案例1:某連鎖 超市 企業(yè)連鎖店約50家，年銷(xiāo)售約5億元。總經(jīng)理日常工作很重視巡店，尤其是一個(gè)人以一個(gè)顧客的身份到門(mén)店看看，是他一個(gè)良好的工作習(xí)慣。新店籌備時(shí)他也經(jīng)常到店“配合”新店籌備工作開(kāi)展，好多朋友都語(yǔ)重心長(zhǎng)的和他講：“你是一個(gè)總經(jīng)理，要在辦公室，要管理大事，這些小事應(yīng)交給你的部門(mén)經(jīng)理去管吧”！因此這個(gè)總經(jīng)理經(jīng)常很“無(wú)奈”。
案例2：有一個(gè)企業(yè)總經(jīng)理很苦惱，他連鎖店有30家，以社區(qū)店為主，門(mén)店現(xiàn)場(chǎng)總是很雜亂，一直找不到合理有效的管理辦法。通過(guò)深入交流才知道，這位總經(jīng)理很少到門(mén)店轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，營(yíng)運(yùn)督導(dǎo)部總共才有五位員工。門(mén)店的現(xiàn)場(chǎng)管理主要依賴于店長(zhǎng)，總部的指導(dǎo)和監(jiān)管很少。
筆者觀點(diǎn)：
1． 超市 經(jīng)營(yíng)無(wú)小事：零售企業(yè)屬勞動(dòng)密集型行業(yè)，屬服務(wù)行業(yè)，每天面對(duì)行行業(yè)業(yè)、形形色色的顧客群體，廠長(zhǎng)經(jīng)理、市長(zhǎng)省長(zhǎng)都可能會(huì)隨時(shí)光臨。而零售業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)中，涉及到工作多而雜，在這些日常工作中沒(méi)有大小之分，只有重要和緊急之分。日常工作按四象限N值劃分可分為四類，具體如下：第一優(yōu)先：重要又緊急的事+黃金時(shí)段，第二優(yōu)先：重要但不緊急的事+白金時(shí)段；第三優(yōu)先：不重要但很緊急的+青銅時(shí)段；第四優(yōu)先：不重要又不緊急的事+石頭時(shí)段。因此零售行業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，各崗位就應(yīng)按事情緊急、重要之程度來(lái)開(kāi)展工作。有些管理者認(rèn)為我是副總經(jīng)理，我應(yīng)該管理大事，小事交給下面人來(lái)管吧。當(dāng)你問(wèn)他什么是大事什么是小事呢？他也講不出所以然來(lái)，很多人都被這種心態(tài)毒害。
2． 超市 管理后場(chǎng)決定前場(chǎng)，現(xiàn)場(chǎng)體現(xiàn)公司管理水平：
我記得負(fù)責(zé)營(yíng)運(yùn)工作巡店時(shí)，我首先去的既不是門(mén)店現(xiàn)場(chǎng)，也不是門(mén)店的辦公室，而是徑直走向門(mén)店的后場(chǎng)（即倉(cāng)庫(kù)）。因?yàn)楹髨?chǎng)管理水平直接決定著門(mén)店現(xiàn)場(chǎng)管理水平，試想：一個(gè)門(mén)店倉(cāng)庫(kù)商品管理無(wú)序，前場(chǎng)不可能好到哪里去，即使好那也是表面應(yīng)付的狀態(tài)。而門(mén)店現(xiàn)場(chǎng)管理水平如何又直接體現(xiàn)整個(gè)公司的管理水平，如果你說(shuō)你的企業(yè)商品力很強(qiáng)，但門(mén)店商品缺貨嚴(yán)重、商品陳列雜亂；如果你說(shuō)你的企業(yè)顧客服務(wù)做的很好，但收銀員連服務(wù)禮貌用語(yǔ)都沒(méi)有；如果你說(shuō)你企業(yè)很有凝聚力，但員工上班狀態(tài)就像斗敗了的公雞；那這一切都是假的。因此我別的企業(yè)交流學(xué)習(xí)時(shí)，首要看的就是門(mén)店，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一切都在這里。企業(yè)經(jīng)營(yíng)不能被表面現(xiàn)象所迷惑，一定要認(rèn)識(shí)到這句話：“后場(chǎng)決定前場(chǎng)，現(xiàn)場(chǎng)代表企業(yè)”。
3．現(xiàn)場(chǎng)管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心：
連鎖 超市 經(jīng)營(yíng)一切均來(lái)自門(mén)店，總部各職能部門(mén)均服務(wù)于門(mén)店。而作為門(mén)店，事實(shí)上主要有兩大服務(wù)主體即顧客和商品，門(mén)店是給各品類商品以展示空間和舞臺(tái)，來(lái)滿足顧客需求從而產(chǎn)生銷(xiāo)售。連鎖 超市 效益來(lái)自于前臺(tái)和后臺(tái)，前臺(tái)即門(mén)店銷(xiāo)售過(guò)程中產(chǎn)生的利潤(rùn)，后臺(tái)即通道費(fèi)用，通道費(fèi)用多少來(lái)自于哪里？來(lái)自于各門(mén)店銷(xiāo)售量的幾何。各門(mén)店銷(xiāo)售量的多少?zèng)Q定著后臺(tái)的通道費(fèi)用多少。連鎖 超市 經(jīng)營(yíng)的核心是門(mén)店，門(mén)店經(jīng)營(yíng)的核心是現(xiàn)場(chǎng)，因此現(xiàn)場(chǎng)管理是 超市 企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心。
連鎖 超市 管理的核心就是門(mén)店的現(xiàn)場(chǎng)管理。企業(yè)如何認(rèn)識(shí)和開(kāi)展現(xiàn)場(chǎng)管理呢？筆者認(rèn)為連鎖 超市 門(mén)店的現(xiàn)場(chǎng)管理應(yīng)該從兩個(gè)方面來(lái)開(kāi)展，即總部和門(mén)店：
一總部層面：
筆者認(rèn)為，總經(jīng)理每周要有10%的時(shí)間放在門(mén)店現(xiàn)場(chǎng)，總部職能部門(mén)經(jīng)理、總監(jiān)級(jí)干部要有15%的時(shí)間放在門(mén)店現(xiàn)場(chǎng)，營(yíng)運(yùn)經(jīng)理要有30%的時(shí)間放在門(mén)店現(xiàn)場(chǎng)，營(yíng)運(yùn)督導(dǎo)人員要有50%的時(shí)間放在門(mén)店現(xiàn)場(chǎng)。
很多企業(yè)認(rèn)為，部門(mén)經(jīng)理可以少去門(mén)店，總經(jīng)理可以不去門(mén)店，那你就大錯(cuò)特錯(cuò)了，我們總部所人員都是服務(wù)門(mén)店的，而門(mén)店的重點(diǎn)來(lái)源于現(xiàn)場(chǎng)。總部中高層管理干部必須有一定的時(shí)間走進(jìn)門(mén)店，來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，制定決策等。總部干部持續(xù)巡店有以下幾個(gè)作用：
A破冰：作為一位中高層干部，必須有破冰的能力和魅力，走到哪里像春風(fēng)消融一樣，而不是到哪里都是氣氛和環(huán)境的污染者。門(mén)店在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，難免有很多難以解決事情。作為總部的干部，就要想辦法去解決這些難題，在巡店過(guò)程中，那就是破冰。這才體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值和魅力。
B促進(jìn)門(mén)店管理的提升：總部中高層經(jīng)常巡店，一來(lái)可體現(xiàn)公司對(duì)門(mén)店管理的重視，其次也是對(duì)門(mén)店是促進(jìn)。巡店也有學(xué)問(wèn)，既不可每次巡店都告訴店長(zhǎng)，也不可每次去都不告訴店長(zhǎng)，事實(shí)上這兩種不同的巡店方式收獲不同。告訴店長(zhǎng)后，門(mén)店會(huì)努力把門(mén)店最佳現(xiàn)場(chǎng)呈現(xiàn)給領(lǐng)導(dǎo)。這個(gè)過(guò)程對(duì)門(mén)店是一種促進(jìn)和提升吧。另外不告訴門(mén)店店長(zhǎng)巡店看到的是門(mén)店的一種常規(guī)現(xiàn)象，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)更多問(wèn)題。不管哪種方式，這個(gè)過(guò)程中對(duì)門(mén)店的現(xiàn)場(chǎng)管理工作開(kāi)展既有促進(jìn)也有提升。
C收集信息，為決策提供依據(jù)：在巡店的過(guò)程中，通過(guò)與門(mén)店店長(zhǎng)、干部、員工、顧客充分交流，獲取各方面信息，為我們管理決策提供依據(jù)。同時(shí)，在巡店過(guò)程中才能發(fā)現(xiàn)門(mén)店的管理不足，才能發(fā)現(xiàn)企業(yè)在管理過(guò)程中存在哪些不足，才能發(fā)現(xiàn)本部門(mén)在服務(wù)門(mén)店過(guò)程中還有哪些要推進(jìn)。比如總經(jīng)理要制定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)方向等重要的事，細(xì)想想，這些規(guī)劃也好，愿景也好，都要在現(xiàn)場(chǎng)來(lái)思考或收集這些信息。我建議，任何一個(gè)連鎖企業(yè)在做企業(yè)未來(lái)兩到三年發(fā)展規(guī)劃時(shí)，一定要到現(xiàn)場(chǎng)來(lái)制定，所謂決戰(zhàn)現(xiàn)場(chǎng)。
案例2：有一個(gè)企業(yè)總經(jīng)理很苦惱，他連鎖店有30家，以社區(qū)店為主，門(mén)店現(xiàn)場(chǎng)總是很雜亂，一直找不到合理有效的管理辦法。通過(guò)深入交流才知道，這位總經(jīng)理很少到門(mén)店轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，營(yíng)運(yùn)督導(dǎo)部總共才有五位員工。門(mén)店的現(xiàn)場(chǎng)管理主要依賴于店長(zhǎng)，總部的指導(dǎo)和監(jiān)管很少。
筆者觀點(diǎn)：
1． 超市 經(jīng)營(yíng)無(wú)小事：零售企業(yè)屬勞動(dòng)密集型行業(yè)，屬服務(wù)行業(yè)，每天面對(duì)行行業(yè)業(yè)、形形色色的顧客群體，廠長(zhǎng)經(jīng)理、市長(zhǎng)省長(zhǎng)都可能會(huì)隨時(shí)光臨。而零售業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)中，涉及到工作多而雜，在這些日常工作中沒(méi)有大小之分，只有重要和緊急之分。日常工作按四象限N值劃分可分為四類，具體如下：第一優(yōu)先：重要又緊急的事+黃金時(shí)段，第二優(yōu)先：重要但不緊急的事+白金時(shí)段；第三優(yōu)先：不重要但很緊急的+青銅時(shí)段；第四優(yōu)先：不重要又不緊急的事+石頭時(shí)段。因此零售行業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，各崗位就應(yīng)按事情緊急、重要之程度來(lái)開(kāi)展工作。有些管理者認(rèn)為我是副總經(jīng)理，我應(yīng)該管理大事，小事交給下面人來(lái)管吧。當(dāng)你問(wèn)他什么是大事什么是小事呢？他也講不出所以然來(lái)，很多人都被這種心態(tài)毒害。
2． 超市 管理后場(chǎng)決定前場(chǎng)，現(xiàn)場(chǎng)體現(xiàn)公司管理水平：
我記得負(fù)責(zé)營(yíng)運(yùn)工作巡店時(shí)，我首先去的既不是門(mén)店現(xiàn)場(chǎng)，也不是門(mén)店的辦公室，而是徑直走向門(mén)店的后場(chǎng)（即倉(cāng)庫(kù)）。因?yàn)楹髨?chǎng)管理水平直接決定著門(mén)店現(xiàn)場(chǎng)管理水平，試想：一個(gè)門(mén)店倉(cāng)庫(kù)商品管理無(wú)序，前場(chǎng)不可能好到哪里去，即使好那也是表面應(yīng)付的狀態(tài)。而門(mén)店現(xiàn)場(chǎng)管理水平如何又直接體現(xiàn)整個(gè)公司的管理水平，如果你說(shuō)你的企業(yè)商品力很強(qiáng)，但門(mén)店商品缺貨嚴(yán)重、商品陳列雜亂；如果你說(shuō)你的企業(yè)顧客服務(wù)做的很好，但收銀員連服務(wù)禮貌用語(yǔ)都沒(méi)有；如果你說(shuō)你企業(yè)很有凝聚力，但員工上班狀態(tài)就像斗敗了的公雞；那這一切都是假的。因此我別的企業(yè)交流學(xué)習(xí)時(shí)，首要看的就是門(mén)店，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一切都在這里。企業(yè)經(jīng)營(yíng)不能被表面現(xiàn)象所迷惑，一定要認(rèn)識(shí)到這句話：“后場(chǎng)決定前場(chǎng)，現(xiàn)場(chǎng)代表企業(yè)”。
3．現(xiàn)場(chǎng)管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心：
連鎖 超市 經(jīng)營(yíng)一切均來(lái)自門(mén)店，總部各職能部門(mén)均服務(wù)于門(mén)店。而作為門(mén)店，事實(shí)上主要有兩大服務(wù)主體即顧客和商品，門(mén)店是給各品類商品以展示空間和舞臺(tái)，來(lái)滿足顧客需求從而產(chǎn)生銷(xiāo)售。連鎖 超市 效益來(lái)自于前臺(tái)和后臺(tái)，前臺(tái)即門(mén)店銷(xiāo)售過(guò)程中產(chǎn)生的利潤(rùn)，后臺(tái)即通道費(fèi)用，通道費(fèi)用多少來(lái)自于哪里？來(lái)自于各門(mén)店銷(xiāo)售量的幾何。各門(mén)店銷(xiāo)售量的多少?zèng)Q定著后臺(tái)的通道費(fèi)用多少。連鎖 超市 經(jīng)營(yíng)的核心是門(mén)店，門(mén)店經(jīng)營(yíng)的核心是現(xiàn)場(chǎng)，因此現(xiàn)場(chǎng)管理是 超市 企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心。
連鎖 超市 管理的核心就是門(mén)店的現(xiàn)場(chǎng)管理。企業(yè)如何認(rèn)識(shí)和開(kāi)展現(xiàn)場(chǎng)管理呢？筆者認(rèn)為連鎖 超市 門(mén)店的現(xiàn)場(chǎng)管理應(yīng)該從兩個(gè)方面來(lái)開(kāi)展，即總部和門(mén)店：
一總部層面：
筆者認(rèn)為，總經(jīng)理每周要有10%的時(shí)間放在門(mén)店現(xiàn)場(chǎng)，總部職能部門(mén)經(jīng)理、總監(jiān)級(jí)干部要有15%的時(shí)間放在門(mén)店現(xiàn)場(chǎng)，營(yíng)運(yùn)經(jīng)理要有30%的時(shí)間放在門(mén)店現(xiàn)場(chǎng)，營(yíng)運(yùn)督導(dǎo)人員要有50%的時(shí)間放在門(mén)店現(xiàn)場(chǎng)。
很多企業(yè)認(rèn)為，部門(mén)經(jīng)理可以少去門(mén)店，總經(jīng)理可以不去門(mén)店，那你就大錯(cuò)特錯(cuò)了，我們總部所人員都是服務(wù)門(mén)店的，而門(mén)店的重點(diǎn)來(lái)源于現(xiàn)場(chǎng)。總部中高層管理干部必須有一定的時(shí)間走進(jìn)門(mén)店，來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，制定決策等。總部干部持續(xù)巡店有以下幾個(gè)作用：
A破冰：作為一位中高層干部，必須有破冰的能力和魅力，走到哪里像春風(fēng)消融一樣，而不是到哪里都是氣氛和環(huán)境的污染者。門(mén)店在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，難免有很多難以解決事情。作為總部的干部，就要想辦法去解決這些難題，在巡店過(guò)程中，那就是破冰。這才體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值和魅力。
B促進(jìn)門(mén)店管理的提升：總部中高層經(jīng)常巡店，一來(lái)可體現(xiàn)公司對(duì)門(mén)店管理的重視，其次也是對(duì)門(mén)店是促進(jìn)。巡店也有學(xué)問(wèn)，既不可每次巡店都告訴店長(zhǎng)，也不可每次去都不告訴店長(zhǎng)，事實(shí)上這兩種不同的巡店方式收獲不同。告訴店長(zhǎng)后，門(mén)店會(huì)努力把門(mén)店最佳現(xiàn)場(chǎng)呈現(xiàn)給領(lǐng)導(dǎo)。這個(gè)過(guò)程對(duì)門(mén)店是一種促進(jìn)和提升吧。另外不告訴門(mén)店店長(zhǎng)巡店看到的是門(mén)店的一種常規(guī)現(xiàn)象，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)更多問(wèn)題。不管哪種方式，這個(gè)過(guò)程中對(duì)門(mén)店的現(xiàn)場(chǎng)管理工作開(kāi)展既有促進(jìn)也有提升。
C收集信息，為決策提供依據(jù)：在巡店的過(guò)程中，通過(guò)與門(mén)店店長(zhǎng)、干部、員工、顧客充分交流，獲取各方面信息，為我們管理決策提供依據(jù)。同時(shí)，在巡店過(guò)程中才能發(fā)現(xiàn)門(mén)店的管理不足，才能發(fā)現(xiàn)企業(yè)在管理過(guò)程中存在哪些不足，才能發(fā)現(xiàn)本部門(mén)在服務(wù)門(mén)店過(guò)程中還有哪些要推進(jìn)。比如總經(jīng)理要制定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)方向等重要的事，細(xì)想想，這些規(guī)劃也好，愿景也好，都要在現(xiàn)場(chǎng)來(lái)思考或收集這些信息。我建議，任何一個(gè)連鎖企業(yè)在做企業(yè)未來(lái)兩到三年發(fā)展規(guī)劃時(shí)，一定要到現(xiàn)場(chǎng)來(lái)制定，所謂決戰(zhàn)現(xiàn)場(chǎng)。
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