傳統(tǒng)管理學(xué)中，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)無(wú)非直線型、職能型、直線職能型、距陣型四種結(jié)構(gòu)，但在企業(yè)實(shí)際應(yīng)用中卻是一個(gè)企業(yè)一種組織結(jié)構(gòu)，值得深思的是，即使是為企業(yè)量身定做的組織結(jié)構(gòu)，仍有80%以上的企業(yè)負(fù)責(zé)人對(duì)自己的組織結(jié)構(gòu)及組織運(yùn)行不太滿意，根本原因通常有兩種：一是大多企業(yè)的組織為模仿所得，沒(méi)有匹配企業(yè)的站略；二為組織設(shè)計(jì)不錯(cuò)，但組織運(yùn)行出了問(wèn)題。
筆者基于多年為 連鎖 企業(yè)組織診斷整改的咨詢經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)案例、解析、方案三個(gè)章節(jié)來(lái)詳陳國(guó)內(nèi)中小型醫(yī)藥 連鎖 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，供業(yè)內(nèi)朋友共享。
［案例］
××醫(yī)藥 連鎖 是廣東省排名前5位的中型 連鎖 藥店，2000年由一家單店起家，6年發(fā)展到30家9個(gè)地區(qū)，兄弟卻因3人政見不和分家，每人各管10家，獨(dú)立采購(gòu)，獨(dú)立運(yùn)營(yíng)；2008年始，外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入領(lǐng)地，競(jìng)爭(zhēng)加劇，贏利下降，為維持地位，確保生存，兄弟三人又合兵一處，說(shuō)服各自的親戚朋友及大小股東，合并原30家及新增9家共39家注冊(cè)成立了××醫(yī)藥 連鎖 有限公司，建立了配送中心，外聘內(nèi)招了一批人組建起管理總部。
起初，由于整合增加了采購(gòu)規(guī)模，提高了議價(jià)能力，毛利優(yōu)勢(shì)很快顯現(xiàn)，股東很滿意，但1年后，當(dāng)所有可挖掘的毛利空間已盡后，許多新的難題接踵而至，這讓李總非常苦惱：
1.成本奇高：總部的管理隊(duì)伍超過(guò)20多人，每年房租、工資、差旅支出超過(guò)100萬(wàn)，去年因?yàn)閹椭鞴蓶|增加了贏利大家還是能夠接受，今年沒(méi)有新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，股東開始為這個(gè)龐大的總部之存在價(jià)值表示懷疑。
2.效率低下：以前自己親自管10多個(gè)店的時(shí)候，每天都是親自巡店，布置工作，執(zhí)行力非常高，現(xiàn)有了總部，人多了，效率卻低了，提拔上來(lái)的總監(jiān)、經(jīng)理行事畏首畏尾，遠(yuǎn)不如親自干的快，加之門店多，很多店總部半年還關(guān)心不到1次。
3.會(huì)議頻繁：以前遇到難題大家都是站在辦公桌前簡(jiǎn)單討論幾分鐘就馬上付諸行動(dòng)，現(xiàn)大家習(xí)慣于動(dòng)不動(dòng)就進(jìn)會(huì)議室，一討論就是半天，最后還沒(méi)有結(jié)論。
4.失誤不斷：貨發(fā)錯(cuò)啦，款多結(jié)啦，斷貨一周沒(méi)人管拉，周會(huì)安排的事忘記執(zhí)行啦，不勝枚舉，更麻煩的是出了問(wèn)題沒(méi)人承認(rèn)，找不到責(zé)任人。
5.信息閉塞：門店的需求反應(yīng)到總部反應(yīng)遲鈍，大多解決不了，總部新的政策公布了一個(gè)月門店還不知道，每個(gè)門店進(jìn)展到啥程度，威脅，機(jī)會(huì)在那里，總部的經(jīng)理們大多不清晰，優(yōu)秀門店的成功經(jīng)驗(yàn)不能很快在內(nèi)部傳播共享。
6.政令不通：由于各店經(jīng)理大多為股東擔(dān)任，總部下達(dá)的指令總是不能得到很好的執(zhí)行，新的改革處處碰壁，得做很多說(shuō)服工作才能落地，所有好多總部的部門經(jīng)理就選擇了不作為。
李總苦思良久，將問(wèn)題歸結(jié)為總部成員的觀念落后與技能不足，先后請(qǐng)了2、3個(gè)管理老師對(duì)總部成員進(jìn)行管理及勵(lì)志方面的培訓(xùn)，還招聘了一個(gè)培訓(xùn)師對(duì)門店巡回進(jìn)行培訓(xùn)，但培訓(xùn)后大家熱情了一個(gè)月又恢復(fù)到以前，甚至部分人覺得自己思想進(jìn)步了，便心生晉遷之意；后來(lái)李總又把問(wèn)題歸結(jié)為總部工資偏低，積極性不足，于是專門召開了一次股東會(huì)，說(shuō)服股東專門長(zhǎng)了一次工資，但新的熱情維持了2個(gè)月后有開始復(fù)原了，甚至還有小部分人埋怨工資長(zhǎng)得太少。
那么，問(wèn)題到底出在哪里呢？
［解析］
1．成本奇高：?jiǎn)栴}不是成本太高，是總部的職責(zé)沒(méi)有完全發(fā)揮，產(chǎn)生新的價(jià)值。
2．效率低下：效率低下大多是因?yàn)槁氊?zé)不清，互相推委；流程不明，過(guò)程耽擱。
3．會(huì)議頻繁：會(huì)議頻繁是因?yàn)闄?quán)責(zé)不明，沒(méi)人敢冒決策錯(cuò)誤受批評(píng)的風(fēng)險(xiǎn)。
4．失誤不斷：不是大家責(zé)任心不強(qiáng)，是因?yàn)闆](méi)有明確的問(wèn)責(zé)機(jī)制與責(zé)任歸屬界定。
5．信息閉塞：是因?yàn)闆](méi)有建立上下之間的信息管道。
6．政令不通：是因?yàn)闆](méi)有高效的組織結(jié)構(gòu)與溝通流程。
［方案］
以上6大問(wèn)題，涉及企業(yè)治理、組織、薪酬等各方的問(wèn)題，但濃縮分析最重要最急的還是企業(yè)組織運(yùn)行不暢，這是成長(zhǎng)中的中小企業(yè)最常見的問(wèn)題。
醫(yī)藥零售 連鎖 企業(yè)是個(gè)新生不到10年的行業(yè)，組織結(jié)構(gòu)不能照搬成熟零售業(yè)的模式，更不敢照搬工業(yè)企業(yè)的組織模式，因?yàn)樵俸玫慕M織結(jié)構(gòu)必須是與同等能力的人才相匹配，與企業(yè)現(xiàn)行的運(yùn)營(yíng)體系相匹配，否則，組織無(wú)法正常運(yùn)行。
一個(gè)好的組織不僅需要符合企業(yè)戰(zhàn)略與規(guī)劃的組織結(jié)構(gòu)，更需要正確無(wú)誤的運(yùn)行，逸馬顧問(wèn)建議從5個(gè)環(huán)節(jié)著手，必須做到全面到位，否則組織結(jié)構(gòu)永遠(yuǎn)只是文件夾里的一張漂亮的圖片。1是組織結(jié)構(gòu)；2是職能定位，即對(duì)每個(gè)崗位的人要有非常明確的角色定位；3是工作流程，逐步建立積累各種工作流程；4是溝通模式：即建立上下定期的溝通管道，5是問(wèn)責(zé)制度，只要這5個(gè)環(huán)節(jié)全部到位，一個(gè)組織才能正常良性運(yùn)轉(zhuǎn)。
［內(nèi)容］
一、組織結(jié)構(gòu)
（一）二級(jí)組織結(jié)構(gòu)
二級(jí)組織結(jié)構(gòu)是屬于母子公司管理模式下的一種組織結(jié)構(gòu)，可輕松復(fù)制、延展，同時(shí)可有效培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)人才，輕松地適應(yīng)將來(lái)全國(guó)性組織的建立。
（二）組織特點(diǎn)
二級(jí)組織結(jié)構(gòu)的所有優(yōu)點(diǎn)概括為4大特點(diǎn)：
1.1個(gè)行動(dòng)戰(zhàn)略：
很多企業(yè)總部對(duì)分（子）公司只通過(guò)一個(gè)口，即總部各部門所有的人按層級(jí)將工作下達(dá)到分公司總經(jīng)理處，但執(zhí)行的結(jié)果往往是由于分工司總經(jīng)理因?yàn)槟芰Α⒂^念、精力、等各方面的原因，指令落實(shí)不到40%，而且由于各子公司經(jīng)理的背景、經(jīng)驗(yàn)、學(xué)識(shí)不一，總部的戰(zhàn)略到了分公司，常常不被被認(rèn)可或曲解，難以完整執(zhí)行，最后形成了總部一套戰(zhàn)略，一個(gè)方案，子公司又是另一套戰(zhàn)略，另一個(gè)方案的局面。二級(jí)組織結(jié)構(gòu)下，總經(jīng)理將年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃下達(dá)給子公司總經(jīng)理的同時(shí)，總部四大中心將各自的計(jì)劃下達(dá)到子公司二級(jí)執(zhí)能部門，再快速分解傳遞到門店店長(zhǎng)，戰(zhàn)略落地率大大提高。
2.2個(gè)管理機(jī)構(gòu)：
是指一級(jí)管理機(jī)構(gòu)與二級(jí)管理機(jī)構(gòu)，也叫母管理機(jī)構(gòu)與子管理機(jī)構(gòu)。
3.3個(gè)經(jīng)營(yíng)代表：
總經(jīng)理為公司的唯一經(jīng)營(yíng)代表，分公司總經(jīng)理為總經(jīng)理授權(quán)的分公司唯一經(jīng)營(yíng)代表；店長(zhǎng)為總經(jīng)理授權(quán)的門店唯一經(jīng)營(yíng)代表。
4.4大管理功能：
為實(shí)現(xiàn)有效的內(nèi)控，零售業(yè)必須設(shè)置財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、商品、企管四大功能中心，財(cái)務(wù)中心可設(shè)置會(huì)計(jì)出納、審計(jì)三個(gè)崗位；營(yíng)銷中心可設(shè)置門店、企劃、拓展三個(gè)崗位；商品中心可設(shè)置商品、采購(gòu)、配送三個(gè)崗位；企管中心可設(shè)置人事、行政、培訓(xùn)、信息等崗位。
（三）運(yùn)行模式
經(jīng)營(yíng)線運(yùn)行模式——目標(biāo)模式：從總經(jīng)理—子公司總經(jīng)理—店長(zhǎng)稱為經(jīng)營(yíng)線，總經(jīng)理通過(guò)下達(dá)年/季/月經(jīng)營(yíng)指標(biāo)及績(jī)效考核來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)分公司經(jīng)理/店長(zhǎng)的管控，經(jīng)營(yíng)線以量化指標(biāo)為主，不用管理治理指標(biāo)，或少用管理指標(biāo) 。
管理線運(yùn)行模式——條例模式：總部4大中心以及與其對(duì)應(yīng)的區(qū)域4大經(jīng)理稱為管理線，總部通過(guò)制定管理?xiàng)l理、制度、核決權(quán)限、運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)、溝通流程來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)下一級(jí)的管理；通過(guò)業(yè)務(wù)輔導(dǎo)、定期培訓(xùn)來(lái)統(tǒng)一思想；通過(guò)定期的業(yè)務(wù)交流會(huì)來(lái)實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)共享。
二 、崗位定位
（一）崗位關(guān)鍵詞
組織結(jié)構(gòu)清晰了，必須對(duì)組織結(jié)構(gòu)上每個(gè)節(jié)點(diǎn)，即崗位用最簡(jiǎn)單，最直接的語(yǔ)言做定位，每個(gè)定位必須依靠關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)才能落地，因?yàn)榇蠖鄦T工只愿干利益相關(guān)的事，而并不喜歡做最應(yīng)該做的事。因此，一定要注意關(guān)鍵次、使命、KPI這三個(gè)崗位定位的重要因素。
（二）崗位說(shuō)明書
先制定明確的崗位關(guān)鍵詞，就相當(dāng)于完成了對(duì)各部門崗位的準(zhǔn)確定位，然后在圍繞此一定位制定每個(gè)崗位的《職能說(shuō)明書》，這樣員工就有了一部完全參照的工作標(biāo)準(zhǔn)。
三、工作流程
明確了組織結(jié)構(gòu)，制定了崗位說(shuō)明書，剩下的事就是各中心部門不斷的制定、積累工作流程。推行流程是一個(gè)企業(yè)很大的舉措，難度相當(dāng)大，大多企業(yè)都是有頭無(wú)尾，第一個(gè)難題就是員工普遍的不適應(yīng)感，以前大小事都是打個(gè)招呼、掛個(gè)電話，現(xiàn)在還必須簽字，出差還得接傳真，好象復(fù)雜了，低效了，但是一旦流程在一個(gè)企業(yè)落地，組織的效率及對(duì)人的依賴就會(huì)極大化降低，內(nèi)控功能也會(huì)極大加強(qiáng)。企業(yè)流程的建立、改進(jìn)、再造是個(gè)永遠(yuǎn)沒(méi)有終點(diǎn)的工作，隨著企業(yè)不斷的發(fā)展變化而變化，萬(wàn)不能指望一次搞定，要循序漸進(jìn)，先把目前最重要的事編寫成流程圖，推行，從培訓(xùn)開始，認(rèn)識(shí)、排斥、接受、熟練、習(xí)慣，固化，一點(diǎn)點(diǎn)積累，日久則就建立起企業(yè)的知識(shí)庫(kù)了。四大功能中心總監(jiān)的第一職責(zé)就是不斷的積累本部門的流程，標(biāo)準(zhǔn)，建立企業(yè)的知識(shí)庫(kù)。
建立流程有兩件事要做：一是價(jià)值鏈，二是流程圖。
（一）價(jià)值鏈
價(jià)值鏈就是將各部門根據(jù)與市場(chǎng)一線的距離、接觸頻率及有效價(jià)值進(jìn)行排序，形成了價(jià)值鏈，價(jià)值鏈決定了流程的基本走向，比如年度計(jì)劃制定流程：從最上端門店開始，門店根據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù)上報(bào)明年銷售預(yù)算，分公司進(jìn)行修正，到了總部，先到市場(chǎng)部，根據(jù)市場(chǎng)容量與份額進(jìn)行加減修正，然后進(jìn)入門店部統(tǒng)計(jì)，形成全公司的年度銷售計(jì)劃，再到配送部測(cè)算第二年的派送量，采購(gòu)部決定采購(gòu)量，商品部決定商品線規(guī)劃，上一個(gè)單位的結(jié)果是下一個(gè)單位年度計(jì)劃的根據(jù)，建立這種鏈條后，就不再形成企業(yè)各部門利益割據(jù)，各自為政的局面。
一個(gè)企業(yè)必須要制定價(jià)值鏈，流程才有意義，因?yàn)槠髽I(yè)所有的行為是為提高盈利而工作，否則會(huì)陷入為管理而管理，為流程而流程的泥潭。所有部門只有一個(gè)目標(biāo)，提高企業(yè)盈利。所有部門功能互補(bǔ)，職責(zé)不一，組合成一個(gè)強(qiáng)大的體系。
（二）流程圖
流程就是達(dá)成目標(biāo)的例行過(guò)程，是我們做事的方法和程序。流程管理就是為提高流程效益進(jìn)行的管理。
流程圖是一種用圖形描述原有的或擬議中的流程的方法，它運(yùn)用簡(jiǎn)單的符號(hào)、線條和語(yǔ)言，以圖形展示流程中的作業(yè)及其先后次序。
標(biāo)準(zhǔn)流程圖——用于分析流程中的詳細(xì)內(nèi)部關(guān)系。
職能流程圖——用于分析流程在組織或領(lǐng)域間的流動(dòng)。
地理流程圖——分析流程在不同地理位置的分布。
流程圖制定容易，難就難在執(zhí)行，難在不斷改進(jìn)，難在創(chuàng)新。
筆者基于多年為 連鎖 企業(yè)組織診斷整改的咨詢經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)案例、解析、方案三個(gè)章節(jié)來(lái)詳陳國(guó)內(nèi)中小型醫(yī)藥 連鎖 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，供業(yè)內(nèi)朋友共享。
［案例］
××醫(yī)藥 連鎖 是廣東省排名前5位的中型 連鎖 藥店，2000年由一家單店起家，6年發(fā)展到30家9個(gè)地區(qū)，兄弟卻因3人政見不和分家，每人各管10家，獨(dú)立采購(gòu)，獨(dú)立運(yùn)營(yíng)；2008年始，外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入領(lǐng)地，競(jìng)爭(zhēng)加劇，贏利下降，為維持地位，確保生存，兄弟三人又合兵一處，說(shuō)服各自的親戚朋友及大小股東，合并原30家及新增9家共39家注冊(cè)成立了××醫(yī)藥 連鎖 有限公司，建立了配送中心，外聘內(nèi)招了一批人組建起管理總部。
起初，由于整合增加了采購(gòu)規(guī)模，提高了議價(jià)能力，毛利優(yōu)勢(shì)很快顯現(xiàn)，股東很滿意，但1年后，當(dāng)所有可挖掘的毛利空間已盡后，許多新的難題接踵而至，這讓李總非常苦惱：
1.成本奇高：總部的管理隊(duì)伍超過(guò)20多人，每年房租、工資、差旅支出超過(guò)100萬(wàn)，去年因?yàn)閹椭鞴蓶|增加了贏利大家還是能夠接受，今年沒(méi)有新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，股東開始為這個(gè)龐大的總部之存在價(jià)值表示懷疑。
2.效率低下：以前自己親自管10多個(gè)店的時(shí)候，每天都是親自巡店，布置工作，執(zhí)行力非常高，現(xiàn)有了總部，人多了，效率卻低了，提拔上來(lái)的總監(jiān)、經(jīng)理行事畏首畏尾，遠(yuǎn)不如親自干的快，加之門店多，很多店總部半年還關(guān)心不到1次。
3.會(huì)議頻繁：以前遇到難題大家都是站在辦公桌前簡(jiǎn)單討論幾分鐘就馬上付諸行動(dòng)，現(xiàn)大家習(xí)慣于動(dòng)不動(dòng)就進(jìn)會(huì)議室，一討論就是半天，最后還沒(méi)有結(jié)論。
4.失誤不斷：貨發(fā)錯(cuò)啦，款多結(jié)啦，斷貨一周沒(méi)人管拉，周會(huì)安排的事忘記執(zhí)行啦，不勝枚舉，更麻煩的是出了問(wèn)題沒(méi)人承認(rèn)，找不到責(zé)任人。
5.信息閉塞：門店的需求反應(yīng)到總部反應(yīng)遲鈍，大多解決不了，總部新的政策公布了一個(gè)月門店還不知道，每個(gè)門店進(jìn)展到啥程度，威脅，機(jī)會(huì)在那里，總部的經(jīng)理們大多不清晰，優(yōu)秀門店的成功經(jīng)驗(yàn)不能很快在內(nèi)部傳播共享。
6.政令不通：由于各店經(jīng)理大多為股東擔(dān)任，總部下達(dá)的指令總是不能得到很好的執(zhí)行，新的改革處處碰壁，得做很多說(shuō)服工作才能落地，所有好多總部的部門經(jīng)理就選擇了不作為。
李總苦思良久，將問(wèn)題歸結(jié)為總部成員的觀念落后與技能不足，先后請(qǐng)了2、3個(gè)管理老師對(duì)總部成員進(jìn)行管理及勵(lì)志方面的培訓(xùn)，還招聘了一個(gè)培訓(xùn)師對(duì)門店巡回進(jìn)行培訓(xùn)，但培訓(xùn)后大家熱情了一個(gè)月又恢復(fù)到以前，甚至部分人覺得自己思想進(jìn)步了，便心生晉遷之意；后來(lái)李總又把問(wèn)題歸結(jié)為總部工資偏低，積極性不足，于是專門召開了一次股東會(huì)，說(shuō)服股東專門長(zhǎng)了一次工資，但新的熱情維持了2個(gè)月后有開始復(fù)原了，甚至還有小部分人埋怨工資長(zhǎng)得太少。
那么，問(wèn)題到底出在哪里呢？
［解析］
1．成本奇高：?jiǎn)栴}不是成本太高，是總部的職責(zé)沒(méi)有完全發(fā)揮，產(chǎn)生新的價(jià)值。
2．效率低下：效率低下大多是因?yàn)槁氊?zé)不清，互相推委；流程不明，過(guò)程耽擱。
3．會(huì)議頻繁：會(huì)議頻繁是因?yàn)闄?quán)責(zé)不明，沒(méi)人敢冒決策錯(cuò)誤受批評(píng)的風(fēng)險(xiǎn)。
4．失誤不斷：不是大家責(zé)任心不強(qiáng)，是因?yàn)闆](méi)有明確的問(wèn)責(zé)機(jī)制與責(zé)任歸屬界定。
5．信息閉塞：是因?yàn)闆](méi)有建立上下之間的信息管道。
6．政令不通：是因?yàn)闆](méi)有高效的組織結(jié)構(gòu)與溝通流程。
［方案］
以上6大問(wèn)題，涉及企業(yè)治理、組織、薪酬等各方的問(wèn)題，但濃縮分析最重要最急的還是企業(yè)組織運(yùn)行不暢，這是成長(zhǎng)中的中小企業(yè)最常見的問(wèn)題。
醫(yī)藥零售 連鎖 企業(yè)是個(gè)新生不到10年的行業(yè)，組織結(jié)構(gòu)不能照搬成熟零售業(yè)的模式，更不敢照搬工業(yè)企業(yè)的組織模式，因?yàn)樵俸玫慕M織結(jié)構(gòu)必須是與同等能力的人才相匹配，與企業(yè)現(xiàn)行的運(yùn)營(yíng)體系相匹配，否則，組織無(wú)法正常運(yùn)行。
一個(gè)好的組織不僅需要符合企業(yè)戰(zhàn)略與規(guī)劃的組織結(jié)構(gòu)，更需要正確無(wú)誤的運(yùn)行，逸馬顧問(wèn)建議從5個(gè)環(huán)節(jié)著手，必須做到全面到位，否則組織結(jié)構(gòu)永遠(yuǎn)只是文件夾里的一張漂亮的圖片。1是組織結(jié)構(gòu)；2是職能定位，即對(duì)每個(gè)崗位的人要有非常明確的角色定位；3是工作流程，逐步建立積累各種工作流程；4是溝通模式：即建立上下定期的溝通管道，5是問(wèn)責(zé)制度，只要這5個(gè)環(huán)節(jié)全部到位，一個(gè)組織才能正常良性運(yùn)轉(zhuǎn)。
［內(nèi)容］
一、組織結(jié)構(gòu)
（一）二級(jí)組織結(jié)構(gòu)
二級(jí)組織結(jié)構(gòu)是屬于母子公司管理模式下的一種組織結(jié)構(gòu)，可輕松復(fù)制、延展，同時(shí)可有效培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)人才，輕松地適應(yīng)將來(lái)全國(guó)性組織的建立。
（二）組織特點(diǎn)
二級(jí)組織結(jié)構(gòu)的所有優(yōu)點(diǎn)概括為4大特點(diǎn)：
1.1個(gè)行動(dòng)戰(zhàn)略：
很多企業(yè)總部對(duì)分（子）公司只通過(guò)一個(gè)口，即總部各部門所有的人按層級(jí)將工作下達(dá)到分公司總經(jīng)理處，但執(zhí)行的結(jié)果往往是由于分工司總經(jīng)理因?yàn)槟芰Α⒂^念、精力、等各方面的原因，指令落實(shí)不到40%，而且由于各子公司經(jīng)理的背景、經(jīng)驗(yàn)、學(xué)識(shí)不一，總部的戰(zhàn)略到了分公司，常常不被被認(rèn)可或曲解，難以完整執(zhí)行，最后形成了總部一套戰(zhàn)略，一個(gè)方案，子公司又是另一套戰(zhàn)略，另一個(gè)方案的局面。二級(jí)組織結(jié)構(gòu)下，總經(jīng)理將年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃下達(dá)給子公司總經(jīng)理的同時(shí)，總部四大中心將各自的計(jì)劃下達(dá)到子公司二級(jí)執(zhí)能部門，再快速分解傳遞到門店店長(zhǎng)，戰(zhàn)略落地率大大提高。
2.2個(gè)管理機(jī)構(gòu)：
是指一級(jí)管理機(jī)構(gòu)與二級(jí)管理機(jī)構(gòu)，也叫母管理機(jī)構(gòu)與子管理機(jī)構(gòu)。
3.3個(gè)經(jīng)營(yíng)代表：
總經(jīng)理為公司的唯一經(jīng)營(yíng)代表，分公司總經(jīng)理為總經(jīng)理授權(quán)的分公司唯一經(jīng)營(yíng)代表；店長(zhǎng)為總經(jīng)理授權(quán)的門店唯一經(jīng)營(yíng)代表。
4.4大管理功能：
為實(shí)現(xiàn)有效的內(nèi)控，零售業(yè)必須設(shè)置財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、商品、企管四大功能中心，財(cái)務(wù)中心可設(shè)置會(huì)計(jì)出納、審計(jì)三個(gè)崗位；營(yíng)銷中心可設(shè)置門店、企劃、拓展三個(gè)崗位；商品中心可設(shè)置商品、采購(gòu)、配送三個(gè)崗位；企管中心可設(shè)置人事、行政、培訓(xùn)、信息等崗位。
（三）運(yùn)行模式
經(jīng)營(yíng)線運(yùn)行模式——目標(biāo)模式：從總經(jīng)理—子公司總經(jīng)理—店長(zhǎng)稱為經(jīng)營(yíng)線，總經(jīng)理通過(guò)下達(dá)年/季/月經(jīng)營(yíng)指標(biāo)及績(jī)效考核來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)分公司經(jīng)理/店長(zhǎng)的管控，經(jīng)營(yíng)線以量化指標(biāo)為主，不用管理治理指標(biāo)，或少用管理指標(biāo) 。
管理線運(yùn)行模式——條例模式：總部4大中心以及與其對(duì)應(yīng)的區(qū)域4大經(jīng)理稱為管理線，總部通過(guò)制定管理?xiàng)l理、制度、核決權(quán)限、運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)、溝通流程來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)下一級(jí)的管理；通過(guò)業(yè)務(wù)輔導(dǎo)、定期培訓(xùn)來(lái)統(tǒng)一思想；通過(guò)定期的業(yè)務(wù)交流會(huì)來(lái)實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)共享。
二 、崗位定位
（一）崗位關(guān)鍵詞
組織結(jié)構(gòu)清晰了，必須對(duì)組織結(jié)構(gòu)上每個(gè)節(jié)點(diǎn)，即崗位用最簡(jiǎn)單，最直接的語(yǔ)言做定位，每個(gè)定位必須依靠關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)才能落地，因?yàn)榇蠖鄦T工只愿干利益相關(guān)的事，而并不喜歡做最應(yīng)該做的事。因此，一定要注意關(guān)鍵次、使命、KPI這三個(gè)崗位定位的重要因素。
（二）崗位說(shuō)明書
先制定明確的崗位關(guān)鍵詞，就相當(dāng)于完成了對(duì)各部門崗位的準(zhǔn)確定位，然后在圍繞此一定位制定每個(gè)崗位的《職能說(shuō)明書》，這樣員工就有了一部完全參照的工作標(biāo)準(zhǔn)。
三、工作流程
明確了組織結(jié)構(gòu)，制定了崗位說(shuō)明書，剩下的事就是各中心部門不斷的制定、積累工作流程。推行流程是一個(gè)企業(yè)很大的舉措，難度相當(dāng)大，大多企業(yè)都是有頭無(wú)尾，第一個(gè)難題就是員工普遍的不適應(yīng)感，以前大小事都是打個(gè)招呼、掛個(gè)電話，現(xiàn)在還必須簽字，出差還得接傳真，好象復(fù)雜了，低效了，但是一旦流程在一個(gè)企業(yè)落地，組織的效率及對(duì)人的依賴就會(huì)極大化降低，內(nèi)控功能也會(huì)極大加強(qiáng)。企業(yè)流程的建立、改進(jìn)、再造是個(gè)永遠(yuǎn)沒(méi)有終點(diǎn)的工作，隨著企業(yè)不斷的發(fā)展變化而變化，萬(wàn)不能指望一次搞定，要循序漸進(jìn)，先把目前最重要的事編寫成流程圖，推行，從培訓(xùn)開始，認(rèn)識(shí)、排斥、接受、熟練、習(xí)慣，固化，一點(diǎn)點(diǎn)積累，日久則就建立起企業(yè)的知識(shí)庫(kù)了。四大功能中心總監(jiān)的第一職責(zé)就是不斷的積累本部門的流程，標(biāo)準(zhǔn)，建立企業(yè)的知識(shí)庫(kù)。
建立流程有兩件事要做：一是價(jià)值鏈，二是流程圖。
（一）價(jià)值鏈
價(jià)值鏈就是將各部門根據(jù)與市場(chǎng)一線的距離、接觸頻率及有效價(jià)值進(jìn)行排序，形成了價(jià)值鏈，價(jià)值鏈決定了流程的基本走向，比如年度計(jì)劃制定流程：從最上端門店開始，門店根據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù)上報(bào)明年銷售預(yù)算，分公司進(jìn)行修正，到了總部，先到市場(chǎng)部，根據(jù)市場(chǎng)容量與份額進(jìn)行加減修正，然后進(jìn)入門店部統(tǒng)計(jì)，形成全公司的年度銷售計(jì)劃，再到配送部測(cè)算第二年的派送量，采購(gòu)部決定采購(gòu)量，商品部決定商品線規(guī)劃，上一個(gè)單位的結(jié)果是下一個(gè)單位年度計(jì)劃的根據(jù)，建立這種鏈條后，就不再形成企業(yè)各部門利益割據(jù)，各自為政的局面。
一個(gè)企業(yè)必須要制定價(jià)值鏈，流程才有意義，因?yàn)槠髽I(yè)所有的行為是為提高盈利而工作，否則會(huì)陷入為管理而管理，為流程而流程的泥潭。所有部門只有一個(gè)目標(biāo)，提高企業(yè)盈利。所有部門功能互補(bǔ)，職責(zé)不一，組合成一個(gè)強(qiáng)大的體系。
（二）流程圖
流程就是達(dá)成目標(biāo)的例行過(guò)程，是我們做事的方法和程序。流程管理就是為提高流程效益進(jìn)行的管理。
流程圖是一種用圖形描述原有的或擬議中的流程的方法，它運(yùn)用簡(jiǎn)單的符號(hào)、線條和語(yǔ)言，以圖形展示流程中的作業(yè)及其先后次序。
標(biāo)準(zhǔn)流程圖——用于分析流程中的詳細(xì)內(nèi)部關(guān)系。
職能流程圖——用于分析流程在組織或領(lǐng)域間的流動(dòng)。
地理流程圖——分析流程在不同地理位置的分布。
流程圖制定容易，難就難在執(zhí)行，難在不斷改進(jìn)，難在創(chuàng)新。
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