一、民營企業(yè)的轉(zhuǎn)型之痛
1、民營企業(yè)的發(fā)展機(jī)遇：
92年鄧小平南巡以后，十四大中國確定社會主義市場經(jīng)濟(jì)的的改革取向，民營企業(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn)，如今 零售 業(yè)在全國各區(qū)域市場上位居前列的民營企業(yè)大多就是在90年代中后期發(fā)展起來的，他們目前的銷售規(guī)模大多在10億以上。
在 零售 市場孕育的初期階段（基本是在2006年以前）， 零售 業(yè)的新舊更替主要是具有現(xiàn)代業(yè)態(tài)特征的超市大賣場便利店取代傳統(tǒng)的專業(yè)批發(fā)市場、城鄉(xiāng)貿(mào)易集市、小雜貨店的過程，伴隨城市居民和農(nóng)村居民逐步走向富裕，消費(fèi)者對改善生活品質(zhì)的連鎖超市的商品大為青睞，此時遍布城鄉(xiāng)的超市賣場便脫穎而出。
2、市場飽和帶來的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)
經(jīng)過10多年的市場發(fā)展，無論是城市還是農(nóng)村，都已經(jīng)進(jìn)入飽和狀態(tài)，如果說此前的市場競爭主要是靠占位和速度規(guī)模取勝的話，那么，從2006年前后則開始進(jìn)入短兵相接的肉搏了，此時 零售 企業(yè)拼的就是管理的內(nèi)功了。
已經(jīng)占領(lǐng)市場先機(jī)的民營 零售 企業(yè)要想在新的一輪競爭中不被外企和國企 零售 巨頭所淘汰，就必須象在前一輪競爭中一樣，迅速出擊，只是此時出擊的不再是搶位，而是轉(zhuǎn)型了。
3、轉(zhuǎn)型摸索中的痛苦
對于絕大多數(shù)在國內(nèi)二三線城市成長壯大的民營 零售 企業(yè)來說，其資源的準(zhǔn)備都是明顯不足的，最初與那些腿腳捆綁的同區(qū)域的國有/集體商業(yè)企業(yè)或一些資源更缺乏的民營企業(yè)競爭，或許較容易取勝，而現(xiàn)在面對強(qiáng)大的外企、已經(jīng)松綁的跨區(qū)域經(jīng)營的國企和已經(jīng)實(shí)現(xiàn)二次騰飛的省域級民營企業(yè)，其短板就愈發(fā)顯得突出。
此時民營 零售 企業(yè)的選擇往往有以下幾種：
一是選擇性退出，即通過把股權(quán)或資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓給大的競爭對手的方式退出該領(lǐng)域，另尋出路；
二是選擇結(jié)盟，即通過轉(zhuǎn)讓部分股權(quán)的方式尋找那些資本實(shí)力和經(jīng)營管理能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)比自己強(qiáng)的商業(yè)對手或伙伴，來強(qiáng)身健體，以求在下一輪生存競爭中不被淘汰；
三是眼睛向內(nèi)奮起直追，通過喚起內(nèi)部人員的創(chuàng)業(yè)激情與斗志，借助有效的競爭策略快速提升自己的競爭力，然后尋求資本市場上市或有選擇地出售部分股權(quán)給戰(zhàn)略合作伙伴，使自己具有持續(xù)的區(qū)域性的競爭優(yōu)勢。
上述的第三種選擇我們可以稱之為轉(zhuǎn)型，而其實(shí)第一、二兩種選擇也是受第三種選擇的制約的，因?yàn)樘热羰菬o力轉(zhuǎn)型或轉(zhuǎn)型失敗，那么無論何種方式退出，都不可能得到良好的回報，而只有當(dāng)自己的出售價值還比較高的時候，選擇退出才是一種積極的、更加主動的、也較有利的策略。說得土一點(diǎn)，就是即便嫁出去也要把自己打扮得靚一點(diǎn)，以便找個好婆家。
也許是曾經(jīng)的投機(jī)心理太重，根本沒打算在這一領(lǐng)域做長期的拼搏耕耘，也許是待嫁的心情太迫切，有許多民營 零售 企業(yè)都選擇與案例中的佳家超市相類似的捷徑來自救，結(jié)果都因準(zhǔn)備倉促而敗下陣來，最后傷痕累累。
二、民營企業(yè)的轉(zhuǎn)型思路
1、建立轉(zhuǎn)型文化氛圍是實(shí)現(xiàn)順利轉(zhuǎn)型的前提和基礎(chǔ)
很多企業(yè)想到的頭兩招都是把國際國內(nèi)的流程先搬過來，或者到外企去挖幾個管理人員，以為這樣就可以解決問題。實(shí)際上，所有使用過這一手術(shù)的企業(yè)都面臨同樣的問題：如何解決內(nèi)部機(jī)體的不適應(yīng)。
在沒有實(shí)行有效過渡、幫助內(nèi)部建立適應(yīng)性變革文化以前就匆匆動手變革，往往會以失敗而告終，因?yàn)榇藭r變革帶來的將不是合作推進(jìn)，而將是劇烈的沖突，在沖突結(jié)束以后，即便最后變革者能夠取勝，也會發(fā)現(xiàn)企業(yè)已經(jīng)元?dú)獯髠藭r已經(jīng)離變革的初衷相去甚遠(yuǎn)了；而更多的情況則是，變革者在激烈的反抗面前感覺強(qiáng)龍難斗地頭蛇，面對混亂的局面難以收拾，最后倉皇而逃。
從國內(nèi)外那些轉(zhuǎn)型變革成功的企業(yè)來看，轉(zhuǎn)型文化上的準(zhǔn)備往往是其后來轉(zhuǎn)型變革順利推進(jìn)的最佳的溫床，只有上下統(tǒng)一思想、盡可能齊心協(xié)力，特別是要做好充分的思想工作，確保那些在轉(zhuǎn)型變革中利益受損的員工不采取過激的手段來阻礙和破壞變革轉(zhuǎn)型，那么，此時轉(zhuǎn)型方案的實(shí)施和推進(jìn)就會順利得多，也容易見效，而這種階段性的成果又會給參與者帶來極大的鼓舞和激勵，此時轉(zhuǎn)型就有望進(jìn)入良性循環(huán)了。
2、轉(zhuǎn)型的歸宿是經(jīng)營創(chuàng)新和管理精細(xì)化、營銷精確化
企業(yè)的轉(zhuǎn)型在文化方面的準(zhǔn)備是必須的，但僅僅文化的準(zhǔn)備是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，轉(zhuǎn)型的最終歸宿還是不斷地經(jīng)營創(chuàng)新、管理精細(xì)化和營銷精確化。
在企業(yè)轉(zhuǎn)型文化開始建立的過程中，可以先選擇少量的部門和門店進(jìn)行試點(diǎn)，在試點(diǎn)中既可以讓矛盾沖突降低到最低限度，又可以在一個相對較小的環(huán)境中較透徹地去觀察和分析目前制約企業(yè)競爭力的因素，同時集中大家的智慧去獲取一個較好的解決方案，然后又可以通過這些試點(diǎn)成果來逐步說服那些對轉(zhuǎn)型變革有疑慮的同事。
有了試點(diǎn)的成功，此時再將國內(nèi)外先進(jìn)的管理流程結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況確定一個分步引進(jìn)循序漸進(jìn)的推進(jìn)思路，那么這些先進(jìn)的流程在企業(yè)內(nèi)的落地就會迅速而實(shí)用的多。
三、佳家超市的應(yīng)對之策
1、盡快實(shí)現(xiàn)分業(yè)態(tài)經(jīng)營管理
從案例中我們已經(jīng)可以看出，由于佳家超市三種業(yè)態(tài)混合，共用一個系統(tǒng)，同一套管理人馬，經(jīng)營上無法實(shí)現(xiàn)差異化經(jīng)營，而且還帶來了賞罰不公的大鍋飯問題。解決的辦法就是首先成立三個分公司，門店?duì)I運(yùn)獨(dú)立，但商品和物流配送可以集中，以后可以逐步實(shí)現(xiàn)商品聯(lián)合采購與分業(yè)態(tài)采購相結(jié)合，便利公司實(shí)行拆零配送，降低門店庫存成本，提高門店商品的周轉(zhuǎn)率和商品活度。
2、積極尋求經(jīng)營創(chuàng)新上的突破
佳家超市應(yīng)該解決的第二個問題，一是大賣場+百貨+餐飲娛樂這種小購物中心模式的探索，通過業(yè)態(tài)之間的互補(bǔ)效應(yīng)和人氣聚集效應(yīng)來拉動整體銷售，在這個過程中，百貨業(yè)的經(jīng)營非常重要，鑒于該公司目前在這方面的人才儲備和經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)都十分缺乏的情況下，可以與國內(nèi)的有實(shí)力的品牌百貨公司聯(lián)營的辦法來解決經(jīng)營難題；或者招聘在國內(nèi)大中型百貨公司擁有多年實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的中高層管理人員來充實(shí)百貨業(yè)態(tài)的管理團(tuán)隊(duì)；第三，對于大賣場+百貨這種業(yè)態(tài)，招商是非常重要的環(huán)節(jié)，招商管理是非常重要，也是很有技術(shù)含量的，絕對不能把購物中心的空間當(dāng)作一般的攤位來賣，這樣一是賣不起價，二是由于缺乏業(yè)態(tài)之間的互補(bǔ)和規(guī)模效應(yīng)，購物中心很難打出品牌，也就很難吸引人流，然后也就難以有升值空間。
至于生鮮由聯(lián)營轉(zhuǎn)向自營，還得根據(jù)企業(yè)自身的情況而定，由聯(lián)營到自營應(yīng)該是一個持續(xù)的轉(zhuǎn)變過程，倘若一哄而上，自己根本不具備經(jīng)營實(shí)力，可能最后的經(jīng)營效果還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及借助別人的力量呢。
3、借助外部資源 積極改造企業(yè)文化
佳家超市在引進(jìn)人才變革的失敗根源也許還未必是引進(jìn)的人不行，更有可能是在企業(yè)內(nèi)部缺少變革文化的呼應(yīng)而導(dǎo)致的失敗。當(dāng)公司上下對為什么變革、應(yīng)該怎樣變革、該變革哪些保留哪些、變革的實(shí)施步驟怎樣、領(lǐng)導(dǎo)層中間層及基層在變革過程中應(yīng)該做出哪些承諾等等重大問題都沒有達(dá)成共識的情況下，匆匆變革，最后只能是匆匆收場。
其實(shí)變革就是動手術(shù)，大變革就是動大手術(shù)，大家可以從醫(yī)生在手術(shù)前后與病人家屬進(jìn)行的大量溝通及手術(shù)前的詳盡的準(zhǔn)備工作中得到啟示的。所以，在任何企業(yè)，變革都不是隨隨便便換幾個人就可以解決問題的。在這一點(diǎn)上企業(yè)可以尋找有實(shí)力的咨詢公司進(jìn)行變革輔導(dǎo)的，當(dāng)上下達(dá)成共識，相互諒解相互合作、承諾共度難關(guān)之時（不是口頭上的、而是發(fā)自內(nèi)心的），企業(yè)的變革文化氛圍就真正形成了。
4、管理流程優(yōu)化 推進(jìn)管理精細(xì)化和營銷精確化
企業(yè)的管理流程優(yōu)化可以從關(guān)鍵流程開始，這就像一個人實(shí)施整容手術(shù)一樣，如果全面開花的話，身體很少有能夠承受得住的，但若是先對關(guān)鍵部位或易成功的部位先動手術(shù)的話，積累經(jīng)驗(yàn)、積累信心，增強(qiáng)身體對手術(shù)的適應(yīng)性，最后實(shí)現(xiàn)管理流程的持續(xù)優(yōu)化，效果可能會更好些。
管理精細(xì)化和營銷精確化是一個長期的過程，而且流程的優(yōu)化一定是與人才的成長相互匹配、相互支持的，因此，在流程優(yōu)化的過程中，一定要確保人才的快速成長，特別是企業(yè)內(nèi)部的人才梯隊(duì)的建設(shè)是至關(guān)重要的，沒有這個做基礎(chǔ)，一切的優(yōu)化都會是花架子、是表面文章
1、民營企業(yè)的發(fā)展機(jī)遇：
92年鄧小平南巡以后，十四大中國確定社會主義市場經(jīng)濟(jì)的的改革取向，民營企業(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn)，如今 零售 業(yè)在全國各區(qū)域市場上位居前列的民營企業(yè)大多就是在90年代中后期發(fā)展起來的，他們目前的銷售規(guī)模大多在10億以上。
在 零售 市場孕育的初期階段（基本是在2006年以前）， 零售 業(yè)的新舊更替主要是具有現(xiàn)代業(yè)態(tài)特征的超市大賣場便利店取代傳統(tǒng)的專業(yè)批發(fā)市場、城鄉(xiāng)貿(mào)易集市、小雜貨店的過程，伴隨城市居民和農(nóng)村居民逐步走向富裕，消費(fèi)者對改善生活品質(zhì)的連鎖超市的商品大為青睞，此時遍布城鄉(xiāng)的超市賣場便脫穎而出。
2、市場飽和帶來的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)
經(jīng)過10多年的市場發(fā)展，無論是城市還是農(nóng)村，都已經(jīng)進(jìn)入飽和狀態(tài)，如果說此前的市場競爭主要是靠占位和速度規(guī)模取勝的話，那么，從2006年前后則開始進(jìn)入短兵相接的肉搏了，此時 零售 企業(yè)拼的就是管理的內(nèi)功了。
已經(jīng)占領(lǐng)市場先機(jī)的民營 零售 企業(yè)要想在新的一輪競爭中不被外企和國企 零售 巨頭所淘汰，就必須象在前一輪競爭中一樣，迅速出擊，只是此時出擊的不再是搶位，而是轉(zhuǎn)型了。
3、轉(zhuǎn)型摸索中的痛苦
對于絕大多數(shù)在國內(nèi)二三線城市成長壯大的民營 零售 企業(yè)來說，其資源的準(zhǔn)備都是明顯不足的，最初與那些腿腳捆綁的同區(qū)域的國有/集體商業(yè)企業(yè)或一些資源更缺乏的民營企業(yè)競爭，或許較容易取勝，而現(xiàn)在面對強(qiáng)大的外企、已經(jīng)松綁的跨區(qū)域經(jīng)營的國企和已經(jīng)實(shí)現(xiàn)二次騰飛的省域級民營企業(yè)，其短板就愈發(fā)顯得突出。
此時民營 零售 企業(yè)的選擇往往有以下幾種：
一是選擇性退出，即通過把股權(quán)或資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓給大的競爭對手的方式退出該領(lǐng)域，另尋出路；
二是選擇結(jié)盟，即通過轉(zhuǎn)讓部分股權(quán)的方式尋找那些資本實(shí)力和經(jīng)營管理能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)比自己強(qiáng)的商業(yè)對手或伙伴，來強(qiáng)身健體，以求在下一輪生存競爭中不被淘汰；
三是眼睛向內(nèi)奮起直追，通過喚起內(nèi)部人員的創(chuàng)業(yè)激情與斗志，借助有效的競爭策略快速提升自己的競爭力，然后尋求資本市場上市或有選擇地出售部分股權(quán)給戰(zhàn)略合作伙伴，使自己具有持續(xù)的區(qū)域性的競爭優(yōu)勢。
上述的第三種選擇我們可以稱之為轉(zhuǎn)型，而其實(shí)第一、二兩種選擇也是受第三種選擇的制約的，因?yàn)樘热羰菬o力轉(zhuǎn)型或轉(zhuǎn)型失敗，那么無論何種方式退出，都不可能得到良好的回報，而只有當(dāng)自己的出售價值還比較高的時候，選擇退出才是一種積極的、更加主動的、也較有利的策略。說得土一點(diǎn)，就是即便嫁出去也要把自己打扮得靚一點(diǎn)，以便找個好婆家。
也許是曾經(jīng)的投機(jī)心理太重，根本沒打算在這一領(lǐng)域做長期的拼搏耕耘，也許是待嫁的心情太迫切，有許多民營 零售 企業(yè)都選擇與案例中的佳家超市相類似的捷徑來自救，結(jié)果都因準(zhǔn)備倉促而敗下陣來，最后傷痕累累。
二、民營企業(yè)的轉(zhuǎn)型思路
1、建立轉(zhuǎn)型文化氛圍是實(shí)現(xiàn)順利轉(zhuǎn)型的前提和基礎(chǔ)
很多企業(yè)想到的頭兩招都是把國際國內(nèi)的流程先搬過來，或者到外企去挖幾個管理人員，以為這樣就可以解決問題。實(shí)際上，所有使用過這一手術(shù)的企業(yè)都面臨同樣的問題：如何解決內(nèi)部機(jī)體的不適應(yīng)。
在沒有實(shí)行有效過渡、幫助內(nèi)部建立適應(yīng)性變革文化以前就匆匆動手變革，往往會以失敗而告終，因?yàn)榇藭r變革帶來的將不是合作推進(jìn)，而將是劇烈的沖突，在沖突結(jié)束以后，即便最后變革者能夠取勝，也會發(fā)現(xiàn)企業(yè)已經(jīng)元?dú)獯髠藭r已經(jīng)離變革的初衷相去甚遠(yuǎn)了；而更多的情況則是，變革者在激烈的反抗面前感覺強(qiáng)龍難斗地頭蛇，面對混亂的局面難以收拾，最后倉皇而逃。
從國內(nèi)外那些轉(zhuǎn)型變革成功的企業(yè)來看，轉(zhuǎn)型文化上的準(zhǔn)備往往是其后來轉(zhuǎn)型變革順利推進(jìn)的最佳的溫床，只有上下統(tǒng)一思想、盡可能齊心協(xié)力，特別是要做好充分的思想工作，確保那些在轉(zhuǎn)型變革中利益受損的員工不采取過激的手段來阻礙和破壞變革轉(zhuǎn)型，那么，此時轉(zhuǎn)型方案的實(shí)施和推進(jìn)就會順利得多，也容易見效，而這種階段性的成果又會給參與者帶來極大的鼓舞和激勵，此時轉(zhuǎn)型就有望進(jìn)入良性循環(huán)了。
2、轉(zhuǎn)型的歸宿是經(jīng)營創(chuàng)新和管理精細(xì)化、營銷精確化
企業(yè)的轉(zhuǎn)型在文化方面的準(zhǔn)備是必須的，但僅僅文化的準(zhǔn)備是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，轉(zhuǎn)型的最終歸宿還是不斷地經(jīng)營創(chuàng)新、管理精細(xì)化和營銷精確化。
在企業(yè)轉(zhuǎn)型文化開始建立的過程中，可以先選擇少量的部門和門店進(jìn)行試點(diǎn)，在試點(diǎn)中既可以讓矛盾沖突降低到最低限度，又可以在一個相對較小的環(huán)境中較透徹地去觀察和分析目前制約企業(yè)競爭力的因素，同時集中大家的智慧去獲取一個較好的解決方案，然后又可以通過這些試點(diǎn)成果來逐步說服那些對轉(zhuǎn)型變革有疑慮的同事。
有了試點(diǎn)的成功，此時再將國內(nèi)外先進(jìn)的管理流程結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況確定一個分步引進(jìn)循序漸進(jìn)的推進(jìn)思路，那么這些先進(jìn)的流程在企業(yè)內(nèi)的落地就會迅速而實(shí)用的多。
三、佳家超市的應(yīng)對之策
1、盡快實(shí)現(xiàn)分業(yè)態(tài)經(jīng)營管理
從案例中我們已經(jīng)可以看出，由于佳家超市三種業(yè)態(tài)混合，共用一個系統(tǒng)，同一套管理人馬，經(jīng)營上無法實(shí)現(xiàn)差異化經(jīng)營，而且還帶來了賞罰不公的大鍋飯問題。解決的辦法就是首先成立三個分公司，門店?duì)I運(yùn)獨(dú)立，但商品和物流配送可以集中，以后可以逐步實(shí)現(xiàn)商品聯(lián)合采購與分業(yè)態(tài)采購相結(jié)合，便利公司實(shí)行拆零配送，降低門店庫存成本，提高門店商品的周轉(zhuǎn)率和商品活度。
2、積極尋求經(jīng)營創(chuàng)新上的突破
佳家超市應(yīng)該解決的第二個問題，一是大賣場+百貨+餐飲娛樂這種小購物中心模式的探索，通過業(yè)態(tài)之間的互補(bǔ)效應(yīng)和人氣聚集效應(yīng)來拉動整體銷售，在這個過程中，百貨業(yè)的經(jīng)營非常重要，鑒于該公司目前在這方面的人才儲備和經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)都十分缺乏的情況下，可以與國內(nèi)的有實(shí)力的品牌百貨公司聯(lián)營的辦法來解決經(jīng)營難題；或者招聘在國內(nèi)大中型百貨公司擁有多年實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的中高層管理人員來充實(shí)百貨業(yè)態(tài)的管理團(tuán)隊(duì)；第三，對于大賣場+百貨這種業(yè)態(tài)，招商是非常重要的環(huán)節(jié)，招商管理是非常重要，也是很有技術(shù)含量的，絕對不能把購物中心的空間當(dāng)作一般的攤位來賣，這樣一是賣不起價，二是由于缺乏業(yè)態(tài)之間的互補(bǔ)和規(guī)模效應(yīng)，購物中心很難打出品牌，也就很難吸引人流，然后也就難以有升值空間。
至于生鮮由聯(lián)營轉(zhuǎn)向自營，還得根據(jù)企業(yè)自身的情況而定，由聯(lián)營到自營應(yīng)該是一個持續(xù)的轉(zhuǎn)變過程，倘若一哄而上，自己根本不具備經(jīng)營實(shí)力，可能最后的經(jīng)營效果還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及借助別人的力量呢。
3、借助外部資源 積極改造企業(yè)文化
佳家超市在引進(jìn)人才變革的失敗根源也許還未必是引進(jìn)的人不行，更有可能是在企業(yè)內(nèi)部缺少變革文化的呼應(yīng)而導(dǎo)致的失敗。當(dāng)公司上下對為什么變革、應(yīng)該怎樣變革、該變革哪些保留哪些、變革的實(shí)施步驟怎樣、領(lǐng)導(dǎo)層中間層及基層在變革過程中應(yīng)該做出哪些承諾等等重大問題都沒有達(dá)成共識的情況下，匆匆變革，最后只能是匆匆收場。
其實(shí)變革就是動手術(shù)，大變革就是動大手術(shù)，大家可以從醫(yī)生在手術(shù)前后與病人家屬進(jìn)行的大量溝通及手術(shù)前的詳盡的準(zhǔn)備工作中得到啟示的。所以，在任何企業(yè)，變革都不是隨隨便便換幾個人就可以解決問題的。在這一點(diǎn)上企業(yè)可以尋找有實(shí)力的咨詢公司進(jìn)行變革輔導(dǎo)的，當(dāng)上下達(dá)成共識，相互諒解相互合作、承諾共度難關(guān)之時（不是口頭上的、而是發(fā)自內(nèi)心的），企業(yè)的變革文化氛圍就真正形成了。
4、管理流程優(yōu)化 推進(jìn)管理精細(xì)化和營銷精確化
企業(yè)的管理流程優(yōu)化可以從關(guān)鍵流程開始，這就像一個人實(shí)施整容手術(shù)一樣，如果全面開花的話，身體很少有能夠承受得住的，但若是先對關(guān)鍵部位或易成功的部位先動手術(shù)的話，積累經(jīng)驗(yàn)、積累信心，增強(qiáng)身體對手術(shù)的適應(yīng)性，最后實(shí)現(xiàn)管理流程的持續(xù)優(yōu)化，效果可能會更好些。
管理精細(xì)化和營銷精確化是一個長期的過程，而且流程的優(yōu)化一定是與人才的成長相互匹配、相互支持的，因此，在流程優(yōu)化的過程中，一定要確保人才的快速成長，特別是企業(yè)內(nèi)部的人才梯隊(duì)的建設(shè)是至關(guān)重要的，沒有這個做基礎(chǔ)，一切的優(yōu)化都會是花架子、是表面文章
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本文來源： 民營零售企業(yè)的成長瓶頸分析
