全球經(jīng)濟(jì)一體化時(shí)代已經(jīng)來臨，國(guó)外 零售業(yè) 巨頭紛紛在中國(guó)市場(chǎng)搶攤設(shè)點(diǎn)，加快了攻城略地的腳步，國(guó)內(nèi)零售企業(yè)發(fā)展與生存的壓力日益加劇，于是合并重組在國(guó)內(nèi) 零售業(yè) 內(nèi)不斷上演，轉(zhuǎn)行關(guān)門也時(shí)有耳聞。現(xiàn)存的零售企業(yè)如何在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，如石頭一般壓在零售企業(yè)掌門人的心頭。退出，心有不甘；前行，困難重重。如何突圍？如何取勝？本人不揣淺陋，就零售企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中如何突圍取勝，談幾點(diǎn)個(gè)人見解，供業(yè)內(nèi)人士參考。
一、 規(guī)模經(jīng)營(yíng)是 零售業(yè) 取勝的法寶
規(guī)模經(jīng)營(yíng)可以獲得市場(chǎng)、可以獲得采購(gòu)優(yōu)勢(shì)、可以獲得管理效益、可以獲得品牌效應(yīng)、可以低成本擴(kuò)張……要實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)的種種好處，統(tǒng)一管理至關(guān)重要。如果規(guī)模擴(kuò)大，管理層次增加，而溝通不暢，規(guī)模越大則可能效率越低。所以，不論是重組合并，還是內(nèi)部擴(kuò)張，都必須建立統(tǒng)一的管理體系，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一形象、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一退換貨……如果沒有統(tǒng)一管理，規(guī)模經(jīng)營(yíng)就很可能名存實(shí)亡。
本人曾經(jīng)碰到這樣的案例。兩年前，某省一著名的零售企業(yè)為了應(yīng)對(duì)外資零售企業(yè)的低成本擴(kuò)張，牽頭發(fā)起組織本土零售企業(yè)聯(lián)盟，得到了其它本土中小企業(yè)的積極響應(yīng)，可是不到半年，這個(gè)聯(lián)盟就解體了，原來他們采取的合作方式是牽頭企業(yè)低價(jià)采購(gòu)，然后再加價(jià)向其它中小零售企業(yè)配送，結(jié)果發(fā)起者獲得了規(guī)模效益，而其它企業(yè)卻沒有從中得到應(yīng)有的便利。聯(lián)盟解體也就可想而知了。
二、 流程管理是規(guī)模經(jīng)營(yíng)的最佳武器
要想獲得規(guī)模效益，必須統(tǒng)一管理，要想統(tǒng)一管理，就必須統(tǒng)一流程。雖然流程管理興起是近二十年的事情，但是流程與企業(yè)卻是一同誕生的。流程管理理論第一次揭示了企業(yè)價(jià)值增值的真相：給企業(yè)帶來價(jià)值的是流程而不是部門。企業(yè)員工之間的配合、協(xié)調(diào)都是流程的運(yùn)行方式，只有流程統(tǒng)一，企業(yè)才有高效率。
而流程管理理論的誕生恰好起源于顧客導(dǎo)向時(shí)代的開始。流程管理要求所有流程活動(dòng)的目的均指向滿足顧客價(jià)值；流程越簡(jiǎn)潔，顧客獲得滿足的途徑越短。
眾所周知，在當(dāng)今社會(huì)，商品日益豐富，顧客選擇增多，任何一家企業(yè)獨(dú)霸天下的時(shí)代已經(jīng)一去不返。在流通領(lǐng)域、在零售行業(yè)，更是到了顧客決定企業(yè)生死的年代。沒有顧客光顧的企業(yè)，除了關(guān)門就是關(guān)門。零售企業(yè)贏得顧客青睞的武器除了優(yōu)質(zhì)服務(wù)還是優(yōu)質(zhì)服務(wù)。 零售業(yè) 的服務(wù)必須統(tǒng)一規(guī)范，統(tǒng)一規(guī)范的最佳途徑就是流程管理。
三、 零售企業(yè)流程管理的困境
國(guó)內(nèi)零售企業(yè)負(fù)責(zé)人對(duì)流程管理的認(rèn)識(shí)或重視都很不夠。其中表現(xiàn)明顯的有以下幾點(diǎn)：
1） 錯(cuò)把信息化當(dāng)流程管理
相當(dāng)多的零售企業(yè)負(fù)責(zé)人或高管把信息化當(dāng)作流程管理，認(rèn)為上了ERP，員工工作就能自然而然地按流程運(yùn)行了。不注重對(duì)企業(yè)運(yùn)行流程的梳理和優(yōu)化。企業(yè)雖然有流程管理的口號(hào)，但沒有流程細(xì)化的內(nèi)容。比如說品類管理，ERP只能解決品類的名稱與進(jìn)銷存的數(shù)據(jù)，而無法提供品類營(yíng)銷的方案。對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、制訂營(yíng)銷方案，最終還得靠人腦，靠企劃部門的員工設(shè)計(jì)規(guī)劃，而不能依靠電腦自動(dòng)生成。流程管理依靠的是人腦，而不是電腦。當(dāng)然信息化是流程管理的基礎(chǔ)和前提。二者齊頭并進(jìn)才是上佳選擇。
2） 固守唯我獨(dú)尊的傳統(tǒng)觀念
流程管理強(qiáng)調(diào)信息現(xiàn)場(chǎng)處理原則，強(qiáng)調(diào)讓一線員工根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)情況做出讓顧客滿意并有利于企業(yè)的決定，而不需要逐級(jí)請(qǐng)示匯報(bào)。可是不少企業(yè)負(fù)責(zé)人固守唯我獨(dú)尊的觀念，大小事務(wù)的決策權(quán)都集中在自己手上或自己親信的手上。企業(yè)最高負(fù)責(zé)人天天親自召開晨會(huì)，看似敬業(yè)，實(shí)則是對(duì)員工的不信任，任何信息都要向自己匯報(bào)，任何決定都要自己親準(zhǔn)。不要說普通員工，就是各級(jí)主管也少有獨(dú)立處置的權(quán)力。
3） 授權(quán)不充分讓流程虛設(shè)
有的企業(yè)也緊跟潮流，進(jìn)行了所謂的流程管理，但卻是不徹底的流程管理。這類企業(yè)的流程對(duì)層層請(qǐng)示匯報(bào)作了詳細(xì)規(guī)定，既沒有制度授權(quán)，也沒有流程授權(quán)。這樣的流程有不如無，因?yàn)樗鼈兪`了員工手腳，制約了員工自主工作的積極性。
四、 零售企業(yè)流程管理的對(duì)策
零售企業(yè)如果想在復(fù)雜的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得生存求得發(fā)展，就必須實(shí)行徹底的流程管理。
1） 徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念
從企業(yè)負(fù)責(zé)人開始，牢固樹立顧客價(jià)值導(dǎo)向原則，徹底摒棄等級(jí)觀念，倡導(dǎo)員工平等原則，讓一線員工有權(quán)根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)信息決定應(yīng)對(duì)策略。為此，企業(yè)必須建立決策分類體系，將常規(guī)事務(wù)決策權(quán)交給員工，讓顧客需求能夠第一時(shí)間得到滿足或解決。
本人曾經(jīng)服務(wù)過的企業(yè)就有在這方面做得非常出色的案例。他們?cè)诹鞒虄?yōu)化之后，企業(yè)所有員工都能按流程獨(dú)立處置自己工作范圍內(nèi)的事務(wù)，員工自覺性大大增強(qiáng)，顧客滿意率也呈現(xiàn)節(jié)節(jié)攀升的局面。企業(yè)負(fù)責(zé)人應(yīng)對(duì)具體事務(wù)工作的時(shí)間大大減少，有時(shí)甚至為零。當(dāng)然，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模也在逐步增加，營(yíng)業(yè)額也在不斷提高。
2） 系統(tǒng)掌握流程管理技術(shù)
流程管理理論從誕生之日起，就在不斷完善之中。非常不幸的是，不少理論上的“二道販子”由于自身經(jīng)驗(yàn)的局限，在翻譯或編輯有關(guān)流程管理的書籍時(shí)未能掌握流程管理理論的精髓，或者未能結(jié)合中國(guó)企業(yè)的實(shí)際，存在不少以訛傳訛的情況，導(dǎo)致目前市面上流傳的流程技術(shù)支離破碎。有的用IT語言解讀流程管理，有的用學(xué)術(shù)語言解讀管理現(xiàn)象，讓企業(yè)的實(shí)際工作者們陷入概念的怪圈，從而導(dǎo)致很多流程圖好看不好用。流程管理技術(shù)還在“學(xué)術(shù)深閏”，并未真正走向大眾，走向企業(yè)。
為此，本人致力于讓流程管理走進(jìn)萬千企業(yè)，讓流程管理技術(shù)能夠被企業(yè)普通員工都能快速掌握，作了許多大膽的嘗試或創(chuàng)新。
3）全面優(yōu)化建立統(tǒng)一流程
凡是規(guī)模經(jīng)營(yíng)的零售企業(yè)或者打算擴(kuò)大規(guī)模的零售企業(yè)都應(yīng)該全面優(yōu)化本企業(yè)的運(yùn)行流程，以統(tǒng)一公司的管理、提高規(guī)模效益。
這種統(tǒng)一不是口號(hào)的統(tǒng)一，不是形式的統(tǒng)一，而是內(nèi)容的統(tǒng)一，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。必須成立企業(yè)負(fù)責(zé)人掛帥的流程管理領(lǐng)導(dǎo)小組，必須有專兼職員工主導(dǎo)流程設(shè)計(jì)，必須廣泛征求流程涉及崗位員工的意見，必須公司流程領(lǐng)導(dǎo)小組統(tǒng)一審批。
流程優(yōu)化，同時(shí)也可以是一次管理創(chuàng)新。流程優(yōu)化是工作方式的優(yōu)化，也可以是管理方式的創(chuàng)新，還可以是商業(yè)模式的創(chuàng)新。改變落后的管理方式、改變陳舊的商業(yè)模式就是創(chuàng)新。對(duì)此，本人有三點(diǎn)建議：
（1）創(chuàng)新商業(yè)模式
創(chuàng)新零售企業(yè)商業(yè)模式應(yīng)該責(zé)在企劃人員。可是由于企劃人才的稀缺，國(guó)內(nèi)零售企業(yè)的企劃工作往往都是人云亦云，少有創(chuàng)新。本人始終認(rèn)為，企劃是商業(yè)零售企業(yè)賺錢的龍頭。好的營(yíng)銷方式、營(yíng)銷策略都是企劃人員的杰作，零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力在很大程度上取決于企劃能力強(qiáng)弱。因此，企劃工作絕不可小覷。企劃工作屬于創(chuàng)意活動(dòng)，需要頭腦風(fēng)暴，需要集思廣益。創(chuàng)新企劃工作流程有助于企劃案的產(chǎn)生。
（2）創(chuàng)新采購(gòu)方式
零售企業(yè)除了抓好企劃龍頭之外，另一重點(diǎn)就應(yīng)該是采購(gòu)源頭。如果說企劃是商業(yè)零售企業(yè)賺錢的龍頭，那么，采購(gòu)是商業(yè)零售企業(yè)利潤(rùn)的源頭。可是不少企業(yè)，缺少采購(gòu)控制流程，又希望避免職務(wù)腐敗，往往采用的手段是頻繁換人，結(jié)果，采購(gòu)成本沒有降下來，反而讓采購(gòu)人員不是被腐蝕就是被冤枉。如果我們?cè)诓少?gòu)流程上創(chuàng)新，讓采購(gòu)的各個(gè)環(huán)節(jié)分開，讓采購(gòu)流程受控，就可以大大減少職務(wù)腐敗，也能獲得較低的采購(gòu)成本。本人服務(wù)過的企業(yè)在這方面都有可喜的進(jìn)步。
（3）創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制
現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)從本質(zhì)上來說就是人力資本的競(jìng)爭(zhēng)。如何讓人的作用充分發(fā)揮，是企業(yè)管理最根本的任務(wù)。如果企業(yè)建立起一套公開公平透明的激勵(lì)機(jī)制，所有獎(jiǎng)罰流程都能讓員工清楚明白、認(rèn)同、執(zhí)行，那么無疑會(huì)大大降低管理成本。如果把獎(jiǎng)罰權(quán)集中在個(gè)別人手上，無疑會(huì)造成不公不平，勢(shì)必造成員工的壓抑或不滿。而 零售業(yè) 又是一個(gè)特別注重微笑服務(wù)的行業(yè)，如果員工心情壓抑，微笑服務(wù)就只能是一句空話。
我們強(qiáng)調(diào)以顧客價(jià)值為導(dǎo)向，并不否認(rèn)員工的尊嚴(yán)。更不否認(rèn)也會(huì)有個(gè)別不講理顧客的存在。當(dāng)我們的員工受到無理顧客的報(bào)怨或委屈時(shí)，我們必須有員工情緒疏導(dǎo)流程，否則，損害員工尊嚴(yán)也是現(xiàn)代企業(yè)所不容的行為。
如果一個(gè)企業(yè)建立了統(tǒng)一的流程，創(chuàng)建了高效運(yùn)轉(zhuǎn)的管理體系，那么這個(gè)企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模就會(huì)易如反掌。
因此，本人認(rèn)為全面實(shí)施流程管理是零售企業(yè)突出重圍、贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的最佳選擇。
一、 規(guī)模經(jīng)營(yíng)是 零售業(yè) 取勝的法寶
規(guī)模經(jīng)營(yíng)可以獲得市場(chǎng)、可以獲得采購(gòu)優(yōu)勢(shì)、可以獲得管理效益、可以獲得品牌效應(yīng)、可以低成本擴(kuò)張……要實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)的種種好處，統(tǒng)一管理至關(guān)重要。如果規(guī)模擴(kuò)大，管理層次增加，而溝通不暢，規(guī)模越大則可能效率越低。所以，不論是重組合并，還是內(nèi)部擴(kuò)張，都必須建立統(tǒng)一的管理體系，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一形象、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一退換貨……如果沒有統(tǒng)一管理，規(guī)模經(jīng)營(yíng)就很可能名存實(shí)亡。
本人曾經(jīng)碰到這樣的案例。兩年前，某省一著名的零售企業(yè)為了應(yīng)對(duì)外資零售企業(yè)的低成本擴(kuò)張，牽頭發(fā)起組織本土零售企業(yè)聯(lián)盟，得到了其它本土中小企業(yè)的積極響應(yīng)，可是不到半年，這個(gè)聯(lián)盟就解體了，原來他們采取的合作方式是牽頭企業(yè)低價(jià)采購(gòu)，然后再加價(jià)向其它中小零售企業(yè)配送，結(jié)果發(fā)起者獲得了規(guī)模效益，而其它企業(yè)卻沒有從中得到應(yīng)有的便利。聯(lián)盟解體也就可想而知了。
二、 流程管理是規(guī)模經(jīng)營(yíng)的最佳武器
要想獲得規(guī)模效益，必須統(tǒng)一管理，要想統(tǒng)一管理，就必須統(tǒng)一流程。雖然流程管理興起是近二十年的事情，但是流程與企業(yè)卻是一同誕生的。流程管理理論第一次揭示了企業(yè)價(jià)值增值的真相：給企業(yè)帶來價(jià)值的是流程而不是部門。企業(yè)員工之間的配合、協(xié)調(diào)都是流程的運(yùn)行方式，只有流程統(tǒng)一，企業(yè)才有高效率。
而流程管理理論的誕生恰好起源于顧客導(dǎo)向時(shí)代的開始。流程管理要求所有流程活動(dòng)的目的均指向滿足顧客價(jià)值；流程越簡(jiǎn)潔，顧客獲得滿足的途徑越短。
眾所周知，在當(dāng)今社會(huì)，商品日益豐富，顧客選擇增多，任何一家企業(yè)獨(dú)霸天下的時(shí)代已經(jīng)一去不返。在流通領(lǐng)域、在零售行業(yè)，更是到了顧客決定企業(yè)生死的年代。沒有顧客光顧的企業(yè)，除了關(guān)門就是關(guān)門。零售企業(yè)贏得顧客青睞的武器除了優(yōu)質(zhì)服務(wù)還是優(yōu)質(zhì)服務(wù)。 零售業(yè) 的服務(wù)必須統(tǒng)一規(guī)范，統(tǒng)一規(guī)范的最佳途徑就是流程管理。
三、 零售企業(yè)流程管理的困境
國(guó)內(nèi)零售企業(yè)負(fù)責(zé)人對(duì)流程管理的認(rèn)識(shí)或重視都很不夠。其中表現(xiàn)明顯的有以下幾點(diǎn)：
1） 錯(cuò)把信息化當(dāng)流程管理
相當(dāng)多的零售企業(yè)負(fù)責(zé)人或高管把信息化當(dāng)作流程管理，認(rèn)為上了ERP，員工工作就能自然而然地按流程運(yùn)行了。不注重對(duì)企業(yè)運(yùn)行流程的梳理和優(yōu)化。企業(yè)雖然有流程管理的口號(hào)，但沒有流程細(xì)化的內(nèi)容。比如說品類管理，ERP只能解決品類的名稱與進(jìn)銷存的數(shù)據(jù)，而無法提供品類營(yíng)銷的方案。對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、制訂營(yíng)銷方案，最終還得靠人腦，靠企劃部門的員工設(shè)計(jì)規(guī)劃，而不能依靠電腦自動(dòng)生成。流程管理依靠的是人腦，而不是電腦。當(dāng)然信息化是流程管理的基礎(chǔ)和前提。二者齊頭并進(jìn)才是上佳選擇。
2） 固守唯我獨(dú)尊的傳統(tǒng)觀念
流程管理強(qiáng)調(diào)信息現(xiàn)場(chǎng)處理原則，強(qiáng)調(diào)讓一線員工根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)情況做出讓顧客滿意并有利于企業(yè)的決定，而不需要逐級(jí)請(qǐng)示匯報(bào)。可是不少企業(yè)負(fù)責(zé)人固守唯我獨(dú)尊的觀念，大小事務(wù)的決策權(quán)都集中在自己手上或自己親信的手上。企業(yè)最高負(fù)責(zé)人天天親自召開晨會(huì)，看似敬業(yè)，實(shí)則是對(duì)員工的不信任，任何信息都要向自己匯報(bào)，任何決定都要自己親準(zhǔn)。不要說普通員工，就是各級(jí)主管也少有獨(dú)立處置的權(quán)力。
3） 授權(quán)不充分讓流程虛設(shè)
有的企業(yè)也緊跟潮流，進(jìn)行了所謂的流程管理，但卻是不徹底的流程管理。這類企業(yè)的流程對(duì)層層請(qǐng)示匯報(bào)作了詳細(xì)規(guī)定，既沒有制度授權(quán)，也沒有流程授權(quán)。這樣的流程有不如無，因?yàn)樗鼈兪`了員工手腳，制約了員工自主工作的積極性。
四、 零售企業(yè)流程管理的對(duì)策
零售企業(yè)如果想在復(fù)雜的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得生存求得發(fā)展，就必須實(shí)行徹底的流程管理。
1） 徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念
從企業(yè)負(fù)責(zé)人開始，牢固樹立顧客價(jià)值導(dǎo)向原則，徹底摒棄等級(jí)觀念，倡導(dǎo)員工平等原則，讓一線員工有權(quán)根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)信息決定應(yīng)對(duì)策略。為此，企業(yè)必須建立決策分類體系，將常規(guī)事務(wù)決策權(quán)交給員工，讓顧客需求能夠第一時(shí)間得到滿足或解決。
本人曾經(jīng)服務(wù)過的企業(yè)就有在這方面做得非常出色的案例。他們?cè)诹鞒虄?yōu)化之后，企業(yè)所有員工都能按流程獨(dú)立處置自己工作范圍內(nèi)的事務(wù)，員工自覺性大大增強(qiáng)，顧客滿意率也呈現(xiàn)節(jié)節(jié)攀升的局面。企業(yè)負(fù)責(zé)人應(yīng)對(duì)具體事務(wù)工作的時(shí)間大大減少，有時(shí)甚至為零。當(dāng)然，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模也在逐步增加，營(yíng)業(yè)額也在不斷提高。
2） 系統(tǒng)掌握流程管理技術(shù)
流程管理理論從誕生之日起，就在不斷完善之中。非常不幸的是，不少理論上的“二道販子”由于自身經(jīng)驗(yàn)的局限，在翻譯或編輯有關(guān)流程管理的書籍時(shí)未能掌握流程管理理論的精髓，或者未能結(jié)合中國(guó)企業(yè)的實(shí)際，存在不少以訛傳訛的情況，導(dǎo)致目前市面上流傳的流程技術(shù)支離破碎。有的用IT語言解讀流程管理，有的用學(xué)術(shù)語言解讀管理現(xiàn)象，讓企業(yè)的實(shí)際工作者們陷入概念的怪圈，從而導(dǎo)致很多流程圖好看不好用。流程管理技術(shù)還在“學(xué)術(shù)深閏”，并未真正走向大眾，走向企業(yè)。
為此，本人致力于讓流程管理走進(jìn)萬千企業(yè)，讓流程管理技術(shù)能夠被企業(yè)普通員工都能快速掌握，作了許多大膽的嘗試或創(chuàng)新。
3）全面優(yōu)化建立統(tǒng)一流程
凡是規(guī)模經(jīng)營(yíng)的零售企業(yè)或者打算擴(kuò)大規(guī)模的零售企業(yè)都應(yīng)該全面優(yōu)化本企業(yè)的運(yùn)行流程，以統(tǒng)一公司的管理、提高規(guī)模效益。
這種統(tǒng)一不是口號(hào)的統(tǒng)一，不是形式的統(tǒng)一，而是內(nèi)容的統(tǒng)一，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。必須成立企業(yè)負(fù)責(zé)人掛帥的流程管理領(lǐng)導(dǎo)小組，必須有專兼職員工主導(dǎo)流程設(shè)計(jì)，必須廣泛征求流程涉及崗位員工的意見，必須公司流程領(lǐng)導(dǎo)小組統(tǒng)一審批。
流程優(yōu)化，同時(shí)也可以是一次管理創(chuàng)新。流程優(yōu)化是工作方式的優(yōu)化，也可以是管理方式的創(chuàng)新，還可以是商業(yè)模式的創(chuàng)新。改變落后的管理方式、改變陳舊的商業(yè)模式就是創(chuàng)新。對(duì)此，本人有三點(diǎn)建議：
（1）創(chuàng)新商業(yè)模式
創(chuàng)新零售企業(yè)商業(yè)模式應(yīng)該責(zé)在企劃人員。可是由于企劃人才的稀缺，國(guó)內(nèi)零售企業(yè)的企劃工作往往都是人云亦云，少有創(chuàng)新。本人始終認(rèn)為，企劃是商業(yè)零售企業(yè)賺錢的龍頭。好的營(yíng)銷方式、營(yíng)銷策略都是企劃人員的杰作，零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力在很大程度上取決于企劃能力強(qiáng)弱。因此，企劃工作絕不可小覷。企劃工作屬于創(chuàng)意活動(dòng)，需要頭腦風(fēng)暴，需要集思廣益。創(chuàng)新企劃工作流程有助于企劃案的產(chǎn)生。
（2）創(chuàng)新采購(gòu)方式
零售企業(yè)除了抓好企劃龍頭之外，另一重點(diǎn)就應(yīng)該是采購(gòu)源頭。如果說企劃是商業(yè)零售企業(yè)賺錢的龍頭，那么，采購(gòu)是商業(yè)零售企業(yè)利潤(rùn)的源頭。可是不少企業(yè)，缺少采購(gòu)控制流程，又希望避免職務(wù)腐敗，往往采用的手段是頻繁換人，結(jié)果，采購(gòu)成本沒有降下來，反而讓采購(gòu)人員不是被腐蝕就是被冤枉。如果我們?cè)诓少?gòu)流程上創(chuàng)新，讓采購(gòu)的各個(gè)環(huán)節(jié)分開，讓采購(gòu)流程受控，就可以大大減少職務(wù)腐敗，也能獲得較低的采購(gòu)成本。本人服務(wù)過的企業(yè)在這方面都有可喜的進(jìn)步。
（3）創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制
現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)從本質(zhì)上來說就是人力資本的競(jìng)爭(zhēng)。如何讓人的作用充分發(fā)揮，是企業(yè)管理最根本的任務(wù)。如果企業(yè)建立起一套公開公平透明的激勵(lì)機(jī)制，所有獎(jiǎng)罰流程都能讓員工清楚明白、認(rèn)同、執(zhí)行，那么無疑會(huì)大大降低管理成本。如果把獎(jiǎng)罰權(quán)集中在個(gè)別人手上，無疑會(huì)造成不公不平，勢(shì)必造成員工的壓抑或不滿。而 零售業(yè) 又是一個(gè)特別注重微笑服務(wù)的行業(yè)，如果員工心情壓抑，微笑服務(wù)就只能是一句空話。
我們強(qiáng)調(diào)以顧客價(jià)值為導(dǎo)向，并不否認(rèn)員工的尊嚴(yán)。更不否認(rèn)也會(huì)有個(gè)別不講理顧客的存在。當(dāng)我們的員工受到無理顧客的報(bào)怨或委屈時(shí)，我們必須有員工情緒疏導(dǎo)流程，否則，損害員工尊嚴(yán)也是現(xiàn)代企業(yè)所不容的行為。
如果一個(gè)企業(yè)建立了統(tǒng)一的流程，創(chuàng)建了高效運(yùn)轉(zhuǎn)的管理體系，那么這個(gè)企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模就會(huì)易如反掌。
因此，本人認(rèn)為全面實(shí)施流程管理是零售企業(yè)突出重圍、贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的最佳選擇。
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