差異化商品占到了30%的比重，而這些產品幾乎都在鮮食品類中。商品部的員工會從全球范圍內尋找風靡的食品，也會從供應商處獲取情報，了解世界各地最新的流行產品。
比起同行降低采購價格的做法，伊藤更愿意花高價海淘好商品。一位前伊藤商品部員工透露，伊藤對新疆哈密瓜的收購價幾乎高出當地其他收購方一倍，此番高價換來的收購條件，是規定一個藤只能結兩個瓜，且每個瓜都要經過甜度測量。
然而陌生產品的引進往往也伴隨著風險，一些顧客并不知道如何烹飪它們。伊藤曾經引入過一款澳洲和牛，當時成都消費者更習慣將進口牛肉用作牛排，該款主打火鍋、燒烤的牛肉則被做成了切片，加上調味料裝盒售賣，一天的銷售額只有幾百塊錢。
隨 后食品部便采用了“生活提案”的方法，每天派人在賣場中現場制作這款新品，并將成品拿給顧客試吃?，F在這款牛肉每年的銷售額都會增長兩倍，是伊藤所有食品 品類中銷售增長最快的一個。“生活提案”的方式被廣泛用于伊藤的各個賣場，在北京的華堂商場，壽司材料、韓國泡菜、海魚魚子的售賣區，都會豎著指導消費者 如何烹飪產品的宣傳板。
3.洞察用戶痛點
17年前，伊藤剛剛入駐成都。時任成都伊藤洋華堂負責人的三枝富博為了了解中國消費者的需求，和手下專門探訪了市民家的冰箱和柜子，甚至翻看過市民的垃圾。如今伊藤則有了更直接的方法，“我們會直接問，他們到底對伊藤還有什么不滿。”
在周圍辦公樓林立、商業街繁華的成都春熙店，由于顧客多是20到35歲的白領，伊藤加大了即食品的比例，并將產品分量縮小，例如一人或是兩人份的水果切片。而在位于住宅區的雙楠店，由于家庭顧客較多，伊藤會增加食品原材料、調味品的比重，產品分量也以中等規格居多。
2010年世界杯時“章魚帝”爆紅，三枝便讓賣場加強了章魚壽司、刺身等相關產品的售賣。在“章魚帝”去世后，伊藤還打出了標語，意為雖然“章魚帝”不在了，但賣場還能繼續為大家提供新鮮的章魚。
為了保持趣味性和新奇性，伊藤的賣場陳列時變時新。一般國內 百貨 的商場布局和商品構成為兩年一改或是一年一改，伊藤則將調整的頻率提到了一年兩次，調整后樓層、部門、品類和品牌都會變動，往往上一次還在三層售賣的東西，半年后便調到了一樓。
這樣的調整費時費力，設計團隊通常在一次調整結束后就要開始策劃下一次的調整，頻繁的變動還會導致入駐商戶的不滿。然而此種變動，卻讓伊藤呈現出了和其他賣場不同的差異性。
在一份《你平常最喜歡逛哪些購物中心或商場》的調查中，伊藤洋華堂脫穎而出，以15.2%的得票率問鼎“女性受訪人群中最愛逛的購物中心或商場”。數據顯示，基本上每2.2個受訪者當中，就會有一個說出伊藤洋華堂這個答案，可見成都人民對伊藤洋華堂的喜愛。
在電商的沖擊下，傳統零售業 百貨 越來越難做，去年無數實體店宣布倒閉，越多越多的零售商將做不好的原因歸咎于大環境，迷茫之時不妨聽一聽伊藤洋華堂三枝富博的話“賣場銷售不好原因不在電商，而在自己!”
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本文來源： 這家日本百貨，單店銷售額超沃爾瑪家樂福4倍
