近年來隨著賣方市場向買方市場的轉變，零售業態目標客層進一步細分，業界開始重新洗牌，大多數中小連鎖 超市 （含傳統食品雜貨 超市 Food Supermarket與加強型食品 超市 Reinforced Food Supernarket），特別是幾年前靠賣方市場消費狂潮發展起來的本土中小 超市 ，"家庭裙帶式"管理、"士多店大型化式"的經營弊端開始嚴重制約這些中小型 超市 的發展：WTO臨近，歐美國際零售巨擎沃爾瑪Walmart、家樂福Carrefour、麥德龍Metro等大型 超市 業態（含大型綜合 超市 Hypermarket&倉儲式商場Warchouse Club）大舉進軍中國腹地，中小型 超市 面臨內部管理和外部競爭雙重壓力。
面臨困境分析
1、生存空間遭受大賣場和便利店的雙重擠壓 --"大賣場有價格與品種優勢、便利店有網絡優勢、中小型 超市 倒令人擔憂"
中小 超市 由于資金和管理的投入相對較小，其崛起一般先于大賣場與便利店，從傳統市場中奪得部分營業額。特別是在我國南方地區，由于較早受到港臺中小 超市 百佳（ParknShop）與惠康（Wellcome）的示范效應，中小 超市 在南方起步較早，但到目前為止主體仍是打著"倉儲式"招牌的500-1000平方米的傳統食品 超市 。
當目前商業領域中商流、物流、信息最為完善的業態--大賣場一旦規模性導入，憑借經營模式、目標客層、價格定位、動態促銷上鮮明的業態特征和擠壓性競爭優勢，配合"超大的營業面積、一站式的購物消費、超低的價格體系、自助式的消費方式、以家庭消費為目標客層"的經營理念，快速擠壓著商圈內的中小 超市 的市場份額。如1999年31家滬上俗稱"大賣場的大型 超市 （含大型綜合 超市 和倉儲市商場），共實現銷售額80億，平均每家店2.58億。而該市1100家中小型 超市 共實現銷售額145億，平均每家店0.132億，即一家"大賣場"將吃掉約20家中小型 超市 的市場份額。
便利店業態的特征決定便利店銷售的是"便利"。以"馬路經濟"--鱗次櫛比士多店、快餐店為代表的"便利性需求"根深蒂固的市場基礎，決定了一旦連鎖便利店CVS規模化經營，依托其龐大的店鋪銷售網和24小時全天候營業滿足顧客隨時隨地需求的優勢，易對中小 超市 形成大規模沖擊，如上海市可的、聯華等連便利店已開始侵占中小傳統 超市 地盤。
2、 超市 經營主體項目--"每日菜籃子"仍舊面臨農貿市場（或肉菜市場）的巨大挑戰
我國許多地區已經超過西方國家連鎖 超市 大發展階段人均收入600-800美元的水平（廣東省城鎮居民人均可支配收入在1998年就已達到8839元）。可為什么食品 超市 在我國并沒象西文一樣向標準鮮 超市 快速過渡呢？這與我國的獨特國情有密切關系。目前我國各級政府鼓勵、支持的"菜籃子工程"的主要載體仍然是傳統農貿市場。如近期廣東某市商委、市規劃局和市工商局聯合下達的《通知》規定：每2-3萬人設置一處2000-2500平方米的室內肉菜市場，每個肉菜市場服務半徑為500米。這類市場星羅棋布，雖然購物環境、衛生條件較差，但得到傳統消費觀念、購物行業支撐，特別是農貿市場商販的低成本包稅經營和生鮮流通本身的低層次性，使正規 超市 在市場最敏感的生鮮價格上壓力巨大。
3、"士多店大型化粗放式管理模式"盛行
國內多數中小型 超市 規模較小，幾個到十幾個門店的居多，而且大多數門店仍舊是"傳統食品雜貨 超市 "或"加強型食品 超市 "，只有部分門店積極向"標準生鮮 超市 "過渡，而許多民營" 超市 "其實只是開架售貨換換招牌而已；用經營林家鋪子或大百貨的經營路子來經營中小 超市 ，更有甚者把現代 超市 簡單化成為"士多店的大型化經營"！奈何現代零售業態的多樣化，并不只是業態形式的變化，而是市場細分化及為更好滿足目標市場需求進行營銷組合的結果，粗放式經營、士多店管理模式下，其經營效差強人意已見怪不怪了。
出路與對策分析--"連鎖社區型標準生鮮 超市 "
模式 1："社區化"商品策略定位，強化"休閑食品+菜藍子"經營
消費者的需求是多元化，多方位的，大賣場不可能滿足所有的消費者與所有時機差異化的需求，日用必需品大賣場的市場占有率最多只能達到銷售總額的30%。據報道，世界頭號零售集團美國沃爾瑪Wal-Mart公司為針對性滿足不同顧客層的需求，計劃在原有三種商店模式（折扣百貨店）Discount Dept Store、大型綜合 超市 Supercenter、倉儲式商場Sam′s Club的基礎上，增加所謂"鄰里商店（Neighborhood Store）"發展模式來實現Wal-Mart的發展思路、瞄準新的中小超級市場連鎖店為兼并對象，種種跡象表明如果中小 超市 能夠從目標顧客的需求及自身的優勢出發，重新定位蛻變成"以社區為中心有服務商圈，商品結構以滿足每日需求為核心，以生鮮熟食為主要特色定位"的社區型定位將為 超市 贏得巨大的生存空間。
顧客對某一 超市 的偏好，不是來自所有商品，而是來自某個商品群，中小 超市 面對大賣場和便利店CVS的競爭性王牌始終是"休閑食品+菜籃子"，特別是成為居民的"中心廚房"功能和"家務勞動社會化"功能。據香港連鎖 超市 惠康Wellcome在去年的調查發現：居民現時花的煮飯的時間有限，大多喜歡到 超市 買預備好分量的配菜，而 超市 貨品新鮮及多種類、地方寬敞是令他們樂于到 超市 的主要原因，于是該集團旗下 超市 開始注入"新鮮"元素；擴大已成潮流的休閑健康食品和新鮮食品特別是蔬果及配菜的品類。
國內生鮮流通的集市批發貿易和渠道復雜多變化的現狀，加上常規農貿市場的包稅經營體系，與傳統農貿市場的包稅經營體系，與傳統農貿市場的集市貿易的經營成本差距太大，決定了單體 超市 生鮮食品和經營是高成本的。問題是對普通消費者而言， 超市 與農貿市場之間的取舍最主要的還是價格，因此 超市 生鮮經營必須明確收益定位； 超市 生鮮熟食的集客和引客效應收益定位應大于生鮮經營本身收益定位，因為只有通過 超市 "每天菜藍子"工程，才有可能吸引家庭主婦天天光顧 超市 ，從而通過調動 超市 內部營銷資源積極組織時段性促銷，帶動相關商品的銷售；另一方面， 超市 生鮮經營要求較高的管理水平和規模效益， 超市 管理層必須下功夫提高相關生鮮采購、保鮮、加工、殘次品處理等營運管理技術，通過與專業供應商的合作和本身直營連鎖、特連鎖的規模性來實現規模收益，提高生鮮經營的層次和獲利水乎。
2："復合經營模式--綜合性社區服務集客力收益定位
中小（連鎖） 超市 依據社區，深入住宅小區，在減少消費者"體力成本和精神成本"的基礎上滿足其"日用消費品一次購足"的需求。面對世界的激烈競爭，中小 超市 除必須強化"新鮮"集客定位外，必須同時進一步強化"綜合性社區服務"集客定位。建議在 超市 劃出一小塊地方，以目標客層的實際需求為核心，以"租賃經營"的方式起步，引入代辦服務"郵局代辦、銀行代辦處、洗放代辦、家庭帳單代辦、復印打字等"便利性措施，其目的是吸引客流，強化集客定位。
是國外大行其道的便利店模式，至少在相當長的一段時期內，將是補充而不是取代社區型 超市 的地位，因為一方面隨著社區的 超市 生鮮功能和社區服務功能的進一步強化，便利店的目標客層將與社區型 超市 的家庭主婦目標客層脫離，另外隨著改革攻堅戰的深入，居民預期支出大于預期收入，"異幣心理"和"廉價型消費"始終將成為我國居民消費的主流，國外深受便利店擠壓的社區型（連鎖） 超市 ，在中國將很可能"入鄉隨俗"演變成與大型 超市 同臺共舞的主流化業態。但現在廣州深圳等地出現所謂"24小時便利性 超市 "是十分危險的；立足為社區服務的出發點是可取的，廣州×× 超市 打出"我們是您的好鄰居"的社區店定位是可取的，但社區型 超市 并不意味著" 超市 便利化"；業態混淆，針對的目標顧客層次混淆，經營的商品結構混淆，24小時經營高昂的人力物力等將使 超市 丟失本身的王牌--"低價營銷"，最終可能因"兩不象"而遭受市場冷落。
3：以時段性促銷組合為核心的動態促銷模式
超市 大多開設在居民生活區在經營品種、營業時間、銷售價格、服務功能等各方面更加貼近市民生活，滿足大從需求。尤其在經營品種上，更以滿足居民"開門七件事"為宗旨，決定了工作日市場的時段營銷策略是其核心，中國人習慣每天買菜的"新鮮"，使得下午五點鐘"每天菜籃子市場"十分重要。如何抓住這塊"市場蛋糕？××連鎖 超市 菜藍子推介"活動可資借鑒；生鮮各部門（含精肉部，水產部，蔬果部配合食雜處各式調料配料介紹）提前一天統籌好第二天"強勢推介菜籃子"，并抓住居民口味變化推出各式湯料，輔以烹調和味道說明，配合現場演示，POP活性促銷等方式，獲得了巨大成功。
現時中國城市居民主要還是靠公交車、自行車、甚至步行為最主要的購物交通工具，與以家庭汽車為主要購物工具的毆美有著本質的區別。大賣場的超低營銷策略會吸引眾多"廉價傾向"的消費者，但國內落后的交通工具會使許多消費者牢騷滿腹--大賣場購物長途跋涉的體力和精力成本有時遠大于優惠價格成本！說明大賣場與中小 超市 的目標客層分水嶺開始形成，目前中國城鎮居民的恩格爾系數，即食品消費占整個消費支出的比重接近50%，加上大容量的冰箱的低普及率和根深蒂固的日常零購習性，國內社區型 超市 應著重打工作日市場"時段營銷"牌，與大賣場針對周末及假日市場的"周段營銷"錯位競爭。
4：借船出海低成本擴張--特許經營、第三方物流（Third Party Logiltics）
中小 超市 普遍資金不足，然而如不快速擴張壯大只有死路一條，怎么辦？近年來火爆國內商界的特許經營也許為廣大中小 超市 找到一條出路，通過輸出管理的方式低成本快速擴張，以搭建網絡的規模性與業界龐然大物--大賣場相抗衡。
網點的擴張必須配備高效率的配送體系的支撐，然而配送中心是一項投資大，回收期長的服務性工程，配送中心優先的"拉動型"發展戰略顯然不太適合目前廣大中小型 超市 。鑒于目前社會性專業物流企業和大型 超市 配送中心普遍"吃不飽"，中小 超市 可與其結成戰略聯盟，有效利用第三方物流配送（Third Party Lonis-tics TPL）完成配送任務。目前歐洲TPL服務的比例已達約76%，在美國，約58%,而在我國才剛處于導入階段。
5：針對性導入 超市 業界前沿經營技術和標準化管理模式
中小 超市 由于體制等因素的制約，基本上尚處于"粗放經營憑經驗管理"階段，"小富即安"的小農思想嚴重。國內許多 超市 的POS機當作"收銀機"，根本無法運用POS/MIS系統分析進行"單品管理"。如何提高經營者素質，提高到"數據化管理"的層面，現代連鎖商業已是集各種經營管理技術和管理思想的行業，如采購管理技術、店鋪營運管理技術，信息管理技術、整合性 超市 營銷管理策略、防損管理技術、品類管理技術等都不是"士多店大型化"就能解決的。
面臨困境分析
1、生存空間遭受大賣場和便利店的雙重擠壓 --"大賣場有價格與品種優勢、便利店有網絡優勢、中小型 超市 倒令人擔憂"
中小 超市 由于資金和管理的投入相對較小，其崛起一般先于大賣場與便利店，從傳統市場中奪得部分營業額。特別是在我國南方地區，由于較早受到港臺中小 超市 百佳（ParknShop）與惠康（Wellcome）的示范效應，中小 超市 在南方起步較早，但到目前為止主體仍是打著"倉儲式"招牌的500-1000平方米的傳統食品 超市 。
當目前商業領域中商流、物流、信息最為完善的業態--大賣場一旦規模性導入，憑借經營模式、目標客層、價格定位、動態促銷上鮮明的業態特征和擠壓性競爭優勢，配合"超大的營業面積、一站式的購物消費、超低的價格體系、自助式的消費方式、以家庭消費為目標客層"的經營理念，快速擠壓著商圈內的中小 超市 的市場份額。如1999年31家滬上俗稱"大賣場的大型 超市 （含大型綜合 超市 和倉儲市商場），共實現銷售額80億，平均每家店2.58億。而該市1100家中小型 超市 共實現銷售額145億，平均每家店0.132億，即一家"大賣場"將吃掉約20家中小型 超市 的市場份額。
便利店業態的特征決定便利店銷售的是"便利"。以"馬路經濟"--鱗次櫛比士多店、快餐店為代表的"便利性需求"根深蒂固的市場基礎，決定了一旦連鎖便利店CVS規模化經營，依托其龐大的店鋪銷售網和24小時全天候營業滿足顧客隨時隨地需求的優勢，易對中小 超市 形成大規模沖擊，如上海市可的、聯華等連便利店已開始侵占中小傳統 超市 地盤。
2、 超市 經營主體項目--"每日菜籃子"仍舊面臨農貿市場（或肉菜市場）的巨大挑戰
我國許多地區已經超過西方國家連鎖 超市 大發展階段人均收入600-800美元的水平（廣東省城鎮居民人均可支配收入在1998年就已達到8839元）。可為什么食品 超市 在我國并沒象西文一樣向標準鮮 超市 快速過渡呢？這與我國的獨特國情有密切關系。目前我國各級政府鼓勵、支持的"菜籃子工程"的主要載體仍然是傳統農貿市場。如近期廣東某市商委、市規劃局和市工商局聯合下達的《通知》規定：每2-3萬人設置一處2000-2500平方米的室內肉菜市場，每個肉菜市場服務半徑為500米。這類市場星羅棋布，雖然購物環境、衛生條件較差，但得到傳統消費觀念、購物行業支撐，特別是農貿市場商販的低成本包稅經營和生鮮流通本身的低層次性，使正規 超市 在市場最敏感的生鮮價格上壓力巨大。
3、"士多店大型化粗放式管理模式"盛行
國內多數中小型 超市 規模較小，幾個到十幾個門店的居多，而且大多數門店仍舊是"傳統食品雜貨 超市 "或"加強型食品 超市 "，只有部分門店積極向"標準生鮮 超市 "過渡，而許多民營" 超市 "其實只是開架售貨換換招牌而已；用經營林家鋪子或大百貨的經營路子來經營中小 超市 ，更有甚者把現代 超市 簡單化成為"士多店的大型化經營"！奈何現代零售業態的多樣化，并不只是業態形式的變化，而是市場細分化及為更好滿足目標市場需求進行營銷組合的結果，粗放式經營、士多店管理模式下，其經營效差強人意已見怪不怪了。
出路與對策分析--"連鎖社區型標準生鮮 超市 "
模式 1："社區化"商品策略定位，強化"休閑食品+菜藍子"經營
消費者的需求是多元化，多方位的，大賣場不可能滿足所有的消費者與所有時機差異化的需求，日用必需品大賣場的市場占有率最多只能達到銷售總額的30%。據報道，世界頭號零售集團美國沃爾瑪Wal-Mart公司為針對性滿足不同顧客層的需求，計劃在原有三種商店模式（折扣百貨店）Discount Dept Store、大型綜合 超市 Supercenter、倉儲式商場Sam′s Club的基礎上，增加所謂"鄰里商店（Neighborhood Store）"發展模式來實現Wal-Mart的發展思路、瞄準新的中小超級市場連鎖店為兼并對象，種種跡象表明如果中小 超市 能夠從目標顧客的需求及自身的優勢出發，重新定位蛻變成"以社區為中心有服務商圈，商品結構以滿足每日需求為核心，以生鮮熟食為主要特色定位"的社區型定位將為 超市 贏得巨大的生存空間。
顧客對某一 超市 的偏好，不是來自所有商品，而是來自某個商品群，中小 超市 面對大賣場和便利店CVS的競爭性王牌始終是"休閑食品+菜籃子"，特別是成為居民的"中心廚房"功能和"家務勞動社會化"功能。據香港連鎖 超市 惠康Wellcome在去年的調查發現：居民現時花的煮飯的時間有限，大多喜歡到 超市 買預備好分量的配菜，而 超市 貨品新鮮及多種類、地方寬敞是令他們樂于到 超市 的主要原因，于是該集團旗下 超市 開始注入"新鮮"元素；擴大已成潮流的休閑健康食品和新鮮食品特別是蔬果及配菜的品類。
國內生鮮流通的集市批發貿易和渠道復雜多變化的現狀，加上常規農貿市場的包稅經營體系，與傳統農貿市場的包稅經營體系，與傳統農貿市場的集市貿易的經營成本差距太大，決定了單體 超市 生鮮食品和經營是高成本的。問題是對普通消費者而言， 超市 與農貿市場之間的取舍最主要的還是價格，因此 超市 生鮮經營必須明確收益定位； 超市 生鮮熟食的集客和引客效應收益定位應大于生鮮經營本身收益定位，因為只有通過 超市 "每天菜藍子"工程，才有可能吸引家庭主婦天天光顧 超市 ，從而通過調動 超市 內部營銷資源積極組織時段性促銷，帶動相關商品的銷售；另一方面， 超市 生鮮經營要求較高的管理水平和規模效益， 超市 管理層必須下功夫提高相關生鮮采購、保鮮、加工、殘次品處理等營運管理技術，通過與專業供應商的合作和本身直營連鎖、特連鎖的規模性來實現規模收益，提高生鮮經營的層次和獲利水乎。
2："復合經營模式--綜合性社區服務集客力收益定位
中小（連鎖） 超市 依據社區，深入住宅小區，在減少消費者"體力成本和精神成本"的基礎上滿足其"日用消費品一次購足"的需求。面對世界的激烈競爭，中小 超市 除必須強化"新鮮"集客定位外，必須同時進一步強化"綜合性社區服務"集客定位。建議在 超市 劃出一小塊地方，以目標客層的實際需求為核心，以"租賃經營"的方式起步，引入代辦服務"郵局代辦、銀行代辦處、洗放代辦、家庭帳單代辦、復印打字等"便利性措施，其目的是吸引客流，強化集客定位。
是國外大行其道的便利店模式，至少在相當長的一段時期內，將是補充而不是取代社區型 超市 的地位，因為一方面隨著社區的 超市 生鮮功能和社區服務功能的進一步強化，便利店的目標客層將與社區型 超市 的家庭主婦目標客層脫離，另外隨著改革攻堅戰的深入，居民預期支出大于預期收入，"異幣心理"和"廉價型消費"始終將成為我國居民消費的主流，國外深受便利店擠壓的社區型（連鎖） 超市 ，在中國將很可能"入鄉隨俗"演變成與大型 超市 同臺共舞的主流化業態。但現在廣州深圳等地出現所謂"24小時便利性 超市 "是十分危險的；立足為社區服務的出發點是可取的，廣州×× 超市 打出"我們是您的好鄰居"的社區店定位是可取的，但社區型 超市 并不意味著" 超市 便利化"；業態混淆，針對的目標顧客層次混淆，經營的商品結構混淆，24小時經營高昂的人力物力等將使 超市 丟失本身的王牌--"低價營銷"，最終可能因"兩不象"而遭受市場冷落。
3：以時段性促銷組合為核心的動態促銷模式
超市 大多開設在居民生活區在經營品種、營業時間、銷售價格、服務功能等各方面更加貼近市民生活，滿足大從需求。尤其在經營品種上，更以滿足居民"開門七件事"為宗旨，決定了工作日市場的時段營銷策略是其核心，中國人習慣每天買菜的"新鮮"，使得下午五點鐘"每天菜籃子市場"十分重要。如何抓住這塊"市場蛋糕？××連鎖 超市 菜藍子推介"活動可資借鑒；生鮮各部門（含精肉部，水產部，蔬果部配合食雜處各式調料配料介紹）提前一天統籌好第二天"強勢推介菜籃子"，并抓住居民口味變化推出各式湯料，輔以烹調和味道說明，配合現場演示，POP活性促銷等方式，獲得了巨大成功。
現時中國城市居民主要還是靠公交車、自行車、甚至步行為最主要的購物交通工具，與以家庭汽車為主要購物工具的毆美有著本質的區別。大賣場的超低營銷策略會吸引眾多"廉價傾向"的消費者，但國內落后的交通工具會使許多消費者牢騷滿腹--大賣場購物長途跋涉的體力和精力成本有時遠大于優惠價格成本！說明大賣場與中小 超市 的目標客層分水嶺開始形成，目前中國城鎮居民的恩格爾系數，即食品消費占整個消費支出的比重接近50%，加上大容量的冰箱的低普及率和根深蒂固的日常零購習性，國內社區型 超市 應著重打工作日市場"時段營銷"牌，與大賣場針對周末及假日市場的"周段營銷"錯位競爭。
4：借船出海低成本擴張--特許經營、第三方物流（Third Party Logiltics）
中小 超市 普遍資金不足，然而如不快速擴張壯大只有死路一條，怎么辦？近年來火爆國內商界的特許經營也許為廣大中小 超市 找到一條出路，通過輸出管理的方式低成本快速擴張，以搭建網絡的規模性與業界龐然大物--大賣場相抗衡。
網點的擴張必須配備高效率的配送體系的支撐，然而配送中心是一項投資大，回收期長的服務性工程，配送中心優先的"拉動型"發展戰略顯然不太適合目前廣大中小型 超市 。鑒于目前社會性專業物流企業和大型 超市 配送中心普遍"吃不飽"，中小 超市 可與其結成戰略聯盟，有效利用第三方物流配送（Third Party Lonis-tics TPL）完成配送任務。目前歐洲TPL服務的比例已達約76%，在美國，約58%,而在我國才剛處于導入階段。
5：針對性導入 超市 業界前沿經營技術和標準化管理模式
中小 超市 由于體制等因素的制約，基本上尚處于"粗放經營憑經驗管理"階段，"小富即安"的小農思想嚴重。國內許多 超市 的POS機當作"收銀機"，根本無法運用POS/MIS系統分析進行"單品管理"。如何提高經營者素質，提高到"數據化管理"的層面，現代連鎖商業已是集各種經營管理技術和管理思想的行業，如采購管理技術、店鋪營運管理技術，信息管理技術、整合性 超市 營銷管理策略、防損管理技術、品類管理技術等都不是"士多店大型化"就能解決的。
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本文來源： 中小超市面臨的困境與出路分析
