1939年，羅森公司成立于美國的俄亥俄州，起初是一家牛奶銷售店，但因為新鮮美味的牛奶廣受好評，業(yè)務(wù)逐漸擴大并賣日用品。
1975年6月，羅森在日本開設(shè)了第一家 便利店 ，同年9月，第一家加盟店開業(yè)，羅森正式揭開加盟店連鎖事業(yè)的序幕。如今，羅森在全世界共有13133家 便利店 ，其中在中國共有652家店，今年還會在武漢開店。
1996年就進入上市場的羅森，和百聯(lián)集團成立合資公司，但發(fā)展卻不盡如人意，被同為外資 便利店 的全家和7-11后來居上。
2010年，我奉命來重振羅森在中國的事業(yè)，當時羅森已經(jīng)決定要進入重慶市場，我拜訪時任重慶副市長的黃奇帆時，他表示：“從自己的角度來講，是希望“7－11”或者“全家”來到重慶，因為上海的羅森實在是太差了。”
的確，當時上海的羅森不僅店鋪數(shù)量一直不能擴張，而且有消費者調(diào)查顯示“最不愿意去的 便利店 ”第一名就是羅森。
當時，上海的羅森已經(jīng)開放加盟了，但是我們并沒能很好的為這些加盟商服務(wù)，讓他們盈利，只是做了類似物流公司的事情，幫助加盟店補貨、送貨。
那個時候感覺羅森一定要重新開始，我們就對合資公司進行了股份回購，現(xiàn)在羅森中國持有上海合資公司94%的股權(quán)。之后，羅森幾乎從各個角度都進行了整改，包括物流、對加盟商的指導(dǎo)，整個指導(dǎo)人員的強化。
在人事方面也做出一些改革，原來高層管理主要是中日雙方總部派遣，員工升遷最高只能到副部長，改革之后為當?shù)貑T工建立職業(yè)上的發(fā)展通道，有機會升任部長以上的職位，其實我們后任的總經(jīng)理就是上海本地人。
整改加盟體系
在我看來， 便利店 的商業(yè)模式應(yīng)該以加盟為主的。羅森在日本共12000家店鋪，直營店只占5%。在中國，羅森原來基本都是直營店，現(xiàn)在有很大一部分是在逐漸轉(zhuǎn)換成加盟店，這是一個比較大的變化。上海到5月底為止，店鋪數(shù)量將會達到500家，其中將近70%是加盟店；
目前大連的53家店中15家加盟店，今年接下來開業(yè)的都是加盟店，所以可能加盟和直營的比例會達到1:1左右；重慶大概120家店，到夏天為止，40%應(yīng)該會變成加盟店。
5月底，羅森和中百合作的首批店會在武漢開業(yè)，對我們來說是第一次嘗試區(qū)域授權(quán)，商品快餐類仍由羅森來進行，而前臺包括店鋪的形象開發(fā)等全部都授權(quán)了， 便利店 后臺的物流有比較精細化的要求，這個中百還沒有做，不知道問題會發(fā)生在哪里，我相信面臨這些實際問題的時候，羅森的指導(dǎo)會更有意義。
和中百的合作有一年的試驗期，因為我們跟中百其實很多事情不做不知道，這個也是雙方的磨合期或者是考驗期。目前為止，基本上跟我們所預(yù)想的差不多，我們也相信通過一年就能夠進入到一個良性循環(huán)里面，而持續(xù)是非常關(guān)鍵的一個部分。
不管是商品的研發(fā)或者是后臺的電子系統(tǒng)，其實每年的變化還是蠻大的，消費者也在變，要不斷的去順應(yīng)這個變化，要不斷的進行升級換代，這個是每年都不太容易的事情，所以我們并不認為一年的時間能夠把這些東西做好，關(guān)鍵還是要持續(xù)下去。
事實上，自從武漢的授權(quán)發(fā)布以后，不少企業(yè)都向我們表達了這方面的意向，有些也是當?shù)財?shù)一數(shù)二的零售企業(yè)，但我們認為區(qū)域授權(quán)從商品質(zhì)量、物流等精細化的制造，要做的工作非常多，所以目前的方針是一年做一個地方。
加盟店作為一個非常重要的部分，怎么樣做好加盟店，說白了就是怎樣讓他們賺錢，整套的體系是非常重要的。
羅森現(xiàn)在的基本思路是：總部不僅僅給加盟店提供商品，而是成為分工明確的合作伙伴關(guān)系。總部的主要功能是產(chǎn)品開發(fā)、物流以及系統(tǒng)支持，包括人員培訓(xùn)等等，加盟店店主要做的是員工管理，以及對于它的商圈了解。因為是一種合作關(guān)系，所以并不是說從銷售額里面要提取多少，而是從毛利中進行利潤分配。
簡單來說，羅森可以為加盟商將物流、生產(chǎn)商，以及生產(chǎn)商里面衛(wèi)生管理的工作、會員費、銷售等相關(guān)的資料都做好，比如，我們都會進行測試分析不同的商圈什么東西賣得好，雖然現(xiàn)在各個地區(qū)的情況不一樣，我們也會經(jīng)常相互溝通交換各自的經(jīng)驗。總而言之能夠給加盟商提供更好的經(jīng)驗也是我們店鋪數(shù)量增長的原因。
直營店跟加盟店的相比較的話，加盟店的銷售是高于直營店的，這是為什么？加盟店是做自己的生意，老板肯定會非常努力而且節(jié)約；另外，許多商品，包括羅森自有品牌在內(nèi)，都會在市場調(diào)查等工作做完以后首先在直營店進行銷售測試，最好的才會推薦到加盟店。
比如，在日本商品策劃時有300個產(chǎn)品，最終到全店進行銷售最終往往只剩下一個商品。而在中國這樣選品的概率大概是60：1，所以直營店承擔了風險。
另外我們的直營店還肩負了培養(yǎng)人才的責任，因為要對加盟店進行指導(dǎo)，我們會派遣指導(dǎo)員去指導(dǎo)他們的工作，這些人如果是本身沒有店鋪經(jīng)驗是不行的。
我們喜歡“輕資產(chǎn)”，但商品是“硬核”
首先我們來說一個一般的現(xiàn)象，從消費者的角度來說，離他5米的距離有一個全家，150米的距離有一個羅森，我想不管羅森是怎么樣，它首先會選擇近的那一家，所以就是要離消費者近，換句話說就是網(wǎng)點要更多、更密集，拉近和消費者的距離，這個是競爭中很重要的要素。
但如果兩家店跟消費者的距離是一樣的，消費者會怎樣進行選擇，可能關(guān)鍵的就是店鋪有怎樣的活動來吸引人，有沒有消費者喜歡的商品。比如兩家店都賣可樂，那么通過活動打折優(yōu)惠來吸引消費者，他也許會選擇便宜的一家，另外只有你有的商品，別人沒有也是競爭中的重要的因素。
從羅森的角度來說，我們對自有品牌是非常自信的，羅森自營品牌上海地區(qū)銷售占比是30%，在北京和大連的銷售占比基本上也達到55%。
便利店 覆蓋的商圈是很小的，消費者的重復(fù)率是非常高的，根據(jù)分析來看，每個商圈里面的人是有一定的特性的，他們所喜好的東西是有一定傾向性的。所以從表面上來看，店鋪看上去一樣，但實際里面的東西是有變化的，根據(jù)每家店覆蓋的商圈不一樣，它里面的東西是否能夠吸引人進來，這個是在競爭中獲勝的重要因素。
由于 便利店 的加盟特性，必須把成功商品率高的商品提供給加盟商，而商品開發(fā)的流程就多達8個步驟，如果從假設(shè)開始，接下來進行市場調(diào)查，了解消費者需求，再做商品策劃，包括自有商品的研發(fā)，這些策劃出來的商品，首先在直營店里進行試銷，等試銷結(jié)果好的東西會在加盟店里進行全面的展開。
同時，特別注重材料的開發(fā)和選擇。在日本，因為現(xiàn)在國情的問題，羅森主要是兩個方向，一個是對健康的追求，還有一個是對地區(qū)的貢獻。在日本，大約1600萬人患有包括糖尿病在內(nèi)的成人病，而潛在的糖尿病人群大概有3000萬，高血壓人群大概有4000萬，所以對于這些疾病的預(yù)防就變得特別有需求，我想中國也面臨接近的狀況吧。
羅森會與制造商以及相關(guān)人員進行一系列的合作，有效的應(yīng)用技術(shù)革新，使用各地區(qū)的食材進行開發(fā)，我們比較注重對原材料的安心和安全，所以在日本有23個羅森的農(nóng)場，未來，我們也準備在中國進行導(dǎo)入。
事實上，羅森的文化非常喜歡輕資產(chǎn)，除了店鋪之外的事情什么都不做，全是合作。例如，羅森在中國都是通過第三方合作，并沒有建自己的物流中心，未來也不會考慮自己控股的形式自建物流。
自建物流運營成本太高，而且會有很多依賴性，它反過來會要求我們協(xié)助控制它的承受，而通過第三方合作，我們可以提出自己嚴格的要求，這個對雙方都是一樣，他們對我們也同樣是一種促進，比如第三方物流公司會要求我們開更多的店鋪，不然物流成本降不下去等等。
對比日韓的 便利店 ，模式上還是有很大的區(qū)別。韓國的 便利店 自有品牌的商品非常少，跟香港的模式有點類似，這個做法會在很快的時間里面把店鋪數(shù)量進行擴張。臺灣以前也是這種模式比較多，現(xiàn)在逐漸向日式的 便利店 轉(zhuǎn)型，自營品牌的商品占比會比較多，提供的服務(wù)種類也在不斷增加。
我認為隨著中國消費者需求不斷升級，日式的模式會更加適合中國，但是從店鋪發(fā)展的角度來說，可能韓式的模式從現(xiàn)在的角度來說可能會更快一點。
從歷史的角度來看，日本的 便利店 現(xiàn)在有非常多的店鋪數(shù)，但如果把時代往前推到和中國現(xiàn)在同等狀況的時候，我認為中國現(xiàn)在的 便利店 也許是做的更好一點的。
便利店 并不是單靠它自己的努力就能夠做好，比如廠家要提供好質(zhì)量的商品，物流公司提供及時的服務(wù)，這些東西如果水平不上來的話， 便利店 再想做好也沒有用，所以這是一個歷史的發(fā)展過程，是需要時間的，只有當這樣?xùn)|西都齊全之后， 便利店 才有可能做得更好。
1975年6月，羅森在日本開設(shè)了第一家 便利店 ，同年9月，第一家加盟店開業(yè)，羅森正式揭開加盟店連鎖事業(yè)的序幕。如今，羅森在全世界共有13133家 便利店 ，其中在中國共有652家店，今年還會在武漢開店。
1996年就進入上市場的羅森，和百聯(lián)集團成立合資公司，但發(fā)展卻不盡如人意，被同為外資 便利店 的全家和7-11后來居上。
2010年，我奉命來重振羅森在中國的事業(yè)，當時羅森已經(jīng)決定要進入重慶市場，我拜訪時任重慶副市長的黃奇帆時，他表示：“從自己的角度來講，是希望“7－11”或者“全家”來到重慶，因為上海的羅森實在是太差了。”
的確，當時上海的羅森不僅店鋪數(shù)量一直不能擴張，而且有消費者調(diào)查顯示“最不愿意去的 便利店 ”第一名就是羅森。
當時，上海的羅森已經(jīng)開放加盟了，但是我們并沒能很好的為這些加盟商服務(wù)，讓他們盈利，只是做了類似物流公司的事情，幫助加盟店補貨、送貨。
那個時候感覺羅森一定要重新開始，我們就對合資公司進行了股份回購，現(xiàn)在羅森中國持有上海合資公司94%的股權(quán)。之后，羅森幾乎從各個角度都進行了整改，包括物流、對加盟商的指導(dǎo)，整個指導(dǎo)人員的強化。
在人事方面也做出一些改革，原來高層管理主要是中日雙方總部派遣，員工升遷最高只能到副部長，改革之后為當?shù)貑T工建立職業(yè)上的發(fā)展通道，有機會升任部長以上的職位，其實我們后任的總經(jīng)理就是上海本地人。
整改加盟體系
在我看來， 便利店 的商業(yè)模式應(yīng)該以加盟為主的。羅森在日本共12000家店鋪，直營店只占5%。在中國，羅森原來基本都是直營店，現(xiàn)在有很大一部分是在逐漸轉(zhuǎn)換成加盟店，這是一個比較大的變化。上海到5月底為止，店鋪數(shù)量將會達到500家，其中將近70%是加盟店；
目前大連的53家店中15家加盟店，今年接下來開業(yè)的都是加盟店，所以可能加盟和直營的比例會達到1:1左右；重慶大概120家店，到夏天為止，40%應(yīng)該會變成加盟店。
5月底，羅森和中百合作的首批店會在武漢開業(yè)，對我們來說是第一次嘗試區(qū)域授權(quán)，商品快餐類仍由羅森來進行，而前臺包括店鋪的形象開發(fā)等全部都授權(quán)了， 便利店 后臺的物流有比較精細化的要求，這個中百還沒有做，不知道問題會發(fā)生在哪里，我相信面臨這些實際問題的時候，羅森的指導(dǎo)會更有意義。
和中百的合作有一年的試驗期，因為我們跟中百其實很多事情不做不知道，這個也是雙方的磨合期或者是考驗期。目前為止，基本上跟我們所預(yù)想的差不多，我們也相信通過一年就能夠進入到一個良性循環(huán)里面，而持續(xù)是非常關(guān)鍵的一個部分。
不管是商品的研發(fā)或者是后臺的電子系統(tǒng)，其實每年的變化還是蠻大的，消費者也在變，要不斷的去順應(yīng)這個變化，要不斷的進行升級換代，這個是每年都不太容易的事情，所以我們并不認為一年的時間能夠把這些東西做好，關(guān)鍵還是要持續(xù)下去。
事實上，自從武漢的授權(quán)發(fā)布以后，不少企業(yè)都向我們表達了這方面的意向，有些也是當?shù)財?shù)一數(shù)二的零售企業(yè)，但我們認為區(qū)域授權(quán)從商品質(zhì)量、物流等精細化的制造，要做的工作非常多，所以目前的方針是一年做一個地方。
加盟店作為一個非常重要的部分，怎么樣做好加盟店，說白了就是怎樣讓他們賺錢，整套的體系是非常重要的。
羅森現(xiàn)在的基本思路是：總部不僅僅給加盟店提供商品，而是成為分工明確的合作伙伴關(guān)系。總部的主要功能是產(chǎn)品開發(fā)、物流以及系統(tǒng)支持，包括人員培訓(xùn)等等，加盟店店主要做的是員工管理，以及對于它的商圈了解。因為是一種合作關(guān)系，所以并不是說從銷售額里面要提取多少，而是從毛利中進行利潤分配。
簡單來說，羅森可以為加盟商將物流、生產(chǎn)商，以及生產(chǎn)商里面衛(wèi)生管理的工作、會員費、銷售等相關(guān)的資料都做好，比如，我們都會進行測試分析不同的商圈什么東西賣得好，雖然現(xiàn)在各個地區(qū)的情況不一樣，我們也會經(jīng)常相互溝通交換各自的經(jīng)驗。總而言之能夠給加盟商提供更好的經(jīng)驗也是我們店鋪數(shù)量增長的原因。
直營店跟加盟店的相比較的話，加盟店的銷售是高于直營店的，這是為什么？加盟店是做自己的生意，老板肯定會非常努力而且節(jié)約；另外，許多商品，包括羅森自有品牌在內(nèi)，都會在市場調(diào)查等工作做完以后首先在直營店進行銷售測試，最好的才會推薦到加盟店。
比如，在日本商品策劃時有300個產(chǎn)品，最終到全店進行銷售最終往往只剩下一個商品。而在中國這樣選品的概率大概是60：1，所以直營店承擔了風險。
另外我們的直營店還肩負了培養(yǎng)人才的責任，因為要對加盟店進行指導(dǎo)，我們會派遣指導(dǎo)員去指導(dǎo)他們的工作，這些人如果是本身沒有店鋪經(jīng)驗是不行的。
我們喜歡“輕資產(chǎn)”，但商品是“硬核”
首先我們來說一個一般的現(xiàn)象，從消費者的角度來說，離他5米的距離有一個全家，150米的距離有一個羅森，我想不管羅森是怎么樣，它首先會選擇近的那一家，所以就是要離消費者近，換句話說就是網(wǎng)點要更多、更密集，拉近和消費者的距離，這個是競爭中很重要的要素。
但如果兩家店跟消費者的距離是一樣的，消費者會怎樣進行選擇，可能關(guān)鍵的就是店鋪有怎樣的活動來吸引人，有沒有消費者喜歡的商品。比如兩家店都賣可樂，那么通過活動打折優(yōu)惠來吸引消費者，他也許會選擇便宜的一家，另外只有你有的商品，別人沒有也是競爭中的重要的因素。
從羅森的角度來說，我們對自有品牌是非常自信的，羅森自營品牌上海地區(qū)銷售占比是30%，在北京和大連的銷售占比基本上也達到55%。
便利店 覆蓋的商圈是很小的，消費者的重復(fù)率是非常高的，根據(jù)分析來看，每個商圈里面的人是有一定的特性的，他們所喜好的東西是有一定傾向性的。所以從表面上來看，店鋪看上去一樣，但實際里面的東西是有變化的，根據(jù)每家店覆蓋的商圈不一樣，它里面的東西是否能夠吸引人進來，這個是在競爭中獲勝的重要因素。
由于 便利店 的加盟特性，必須把成功商品率高的商品提供給加盟商，而商品開發(fā)的流程就多達8個步驟，如果從假設(shè)開始，接下來進行市場調(diào)查，了解消費者需求，再做商品策劃，包括自有商品的研發(fā)，這些策劃出來的商品，首先在直營店里進行試銷，等試銷結(jié)果好的東西會在加盟店里進行全面的展開。
同時，特別注重材料的開發(fā)和選擇。在日本，因為現(xiàn)在國情的問題，羅森主要是兩個方向，一個是對健康的追求，還有一個是對地區(qū)的貢獻。在日本，大約1600萬人患有包括糖尿病在內(nèi)的成人病，而潛在的糖尿病人群大概有3000萬，高血壓人群大概有4000萬，所以對于這些疾病的預(yù)防就變得特別有需求，我想中國也面臨接近的狀況吧。
羅森會與制造商以及相關(guān)人員進行一系列的合作，有效的應(yīng)用技術(shù)革新，使用各地區(qū)的食材進行開發(fā)，我們比較注重對原材料的安心和安全，所以在日本有23個羅森的農(nóng)場，未來，我們也準備在中國進行導(dǎo)入。
事實上，羅森的文化非常喜歡輕資產(chǎn)，除了店鋪之外的事情什么都不做，全是合作。例如，羅森在中國都是通過第三方合作，并沒有建自己的物流中心，未來也不會考慮自己控股的形式自建物流。
自建物流運營成本太高，而且會有很多依賴性，它反過來會要求我們協(xié)助控制它的承受，而通過第三方合作，我們可以提出自己嚴格的要求，這個對雙方都是一樣，他們對我們也同樣是一種促進，比如第三方物流公司會要求我們開更多的店鋪，不然物流成本降不下去等等。
對比日韓的 便利店 ，模式上還是有很大的區(qū)別。韓國的 便利店 自有品牌的商品非常少，跟香港的模式有點類似，這個做法會在很快的時間里面把店鋪數(shù)量進行擴張。臺灣以前也是這種模式比較多，現(xiàn)在逐漸向日式的 便利店 轉(zhuǎn)型，自營品牌的商品占比會比較多，提供的服務(wù)種類也在不斷增加。
我認為隨著中國消費者需求不斷升級，日式的模式會更加適合中國，但是從店鋪發(fā)展的角度來說，可能韓式的模式從現(xiàn)在的角度來說可能會更快一點。
從歷史的角度來看，日本的 便利店 現(xiàn)在有非常多的店鋪數(shù)，但如果把時代往前推到和中國現(xiàn)在同等狀況的時候，我認為中國現(xiàn)在的 便利店 也許是做的更好一點的。
便利店 并不是單靠它自己的努力就能夠做好，比如廠家要提供好質(zhì)量的商品，物流公司提供及時的服務(wù)，這些東西如果水平不上來的話， 便利店 再想做好也沒有用，所以這是一個歷史的發(fā)展過程，是需要時間的，只有當這樣?xùn)|西都齊全之后， 便利店 才有可能做得更好。
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本文來源： 便利店羅森的生意秘笈
