提高單店效率從數(shù)據(jù)和經(jīng)營不振的原因分析開始，具體操作如下：　

　　A、 銷售 是靠數(shù)據(jù)說話的，以信息流、物流來支撐終端店鋪 銷售 ，必須對店鋪進(jìn)行精細(xì)化管理，而 銷售 各日報(bào)表是發(fā)現(xiàn)單個店鋪業(yè)績下滑/提升的重要途徑，因此，不論作為店長/市場督導(dǎo)或分公司經(jīng)理應(yīng)該每天都必須關(guān)注“ 銷售 日報(bào)表”以及時發(fā)現(xiàn) 銷售 的狀況，從而制定改善措施。 銷售 日報(bào)表的內(nèi)容應(yīng)該全面、精確且及時。另一方面從單位面積每天的營業(yè)額的角度進(jìn)行對比分析，評估每家店鋪的經(jīng)營質(zhì)量，以便于對每家店鋪經(jīng)營效益的了解。（涉及的表單略）

　　B、從 銷售 類別上進(jìn)行分析，對店鋪的合理庫存比、存銷比、資金周轉(zhuǎn)率、齊碼率和后期組織貨源進(jìn)行建議或調(diào)整優(yōu)化。

　　C、根據(jù)“二八原則”，通過產(chǎn)品每日進(jìn)銷存、變現(xiàn)率報(bào)表對動銷貨品、滯銷貨品以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，動銷貨品按照前10名的 銷售 、庫存分別進(jìn)行對照分析，并對供加盟店的貨源組織提供意見；針對滯銷商品進(jìn)行推廣/促銷等變相 銷售 的相關(guān)建議。

　　D、單店的經(jīng)營，都會有一個合理的利潤指標(biāo)，只有達(dá)到合理的利潤指標(biāo)，單店的經(jīng)營才可能會繼續(xù)下去，因此，“利潤指標(biāo)”就成為單店經(jīng)營最重要的砝碼。簡單說來，利潤指標(biāo)分級量化就是指不同級別的商業(yè)環(huán)境下，單店整個 銷售 由服務(wù)團(tuán)隊(duì)集體承擔(dān)，并按照一定的職能級別進(jìn)行合理的分配和量化額定的利潤指標(biāo)。

　　E、樹立利潤指標(biāo)為導(dǎo)向的店鋪?zhàn)谥迹鶕?jù)單店外部競爭環(huán)境的動態(tài)變化，做出迅速反應(yīng)，對店鋪創(chuàng)造利潤的各方面資源進(jìn)行分類配置和利潤指標(biāo)量化，把店鋪利潤指標(biāo)進(jìn)行分解，這種分解不包含促銷資源的額外配置，從店鋪主管到營業(yè)員，按照所 銷售 產(chǎn)品品類的利潤情況及員工的職能等級進(jìn)行合理的分配。

　　F、店鋪的整體營運(yùn)大多精確到“日”為單位來計(jì)算，每日的營業(yè)額，每日的營業(yè)毛利，每日每名營業(yè)員所產(chǎn)生的效益，都可以采取量化指標(biāo)來考核，這樣，在營業(yè)員層面、 銷售 主管層面、店長層面，都能夠清晰的知道每天店鋪的利潤組成比例，只有每個人都完成自身指標(biāo)的情況下，超出的部分可以獲得個人 銷售 獎金（周度或月度疊加計(jì)算）；如果不chaoshi168.com能完成既定的個人利潤指標(biāo)，則從 銷售 提成中扣減一定的比例。如果連續(xù)兩個星期不能達(dá)到，可以通過賣點(diǎn)培訓(xùn)、技巧培訓(xùn)、再考試等方式，不斷加強(qiáng)營業(yè)員的 銷售 能力和動力。獎勵和考核兩者兼?zhèn)洌Ⅲw化實(shí)現(xiàn)營業(yè)員能力的提高，從而實(shí)現(xiàn) 銷售 額的提升，實(shí)現(xiàn)利潤指標(biāo)的完成。

　　根據(jù) 銷售 日報(bào)表的數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)某個店鋪 銷售 下滑，再列出下滑的各個層面原因，分清主次，再針對性地一一擊破。比如店鋪的 銷售 成交率不高，那么就要先增強(qiáng)導(dǎo)購員的 銷售 技巧；再如顧客進(jìn)店率不高，那么我們就要從品牌宣傳、店鋪形象、貨品陳列、產(chǎn)品促銷等方面入手。

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本文來源： 單店效率提升從哪里開始