3月29日晚間， 中百 集團(000759)發(fā)布2016年度報告。報告顯示，2016年公司實現(xiàn)營業(yè)收入153.66億元，同比下降6.31%，利潤總額6,433.68萬元，同比增長20.94%，歸屬于母公司的凈利潤646.6萬元，同比增長15.25%。
從區(qū)域分布看，湖北省市場實現(xiàn)營業(yè)收入150.22億元，同比下降5.90%，占公司總營業(yè)收入的97.76%;重慶市場實現(xiàn)營業(yè)收入3.44億元，同比下降21.45%，占公司總營業(yè)收入的2.24%。
從業(yè)態(tài)劃分看，超市實現(xiàn)營業(yè)收入142.04億元，占公司總營業(yè)收入的92.44%;百貨實現(xiàn)營業(yè)收入11.19億元，占公司總營業(yè)收入的7.29%。
截止2016年12月31日，公司連鎖網點達1026家，其中， 中百 倉儲184家(武漢市內71家、市外湖北省內79家，重慶市34家); 中百 便民超市812家(含 中百 羅森便利店50家、鄰里生鮮綠標店20家); 中百 百貨店11家; 中百 電器門店19家。
2016年主要做了哪些事?
1、推進業(yè)態(tài)創(chuàng)新。
一是 中百 超市公司成為羅森公司特許區(qū)域加盟商，通過內建團隊，外學羅森商品配置、營銷方式、門店運營等標準模型，發(fā)展 中百 羅森便利店50家，為高效搶占武漢便利店市場“制高點”奠定了基礎。
二是創(chuàng)新發(fā)展“全球商品直銷中心”會員店，以生活劇場為基礎改造調整，發(fā)展全球商品直銷中心會員店25家，更好地滿足了高端商品新的需求。
三是推出旗艦版食品超市北湖店，開業(yè)以來銷售與毛利同口徑均實現(xiàn)兩位數(shù)的增長。
2、生鮮提檔升級。
一是倉儲公司引入永輝生鮮團隊導入永輝生鮮經營模式，通過優(yōu)化經營布局，導入生鮮營運新標準，全面提升生鮮競爭力和盈利能力。生鮮類別銷售同口徑增長29.18%，毛利增長30.55%。
二是改造 中百 倉儲應城店、大成路店，成功開業(yè)通城店，通過擴充生鮮經營，賣場改造提檔升級，門店核心競爭力顯著增強。
三是超市公司創(chuàng)建 中百 超市鄰里生鮮店，已完成改造濱江苑等20家綠標店，提升了社區(qū)便民超市生鮮經營質量。
3、強化商品源頭直采。
一是圍繞資源整合成立商品統(tǒng)采中心，強化了采購資源的整合共享。
二是圍繞買手制組建買手小分隊，突出“南北干貨”及散裝食品的直采，并精選暢銷單品試銷取得較好效果，休閑散裝食品毛利率達40%以上。
三是圍繞提升生鮮經營推進生鮮統(tǒng)采統(tǒng)配，擴大了水果、畜肉類別直采統(tǒng)配門店。
4、加大關店和商品調整力度。
期內， 中百 倉儲超市新增門店 2 家，關閉門店 63 家(含重慶超市 45 家)， 中百 便民超市新增門店 72 家，關閉 53 家。同時對公司旗下 中百 倉儲、 中百 便民超市、 中百 百貨、 中百 電器加大了滯銷商品的處理力度，對不良資產進行了清理和處置，上述調整雖然對當期利潤造成一定影響，但為公司長遠發(fā)展減輕了歷史包袱。
5、加強多方合作。
一是與工貿家電強強聯(lián)手成立合資公司，集中各自優(yōu)勢資源抱團合作，實現(xiàn)經營利益的最大化。
二是與永輝進行深度合作，對重慶倉儲食品加強型超市依托永輝超市模式予以調整，共享經營管理與采購資源。
三是圍繞“一店一策”挖潛創(chuàng)效，推進了百貨經營變革調整，與歐亞達合作共同打造歐亞達 中百 仙桃家居建材廣場。
四是配合“ 中百 羅森”便利店發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，全力量身打造“ 中百 羅森”便利店經營產品，引進技術團隊，加強鮮食類商品的開發(fā);并對現(xiàn)有生產技術及品種結構進行提檔升級。
6、積極資本運作。
一是全面完成中心百貨、江夏 中百 廣場兩家門店物業(yè)資產的資產證券化運作，本次資產證券化是湖北省首單類REITS項目，通過發(fā)行REITS產品募集發(fā)展資金10.4億元，為公司變革轉型調整提供了寬松環(huán)境。
二是投資設立武漢東湖百瑞股權投資基金合伙企業(yè)(有限合伙)，首期簽約規(guī)模8.93億元，借助高效資本運作，為公司下步利用基金投資加快發(fā)展“ 中百 羅森”便利店，進一步投資培養(yǎng)“ 中百 大廚房”業(yè)務，力促企業(yè)變革轉型積蓄了新的能量。
三是積極推進與華漢公司戰(zhàn)略合作，既消除了科德冷凍庫房安全隱患，也盤活了資產，為公司今后低成本投入發(fā)展社區(qū)購物中心探索新路徑。
四是以支付牌照為連結點，推進與省供銷社、國創(chuàng)資本的戰(zhàn)略合作計劃，充分發(fā)揮各自優(yōu)勢推動跨界合作。
2017年還要做好這幾件事
1、大力發(fā)展優(yōu)勢業(yè)態(tài)。
一是圍繞武漢居民集中的社區(qū)積極選點，加快發(fā)展社區(qū)倉儲食品超市，力爭全年發(fā)展新店10家，儲備倉儲超市新的網點項目10家。
二是加快發(fā)展 中百 羅森便利店，強勢擴大網點規(guī)模，力爭全年發(fā)展新店150家，不斷增強 中百 羅森武漢市場主導地位。
三是堅持以質量為核心的開發(fā)理念，發(fā)展便民超市40家。四是全面總結“全球商品直銷中心”開店經驗，進一步提高開店成功率。
2、堅持業(yè)態(tài)調整升級。
以優(yōu)化生鮮經營標準為基礎，持續(xù)推進標桿店調整建設。
一是以強化供應鏈調整為主導，加大倉儲超市門店調整力度，不斷優(yōu)化經營布局，提高銷售增長率，完成宜昌、竹葉山、漢川3家門店升級改造。
二是以 中百 超市現(xiàn)有門店為基礎，升級調整擴大生鮮經營面積，加快打造鄰里生鮮綠標店，提高門店整體銷售。
三是對倉儲超市虧損門店進行重點幫扶，有計劃有步驟適度關店，提高連鎖超市網點整體創(chuàng)效能力。
3、持續(xù)推進供應鏈建設。
一是認真總結“買手制”推進經驗，設定買手直采業(yè)績目標，圍繞提升商品銷售、擴大商品銷售毛利額、提高商品毛利率等指標，進行獨立績效評估和直采考核獎勵兌現(xiàn)，促進直采商品銷售占比有較大的提升和盈利模式的根本性轉變。
二是建立兩家超市公司聯(lián)采機制，加快推進兩家超市公司重點品牌與供應商統(tǒng)一談判，通過聯(lián)合采購增強談判力度，取得更大的規(guī)模采購效益;加強溝通協(xié)調，全面推進便民超市公司共享 倉儲公司生鮮采購有優(yōu)勢的拳頭商品。
三是扎實推進商品“減品瘦身”，大力調整商品經營結構，尤其兩家超市公司要根據(jù)不同業(yè)態(tài)店型，確定門店商品經營品種數(shù)標準，組織工作專班強力推進商品“減品瘦身”工作的落實，通過擴大適銷對路的暢銷商品，提升門店整體銷售和毛利額。要依托“減品瘦身”切實提高商品經營集中度，增強不同類別中主力商品經營談判籌碼，提升商品單品后臺毛利返利水平。
4、著力打造旗艦百貨店。
堅持“一店一策”，賦予門店充分權力，促進單店各自突破。
一是打造江夏 中百 廣場、鐘祥 中百 廣場兩大旗艦主力百貨店，實現(xiàn)重點突圍，提升 中百 百貨市場形象與品牌價值。
二是建立總部精簡高效、門店經營靈活的百貨連鎖經營管理運行機制，完善激勵機制，增強門店主導權，激活門店經營。
5、扎實推進“質量管理年”。
一是增強全員“節(jié)費降耗，提質增效”的工作意識，提高企業(yè)管理水平。
二是要要強化門店改造和工程項目的預算管理，通過加快新材料、新技術、新能源的推廣使用，不斷降低門店能耗。
三是圍繞各項SOP運營管理規(guī)范的執(zhí)行，推動門店營運管理的細化、標準化、規(guī)范化的全面落實。
四是完善經營數(shù)據(jù)分析管理模型，強化店長、主管經營數(shù)據(jù)分析能力，推動門店加強綜合業(yè)務數(shù)據(jù)的收集分析與實戰(zhàn)應用，加快商品周轉，提高經營質量。
6、提高人均勞效，創(chuàng)新人力資源管理。
一是合理配置連鎖總部、門店崗位編制，促進人力資源內部合理流動。
二是積極探索新的用工模式，優(yōu)化節(jié)假日經營重點時段、重點崗位的用工配置與崗位安排，節(jié)約用工成本。
三是積極探索合伙人制度，按照“責、權、利”相結合的原則，加大合伙經營、承包經營改革力度，激發(fā)員工創(chuàng)業(yè)熱情。
從區(qū)域分布看，湖北省市場實現(xiàn)營業(yè)收入150.22億元，同比下降5.90%，占公司總營業(yè)收入的97.76%;重慶市場實現(xiàn)營業(yè)收入3.44億元，同比下降21.45%，占公司總營業(yè)收入的2.24%。
從業(yè)態(tài)劃分看，超市實現(xiàn)營業(yè)收入142.04億元，占公司總營業(yè)收入的92.44%;百貨實現(xiàn)營業(yè)收入11.19億元，占公司總營業(yè)收入的7.29%。
截止2016年12月31日，公司連鎖網點達1026家，其中， 中百 倉儲184家(武漢市內71家、市外湖北省內79家，重慶市34家); 中百 便民超市812家(含 中百 羅森便利店50家、鄰里生鮮綠標店20家); 中百 百貨店11家; 中百 電器門店19家。
2016年主要做了哪些事?
1、推進業(yè)態(tài)創(chuàng)新。
一是 中百 超市公司成為羅森公司特許區(qū)域加盟商，通過內建團隊，外學羅森商品配置、營銷方式、門店運營等標準模型，發(fā)展 中百 羅森便利店50家，為高效搶占武漢便利店市場“制高點”奠定了基礎。
二是創(chuàng)新發(fā)展“全球商品直銷中心”會員店，以生活劇場為基礎改造調整，發(fā)展全球商品直銷中心會員店25家，更好地滿足了高端商品新的需求。
三是推出旗艦版食品超市北湖店，開業(yè)以來銷售與毛利同口徑均實現(xiàn)兩位數(shù)的增長。
2、生鮮提檔升級。
一是倉儲公司引入永輝生鮮團隊導入永輝生鮮經營模式，通過優(yōu)化經營布局，導入生鮮營運新標準，全面提升生鮮競爭力和盈利能力。生鮮類別銷售同口徑增長29.18%，毛利增長30.55%。
二是改造 中百 倉儲應城店、大成路店，成功開業(yè)通城店，通過擴充生鮮經營，賣場改造提檔升級，門店核心競爭力顯著增強。
三是超市公司創(chuàng)建 中百 超市鄰里生鮮店，已完成改造濱江苑等20家綠標店，提升了社區(qū)便民超市生鮮經營質量。
3、強化商品源頭直采。
一是圍繞資源整合成立商品統(tǒng)采中心，強化了采購資源的整合共享。
二是圍繞買手制組建買手小分隊，突出“南北干貨”及散裝食品的直采，并精選暢銷單品試銷取得較好效果，休閑散裝食品毛利率達40%以上。
三是圍繞提升生鮮經營推進生鮮統(tǒng)采統(tǒng)配，擴大了水果、畜肉類別直采統(tǒng)配門店。
4、加大關店和商品調整力度。
期內， 中百 倉儲超市新增門店 2 家，關閉門店 63 家(含重慶超市 45 家)， 中百 便民超市新增門店 72 家，關閉 53 家。同時對公司旗下 中百 倉儲、 中百 便民超市、 中百 百貨、 中百 電器加大了滯銷商品的處理力度，對不良資產進行了清理和處置，上述調整雖然對當期利潤造成一定影響，但為公司長遠發(fā)展減輕了歷史包袱。
5、加強多方合作。
一是與工貿家電強強聯(lián)手成立合資公司，集中各自優(yōu)勢資源抱團合作，實現(xiàn)經營利益的最大化。
二是與永輝進行深度合作，對重慶倉儲食品加強型超市依托永輝超市模式予以調整，共享經營管理與采購資源。
三是圍繞“一店一策”挖潛創(chuàng)效，推進了百貨經營變革調整，與歐亞達合作共同打造歐亞達 中百 仙桃家居建材廣場。
四是配合“ 中百 羅森”便利店發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，全力量身打造“ 中百 羅森”便利店經營產品，引進技術團隊，加強鮮食類商品的開發(fā);并對現(xiàn)有生產技術及品種結構進行提檔升級。
6、積極資本運作。
一是全面完成中心百貨、江夏 中百 廣場兩家門店物業(yè)資產的資產證券化運作，本次資產證券化是湖北省首單類REITS項目，通過發(fā)行REITS產品募集發(fā)展資金10.4億元，為公司變革轉型調整提供了寬松環(huán)境。
二是投資設立武漢東湖百瑞股權投資基金合伙企業(yè)(有限合伙)，首期簽約規(guī)模8.93億元，借助高效資本運作，為公司下步利用基金投資加快發(fā)展“ 中百 羅森”便利店，進一步投資培養(yǎng)“ 中百 大廚房”業(yè)務，力促企業(yè)變革轉型積蓄了新的能量。
三是積極推進與華漢公司戰(zhàn)略合作，既消除了科德冷凍庫房安全隱患，也盤活了資產，為公司今后低成本投入發(fā)展社區(qū)購物中心探索新路徑。
四是以支付牌照為連結點，推進與省供銷社、國創(chuàng)資本的戰(zhàn)略合作計劃，充分發(fā)揮各自優(yōu)勢推動跨界合作。
2017年還要做好這幾件事
1、大力發(fā)展優(yōu)勢業(yè)態(tài)。
一是圍繞武漢居民集中的社區(qū)積極選點，加快發(fā)展社區(qū)倉儲食品超市，力爭全年發(fā)展新店10家，儲備倉儲超市新的網點項目10家。
二是加快發(fā)展 中百 羅森便利店，強勢擴大網點規(guī)模，力爭全年發(fā)展新店150家，不斷增強 中百 羅森武漢市場主導地位。
三是堅持以質量為核心的開發(fā)理念，發(fā)展便民超市40家。四是全面總結“全球商品直銷中心”開店經驗，進一步提高開店成功率。
2、堅持業(yè)態(tài)調整升級。
以優(yōu)化生鮮經營標準為基礎，持續(xù)推進標桿店調整建設。
一是以強化供應鏈調整為主導，加大倉儲超市門店調整力度，不斷優(yōu)化經營布局，提高銷售增長率，完成宜昌、竹葉山、漢川3家門店升級改造。
二是以 中百 超市現(xiàn)有門店為基礎，升級調整擴大生鮮經營面積，加快打造鄰里生鮮綠標店，提高門店整體銷售。
三是對倉儲超市虧損門店進行重點幫扶，有計劃有步驟適度關店，提高連鎖超市網點整體創(chuàng)效能力。
3、持續(xù)推進供應鏈建設。
一是認真總結“買手制”推進經驗，設定買手直采業(yè)績目標，圍繞提升商品銷售、擴大商品銷售毛利額、提高商品毛利率等指標，進行獨立績效評估和直采考核獎勵兌現(xiàn)，促進直采商品銷售占比有較大的提升和盈利模式的根本性轉變。
二是建立兩家超市公司聯(lián)采機制，加快推進兩家超市公司重點品牌與供應商統(tǒng)一談判，通過聯(lián)合采購增強談判力度，取得更大的規(guī)模采購效益;加強溝通協(xié)調，全面推進便民超市公司共享 倉儲公司生鮮采購有優(yōu)勢的拳頭商品。
三是扎實推進商品“減品瘦身”，大力調整商品經營結構，尤其兩家超市公司要根據(jù)不同業(yè)態(tài)店型，確定門店商品經營品種數(shù)標準，組織工作專班強力推進商品“減品瘦身”工作的落實，通過擴大適銷對路的暢銷商品，提升門店整體銷售和毛利額。要依托“減品瘦身”切實提高商品經營集中度，增強不同類別中主力商品經營談判籌碼，提升商品單品后臺毛利返利水平。
4、著力打造旗艦百貨店。
堅持“一店一策”，賦予門店充分權力，促進單店各自突破。
一是打造江夏 中百 廣場、鐘祥 中百 廣場兩大旗艦主力百貨店，實現(xiàn)重點突圍，提升 中百 百貨市場形象與品牌價值。
二是建立總部精簡高效、門店經營靈活的百貨連鎖經營管理運行機制，完善激勵機制，增強門店主導權，激活門店經營。
5、扎實推進“質量管理年”。
一是增強全員“節(jié)費降耗，提質增效”的工作意識，提高企業(yè)管理水平。
二是要要強化門店改造和工程項目的預算管理，通過加快新材料、新技術、新能源的推廣使用，不斷降低門店能耗。
三是圍繞各項SOP運營管理規(guī)范的執(zhí)行，推動門店營運管理的細化、標準化、規(guī)范化的全面落實。
四是完善經營數(shù)據(jù)分析管理模型，強化店長、主管經營數(shù)據(jù)分析能力，推動門店加強綜合業(yè)務數(shù)據(jù)的收集分析與實戰(zhàn)應用，加快商品周轉，提高經營質量。
6、提高人均勞效，創(chuàng)新人力資源管理。
一是合理配置連鎖總部、門店崗位編制，促進人力資源內部合理流動。
二是積極探索新的用工模式，優(yōu)化節(jié)假日經營重點時段、重點崗位的用工配置與崗位安排，節(jié)約用工成本。
三是積極探索合伙人制度，按照“責、權、利”相結合的原則，加大合伙經營、承包經營改革力度，激發(fā)員工創(chuàng)業(yè)熱情。
樂發(fā)網超市批發(fā)網提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網提供成都食品批發(fā),日用百貨批發(fā)信息、微信淘寶網店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內超市采購商與批發(fā)市場供應廠商搭建網上批發(fā)市場平臺,是全國批發(fā)市場行業(yè)中電子商務權威性網站。
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