2.4融資難，導致連鎖超市擴張難，缺乏上 物流 技術的動力。
近年來，內資 零售企業由于不能與外資一樣利用其著名的品牌得到銀行的貸款，只能采取“滾雪球”的方式擴張，融資難束縛著內資連鎖企業的發展，他們與外資連鎖企業規模上的差距越來越大。2002年全球30家最大的零售商門店數總和在12萬個以上，遍布88個國家和地區。世界上最大的跨國零售企業集團沃爾瑪公司2002年銷售額2465.25億美元，是我國2002年零售企業百強銷售總額的7 ，2003年沃爾瑪銷售額為2587億美元。目前，沃爾瑪本土外市場已經拓展到了九個國家：墨西哥、巴西、阿根廷、德國、波多黎各、英國、韓國、加拿大、中國，門店已達3550個，其中美國以外的門店為1357個，占38.2%。在大型海外連鎖店的沖擊下，我國一些實力弱的中小型超市已成為第一批“犧牲品”。
3連鎖超市 物流 改進策略
到2020年，我國國內生產總值比2000年要翻兩番，我國社會消費品零售總額的增長速度年均要達到9%的增長水平。按2003年社會消費品零售總額45842億元計算，到2020年社會消費品零售總額將達到20萬億元，是2003年的4.3倍，對于這樣一種消費品市場規模的擴大，零售商業發展的空間是巨大的。
但是也要看到，在距離2004年12月11日?D?D中國加入WTO時的承諾的零售業正式向外資開放的日期還有半年時間的時候，跨國零售企業集團一定會設法進入中國。到目前為止，全球零售企業200強中，已有12.5%的企業進入我國，還有12%的企業已經進入亞洲，并隨時準備進入中國，另外在世界200強中，還有50家積極發展本土以外的市場，雖然他們目前還沒有進入亞洲，但不排除直接進入中國的可能性。
2004年3月16日，商務部副總長張志剛在全國商品流通改革發展會議上說，2004年12月11日前將取消對外商投資商業企業地地域、股權和數量等方面的限制。這意味著我國商業領域對外開放的速度進一步加快，內資商業企業發展受保護的過渡期縮短，內外資商業企業即將在公平的市場填平展開全面競爭。為了在這種環境下生存，剛步入成熟期的連鎖超市只有及時更新 物流 策略，才能使生命周期延長。
3.1連鎖超市單店業務流程瓶頸分析
從圖1可以看出，可能成為連鎖超市單店作業瓶頸的是訂貨、補貨環節。首先，訂貨、補貨的信息要準確，其次，反映要靈敏，再者，到貨要迅速。在實現可得性、新鮮度的前提下，降低 物流 總成本，達到最佳整體效益。
超市經營的食品和一些日用品屬于同質性產品，產品本身差異化很難吸引消費者在不同的品牌中選擇，市場使其銷售成功的要素在于高的可得性，因此可以說 物流 創造了核心客戶服務價值。
但是，我國一向將 物流 系統的地訂貨處理的各項活動上，這種片面式的系統體系在一定程度上削弱了企業的競爭力。因此必須擴展其他功能，如需求分析、決策管理、信息流等。
以沃爾 物流 系統為例，無縫鏈接貫穿于 物流 循環的全過程。所謂“無縫”即整個供應鏈鏈接非常順暢，沃爾瑪的供應鏈是指產品從工廠到商店貨架的整個 物流 系統，這種產品的 物流 應當是盡可能平滑。活爾瑪 物流 的循環與配送中心是聯系在一起的，配送中心是供應商和市場橋梁，供貨商直接將貨物送到配送中心，從而降低了供應方的成本。沃爾瑪 物流 過程，始終注重確保商店所得到的產品與發貨單上完全一致，精確的 物流 過程使每家連鎖店接受配送中心的送貨時只需缺貨，不用再檢查商品，有效降低了成本。沃爾瑪施行統一的 物流 業務指導原則，不管 物流 的基礎上是大還是小，都是一個完整的網絡當中的一部分。
3.2連鎖超市配送中心建設
對于整個超市系統來說，配送中心的建設很重要。從圖2可以看出，配送中心中是廠家和門店的橋梁和紐帶。隨著連鎖業的快速發展，配送中心的現代化建設十分緊迫。
國外的配送中心不僅設施齊全，與單店全部聯網，連續補貨系統（CFR）完善，而且在運輸路線規劃上都有講究。連鎖超市來說，既可以自建配送中心，也可以外包給第三方 物流 企業來做。現階段，在我國，還很難找到合格的第三方 物流 企業外包配送補貨業務。
物流 活動存在的唯一目的是要向內部和外部顧客提供及時準確的交貨，無論交貨是出于何種動機或目的，接受服務的顧客得形成 物流 需求的核心與動力。
連鎖超市要發展壯大，就是要提高顧客滿意度。顧客滿意店的提高一來源于 物流 成本的降低，顧客可以買到更加便宜的商品；另一方面來源于 物流 成本的提高。只有對整體進行協調，實行大批量的統一采購和全方位代理功能，在較大范圍內選擇有利資源，才能獲得較大價格優惠。同時，實行規模運輸和合理配送，才能降低進價和 物流 成本。
3.3連鎖經營市場細分應明確，準確進行市場定位。
為了避免趨同化的競爭，連鎖經營超市要求市場更加細分和規范，不同業態應形成自己的目標顧客群和自己的利潤空間。
中小型超市與大型超市的定位肯定不能完全一樣，因為他們面對的收入群體不同，有的目標顧客是中高收入者，有的目標顧客是中低收入者。其次，消費品層次也應有所區別。如果超市選址在商品房聚集的地方或寫字樓、賓館附近，應適當開發較高層次消費品 精美的餅干、禮品等。若選址在居民區內，應盡可能提供多品種、多規格的老百姓家居服務器。
3.4完善信息系統的各項功能，建立高速有效的信息網。
連鎖超市應要求供應鏈上的企業普及EDI技術，以保障流程中各項業務的順暢。連鎖超市本身要完善信息系統的各項功能，建立高速有效的信息網。先進信息系統可使企業優化成本管理，實現 物流 運作的高效性。
以沃爾瑪為例，20世紀70年代后期，沃爾瑪采用了電子數據交換（EDI）技術，對所有產品制定統一的代碼即UPC代碼，商品的運送與銷售都 要掃描該碼，可以清楚地了解商品的供應及銷售情況，合理地預測未來的行情。而且供應商與沃爾的計算機系統互相連接，供應方可以了解其商品的銷售情況，并對未來生產進行預測，來決定生策略，從而豐富了供應方的市場信息，減少不必要的博弈成本。
總之，無紙化信息系統、現代化的技術設備、整合的信息網絡都將減少信息扭曲，加快信息傳遞，有助于供應鏈上各成員更加正確決策。
3.5“店大欺客”現象應該遏制，供應鏈的共贏才是理想結果。
目前，大型商業網點的“店大欺客”現象十分嚴重。曾有記者在采訪中親眼看到了一份大米生產廠家進駐某家超市的協議書附件，上而列出的各種“費”真是令人咋舌：品牌推廣費5000元；配送退貨費，需提取全年營業額的2%；銷售目標返傭提取全年營業額的2%；年度陳列費500元；網絡服務費每月500元；新品上架費按店鋪收，每店30－100元；進場費一次性收取3萬－5萬元。但實際上這家超市收取的費用還不算高，其他超市的一些收費名目更多，如1.5%－2.5%的營業額返扣費。另外，資金回籠慢，也是大超市的“店大欺客”的一種常見病。據介紹，超市一般都 要超過90天才和供應商結一次賬，有的甚
至長達半年以上也不給錢。諸如此類現象，必將挫傷供應商與超市長期合作的系統性，這種零和博弈剝奪了供應商的利益，這種合作不會不長久。相反，作為供應鏈上的一員，應該樹立共贏的思想，強調合作協調，才能達到帕累托最優。
此外，從宏觀層面上說，政府應努力拓寬內資連鎖超市融資渠道，創造公平的工商管理和稅收環境；掃清內資連鎖超市在收購、重組方面的體制、人事等障礙；并加快相關立法工作，如《反零售企業壟斷法》、《商業大店法》。
眾所周知，零售業渠道的興衰與上游產業的競爭程度息息相關，與經濟發展聯系緊密。如果零售業能不斷推動上游產業的發展，這是各方都愿意看到的結果。所以，連鎖超市重任在肩，在入市承諾的零售業全面放開前夕，抓住時機，使本土連鎖超市基礎更穩，市場更鞏固。
近年來，內資 零售企業由于不能與外資一樣利用其著名的品牌得到銀行的貸款，只能采取“滾雪球”的方式擴張，融資難束縛著內資連鎖企業的發展，他們與外資連鎖企業規模上的差距越來越大。2002年全球30家最大的零售商門店數總和在12萬個以上，遍布88個國家和地區。世界上最大的跨國零售企業集團沃爾瑪公司2002年銷售額2465.25億美元，是我國2002年零售企業百強銷售總額的7 ，2003年沃爾瑪銷售額為2587億美元。目前，沃爾瑪本土外市場已經拓展到了九個國家：墨西哥、巴西、阿根廷、德國、波多黎各、英國、韓國、加拿大、中國，門店已達3550個，其中美國以外的門店為1357個，占38.2%。在大型海外連鎖店的沖擊下，我國一些實力弱的中小型超市已成為第一批“犧牲品”。
3連鎖超市 物流 改進策略
到2020年，我國國內生產總值比2000年要翻兩番，我國社會消費品零售總額的增長速度年均要達到9%的增長水平。按2003年社會消費品零售總額45842億元計算，到2020年社會消費品零售總額將達到20萬億元，是2003年的4.3倍，對于這樣一種消費品市場規模的擴大，零售商業發展的空間是巨大的。
但是也要看到，在距離2004年12月11日?D?D中國加入WTO時的承諾的零售業正式向外資開放的日期還有半年時間的時候，跨國零售企業集團一定會設法進入中國。到目前為止，全球零售企業200強中，已有12.5%的企業進入我國，還有12%的企業已經進入亞洲，并隨時準備進入中國，另外在世界200強中，還有50家積極發展本土以外的市場，雖然他們目前還沒有進入亞洲，但不排除直接進入中國的可能性。
2004年3月16日，商務部副總長張志剛在全國商品流通改革發展會議上說，2004年12月11日前將取消對外商投資商業企業地地域、股權和數量等方面的限制。這意味著我國商業領域對外開放的速度進一步加快，內資商業企業發展受保護的過渡期縮短，內外資商業企業即將在公平的市場填平展開全面競爭。為了在這種環境下生存，剛步入成熟期的連鎖超市只有及時更新 物流 策略，才能使生命周期延長。
3.1連鎖超市單店業務流程瓶頸分析
從圖1可以看出，可能成為連鎖超市單店作業瓶頸的是訂貨、補貨環節。首先，訂貨、補貨的信息要準確，其次，反映要靈敏，再者，到貨要迅速。在實現可得性、新鮮度的前提下，降低 物流 總成本，達到最佳整體效益。
超市經營的食品和一些日用品屬于同質性產品，產品本身差異化很難吸引消費者在不同的品牌中選擇，市場使其銷售成功的要素在于高的可得性，因此可以說 物流 創造了核心客戶服務價值。
但是，我國一向將 物流 系統的地訂貨處理的各項活動上，這種片面式的系統體系在一定程度上削弱了企業的競爭力。因此必須擴展其他功能，如需求分析、決策管理、信息流等。
以沃爾 物流 系統為例，無縫鏈接貫穿于 物流 循環的全過程。所謂“無縫”即整個供應鏈鏈接非常順暢，沃爾瑪的供應鏈是指產品從工廠到商店貨架的整個 物流 系統，這種產品的 物流 應當是盡可能平滑。活爾瑪 物流 的循環與配送中心是聯系在一起的，配送中心是供應商和市場橋梁，供貨商直接將貨物送到配送中心，從而降低了供應方的成本。沃爾瑪 物流 過程，始終注重確保商店所得到的產品與發貨單上完全一致，精確的 物流 過程使每家連鎖店接受配送中心的送貨時只需缺貨，不用再檢查商品，有效降低了成本。沃爾瑪施行統一的 物流 業務指導原則，不管 物流 的基礎上是大還是小，都是一個完整的網絡當中的一部分。
3.2連鎖超市配送中心建設
對于整個超市系統來說，配送中心的建設很重要。從圖2可以看出，配送中心中是廠家和門店的橋梁和紐帶。隨著連鎖業的快速發展，配送中心的現代化建設十分緊迫。
國外的配送中心不僅設施齊全，與單店全部聯網，連續補貨系統（CFR）完善，而且在運輸路線規劃上都有講究。連鎖超市來說，既可以自建配送中心，也可以外包給第三方 物流 企業來做。現階段，在我國，還很難找到合格的第三方 物流 企業外包配送補貨業務。
物流 活動存在的唯一目的是要向內部和外部顧客提供及時準確的交貨，無論交貨是出于何種動機或目的，接受服務的顧客得形成 物流 需求的核心與動力。
連鎖超市要發展壯大，就是要提高顧客滿意度。顧客滿意店的提高一來源于 物流 成本的降低，顧客可以買到更加便宜的商品；另一方面來源于 物流 成本的提高。只有對整體進行協調，實行大批量的統一采購和全方位代理功能，在較大范圍內選擇有利資源，才能獲得較大價格優惠。同時，實行規模運輸和合理配送，才能降低進價和 物流 成本。
3.3連鎖經營市場細分應明確，準確進行市場定位。
為了避免趨同化的競爭，連鎖經營超市要求市場更加細分和規范，不同業態應形成自己的目標顧客群和自己的利潤空間。
中小型超市與大型超市的定位肯定不能完全一樣，因為他們面對的收入群體不同，有的目標顧客是中高收入者，有的目標顧客是中低收入者。其次，消費品層次也應有所區別。如果超市選址在商品房聚集的地方或寫字樓、賓館附近，應適當開發較高層次消費品 精美的餅干、禮品等。若選址在居民區內，應盡可能提供多品種、多規格的老百姓家居服務器。
3.4完善信息系統的各項功能，建立高速有效的信息網。
連鎖超市應要求供應鏈上的企業普及EDI技術，以保障流程中各項業務的順暢。連鎖超市本身要完善信息系統的各項功能，建立高速有效的信息網。先進信息系統可使企業優化成本管理，實現 物流 運作的高效性。
以沃爾瑪為例，20世紀70年代后期，沃爾瑪采用了電子數據交換（EDI）技術，對所有產品制定統一的代碼即UPC代碼，商品的運送與銷售都 要掃描該碼，可以清楚地了解商品的供應及銷售情況，合理地預測未來的行情。而且供應商與沃爾的計算機系統互相連接，供應方可以了解其商品的銷售情況，并對未來生產進行預測，來決定生策略，從而豐富了供應方的市場信息，減少不必要的博弈成本。
總之，無紙化信息系統、現代化的技術設備、整合的信息網絡都將減少信息扭曲，加快信息傳遞，有助于供應鏈上各成員更加正確決策。
3.5“店大欺客”現象應該遏制，供應鏈的共贏才是理想結果。
目前，大型商業網點的“店大欺客”現象十分嚴重。曾有記者在采訪中親眼看到了一份大米生產廠家進駐某家超市的協議書附件，上而列出的各種“費”真是令人咋舌：品牌推廣費5000元；配送退貨費，需提取全年營業額的2%；銷售目標返傭提取全年營業額的2%；年度陳列費500元；網絡服務費每月500元；新品上架費按店鋪收，每店30－100元；進場費一次性收取3萬－5萬元。但實際上這家超市收取的費用還不算高，其他超市的一些收費名目更多，如1.5%－2.5%的營業額返扣費。另外，資金回籠慢，也是大超市的“店大欺客”的一種常見病。據介紹，超市一般都 要超過90天才和供應商結一次賬，有的甚
至長達半年以上也不給錢。諸如此類現象，必將挫傷供應商與超市長期合作的系統性，這種零和博弈剝奪了供應商的利益，這種合作不會不長久。相反，作為供應鏈上的一員，應該樹立共贏的思想，強調合作協調，才能達到帕累托最優。
此外，從宏觀層面上說，政府應努力拓寬內資連鎖超市融資渠道，創造公平的工商管理和稅收環境；掃清內資連鎖超市在收購、重組方面的體制、人事等障礙；并加快相關立法工作，如《反零售企業壟斷法》、《商業大店法》。
眾所周知，零售業渠道的興衰與上游產業的競爭程度息息相關，與經濟發展聯系緊密。如果零售業能不斷推動上游產業的發展，這是各方都愿意看到的結果。所以，連鎖超市重任在肩，在入市承諾的零售業全面放開前夕，抓住時機，使本土連鎖超市基礎更穩，市場更鞏固。
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本文來源： 連鎖超市物流改進策略(下)
