民營企業就像黃山松，在堅硬的巖縫中傲然生長，具備了極強的生存意志，只要給點陽光，就會燦爛無比。在度過艱難的生存期之后，有一些民企佼佼者的規模陡然變大，在興奮激動之余，開始要面對之前從來沒有考慮過的新問題。盡管手忙腳亂的，可外在大環境利好，丟了芝麻卻撿了西瓜，自身戰略的不清晰被大好形勢一筆帶過。
高速成長的興奮期過后，民營企業集體走向了相對緩慢的成長中后期，一些曾經風光的熱點企業，因為有機會就抓、有項目就敢做的戰略漂移本性，導致了企業陷入發展泥潭，二次創業的成功率遠遠低于草創期。當初做什么都賺錢，從未認真地考慮什么贏利模式，憑著簡單的收入成本法，就能輕輕松松地賺到利潤。而如今，千算萬算還是擺脫不了低利潤的緊箍咒。贏利模式，開始被民企老板們關注，從美國、日本到中國標桿企業，該學的都學了，可他們成功的模式難以在自己的企業生根發芽。
找不到自己的贏利模式，其根本原因是沒有搞清楚贏利模式的雙重結構。其外在的商務結構，是以戰略構思、品牌定位、品牌傳播、產品價值界定與價格策略、渠道招商、銷售促進所組成的，這一系列工作的中心是客戶需求。超越競爭對手滿足客戶的現實需求，重新界定客戶需求以滿足他們的潛在需求，是企業戰勝對手、提供差異化客戶價值的必經之路。
而贏利模式的內在管理結構，則是民營企業管理層非常熟悉的研發、采購、生產、質檢、銷售、物流配送、售后服務等，流程化、規范化管理是保證高效率、低浪費的常用手段。ISO9001為代表的管理思想和手段，是每個度過粗放期的民企必須要掌握的常規手段。內部管理再復雜，可控因素還是比較強，只要認真且持續地優化流程，成效還是顯著的。
既然贏利結構包括商務與管理的雙重結構，那多數民營企業的經營困境到底是因何而生呢？顯然，競爭環境的惡化不是民企集體性衰落的主因，而是由于他們當初引以為傲的商務結構沒有順應環境的急劇變化，現在出了大問題了，其主要癥狀包括以下四個方面：
1、戰略缺少遠見，賺現錢的能力突然失靈了
當經營大環境友好時，民營企業老板憑著自己過人的商業眼光，迎娶了一個有一個灰姑娘，企業發展壯大的速度與他的商業判斷息息相關。從剛才提到的贏利模式的商務結構和管理結構來看，他的戰略是殘缺不全的，甚至是自相矛盾的。但因為他看準了商務結構中的特有目標消費群，一個差異化產品、或者服務方式，其他的短板問題就不足為道了。長板帶來的巨大利益，遠遠抵消了短板的損失。
而當民營企業從幕后走到臺前，從暗處發出一二枝冷箭的影子對手，變成了某個行業的競爭靶子的時候，一直缺少戰略思路的民企肯定會失去方向的。誰是真正的競爭對手？哪群客戶才是自己的下金蛋的鵝？經營危機是從管理結構開刀，還是先向商務結構下手？在沒有決斷的能力和勇氣的狀況下，于是出現了一批批戰略盲從的民企隊伍，看到別人賺錢，大家一擁而上。讓別人的腦袋，為自己的企業做戰略，省心省事，自己照貓畫虎就可以了。
是呀，即使不圖遠大的發展前景，哪怕就是賺點現錢都這么難，為何？因為從拾缺補遺者的機動者，到針尖對麥芒的陣地戰，沒有中短期戰略規劃和部署，難以取得任何有利的競爭機會。往往是為了獲得一塊業務而損失慘重，只好以規模換取利潤、然后再求合理利潤率的借口安慰自己。薄利多銷的思路根深蒂固，不是民企甘于低利潤，而是在缺少戰略遠見的經營現狀下，只能委曲求全，先活下來，才徐圖發展。
2、品牌傳播與 營銷 戰略脫節，市場投入難以有效積累
企業發展上了一定臺階后，民營企業也開始注重自身形象建設了。一來是為了開發大客戶，大客戶的評價體系比較綜合，除了產品性價比和關系運作之外，他們的層級把關制，會對供應商的整體素質和表現提出相對完整的要求。二來呢，則是競爭對手的壓力。工業行業中，國外巨頭林立，國內對手紛紛崛起，給規模不大、特色不強的民營企業，構成了艱巨的挑戰壓力，想回避都沒有機會了。
于是，不少民企也解囊出資，從VI、畫冊、企業宣傳片、產品手冊、展會形象、網站等品牌傳播手段開始，一點一滴地打造自己的品牌形象。這是好事，企業重視傳播的作用，要比死死地掛牢在灰色的關系 營銷 上好多了，也要比只圖快賣、少賺的薄利多銷有前途多了。
可還是出現問題了，剛開始做品牌形象的時候，客戶和自己員工都會眼前一亮，感知評價也會提升不少，但隨著競爭對手的效仿，以及競爭戰的縱深開展，發現這些當初的漂亮工具，并沒有起到多少實質性的市場開發和客戶成交方面的作用。有些民企開始對品牌傳播懈怠了，一本畫冊用三年、一個網站內容長期不更新等現象屢見不鮮。
品牌傳播的落腳地應該是 營銷 目標的達成，即使品牌定位這樣的戰略層面，也應該以公司整體 營銷 戰略為核心。而現在大多數民企在做品牌傳播工具的時候，都是請一些專業的設計類公司，他們在單個工具策劃和呈現上也許沒有多大問題，但又有誰能花心思、搞得懂一個工業企業的戰略和 營銷 計劃呢？一件件漂亮的衣服和首飾，戴在不恰當的地方，或者組合凌亂，反倒是降低了主人的品味感和形象力。更何況，所有品牌傳播工具都是市場投入，沒有明顯的 營銷 績效，那么這些投入就只能算是自我包裝了，對目標客戶和競爭力就沒什么影響力了！
3、當初無所不能的小組織管理，規模變大之后的“長頸鹿”現象
民企的優勢在船小好調頭。小組織好呀，幾個關鍵人員天天見面，一同打拼過來的感情和信任，再大的事情幾個人碰下頭就能解決。領導團隊精干，人員配合默契，工作激情四射，下面的中層和員工都會有樣學樣。民營企業就是靠著這樣的戰略機動性，戰勝了優越龐大的國企、不服水土的洋品牌的。
然而在規模變大之后，這些曾經驕傲的特長，仿佛一夜之間就消失了。總經理變成董事長了，手下的兄弟想見他還得跟秘書約時間。創業團隊變成利益既得體，新來的職業經理人團隊感覺只是替他們賣命的高級智囊。老板創業期間，身先士卒，洞察市場，身兼超級銷售員和一線管理人員，市場的微妙變化都逃不過他們的眼睛。如今離開一線之后，搖身一變為高級管理人員，自身的長處丟了，而短處卻一天天在放大。缺少大組織管理經驗是次要的，沒有平等待人的胸懷、以己度人的人才觀、不善于激發普通人的閃光點，才是從小組織老板轉型為中等規模企業總經理的關隘。
大權在握的總經理，保留著當初事必躬親的工作熱情，但組織架構的復雜性，又超越他的個人能力。表面上，中高層管理人員，按照公司既定的戰略規劃、有條不紊地開展工作，但每次公司管理會議都會發出新的指令，致使戰略計劃經常性、多方向的急轉彎改變。就像有些人評價百度一樣，這么大的企業其實只有李彥宏一個管理決策者，在組織對決的競爭環境中，想保持企業領先難上加難。
稍微重大的事情，都要歸總到一個大腦，然后再分散到執行部門照辦，不僅延誤了時機，還會造成大量的錯誤決策。就像長頸鹿一樣，腳濕了一個星期，它的大腦才知道！
4、巨大的經營壓力，導致的 營銷 強迫癥
民營企業成長之后，若是在沿海大城市還好的，但要在內地中小城市，他們就會成為當地的產業英雄。各種政府部門都會開出誘人的條件，鼓勵他們擴大規模、爭取再上產業新臺階，加上自己的擴張夢的促使，一些企業不顧一切地患上了“大頭癥”：規模大了，成本降低了，影響了變大了，公司利潤就會更大。
這種只看正面、不顧負面的狂熱式擴張，已經不是能用多元化戰略能夠涵蓋了，產業范圍隨機應變、產品線五花八門、各類分公司遍地開花，一片繁榮似錦的場面感染了老板自己以及跟隨著。當擴張耗盡了多年積攢的利潤，而新產業尚處于戰略性虧損狀態的時候，公司就已經陷入到極大的風險之中。由于資源的限制和新產業的拖累，當初的戰略靈活性和打擊兇狠度，都大打折扣，遇到強力競爭只能采取忍讓策略。
戰略忍讓，導致了 營銷 策略的保守性和套現的瘋狂性。只要能賣的出去，價格一讓再讓，承諾一輪比一輪高，而花代價得到的現金卻很快被消耗殆盡。 營銷 被綁架了，所謂的戰略部署和策略應對，都必須讓位于廉價銷售，而新產業的夢想就此擱淺。 營銷 強迫癥，是戰略失效的典型癥狀。
那么，這四個典型的 營銷 戰略病癥，又有什么切中要害的治療方案呢？敬請關注本人陸續推出的民企贏利模式方面的系列文章。下期，本人將重點講述民企二次創業的五種戰略選擇。
高速成長的興奮期過后，民營企業集體走向了相對緩慢的成長中后期，一些曾經風光的熱點企業，因為有機會就抓、有項目就敢做的戰略漂移本性，導致了企業陷入發展泥潭，二次創業的成功率遠遠低于草創期。當初做什么都賺錢，從未認真地考慮什么贏利模式，憑著簡單的收入成本法，就能輕輕松松地賺到利潤。而如今，千算萬算還是擺脫不了低利潤的緊箍咒。贏利模式，開始被民企老板們關注，從美國、日本到中國標桿企業，該學的都學了，可他們成功的模式難以在自己的企業生根發芽。
找不到自己的贏利模式，其根本原因是沒有搞清楚贏利模式的雙重結構。其外在的商務結構，是以戰略構思、品牌定位、品牌傳播、產品價值界定與價格策略、渠道招商、銷售促進所組成的，這一系列工作的中心是客戶需求。超越競爭對手滿足客戶的現實需求，重新界定客戶需求以滿足他們的潛在需求，是企業戰勝對手、提供差異化客戶價值的必經之路。
而贏利模式的內在管理結構，則是民營企業管理層非常熟悉的研發、采購、生產、質檢、銷售、物流配送、售后服務等，流程化、規范化管理是保證高效率、低浪費的常用手段。ISO9001為代表的管理思想和手段，是每個度過粗放期的民企必須要掌握的常規手段。內部管理再復雜，可控因素還是比較強，只要認真且持續地優化流程，成效還是顯著的。
既然贏利結構包括商務與管理的雙重結構，那多數民營企業的經營困境到底是因何而生呢？顯然，競爭環境的惡化不是民企集體性衰落的主因，而是由于他們當初引以為傲的商務結構沒有順應環境的急劇變化，現在出了大問題了，其主要癥狀包括以下四個方面：
1、戰略缺少遠見，賺現錢的能力突然失靈了
當經營大環境友好時，民營企業老板憑著自己過人的商業眼光，迎娶了一個有一個灰姑娘，企業發展壯大的速度與他的商業判斷息息相關。從剛才提到的贏利模式的商務結構和管理結構來看，他的戰略是殘缺不全的，甚至是自相矛盾的。但因為他看準了商務結構中的特有目標消費群，一個差異化產品、或者服務方式，其他的短板問題就不足為道了。長板帶來的巨大利益，遠遠抵消了短板的損失。
而當民營企業從幕后走到臺前，從暗處發出一二枝冷箭的影子對手，變成了某個行業的競爭靶子的時候，一直缺少戰略思路的民企肯定會失去方向的。誰是真正的競爭對手？哪群客戶才是自己的下金蛋的鵝？經營危機是從管理結構開刀，還是先向商務結構下手？在沒有決斷的能力和勇氣的狀況下，于是出現了一批批戰略盲從的民企隊伍，看到別人賺錢，大家一擁而上。讓別人的腦袋，為自己的企業做戰略，省心省事，自己照貓畫虎就可以了。
是呀，即使不圖遠大的發展前景，哪怕就是賺點現錢都這么難，為何？因為從拾缺補遺者的機動者，到針尖對麥芒的陣地戰，沒有中短期戰略規劃和部署，難以取得任何有利的競爭機會。往往是為了獲得一塊業務而損失慘重，只好以規模換取利潤、然后再求合理利潤率的借口安慰自己。薄利多銷的思路根深蒂固，不是民企甘于低利潤，而是在缺少戰略遠見的經營現狀下，只能委曲求全，先活下來，才徐圖發展。
2、品牌傳播與 營銷 戰略脫節，市場投入難以有效積累
企業發展上了一定臺階后，民營企業也開始注重自身形象建設了。一來是為了開發大客戶，大客戶的評價體系比較綜合，除了產品性價比和關系運作之外，他們的層級把關制，會對供應商的整體素質和表現提出相對完整的要求。二來呢，則是競爭對手的壓力。工業行業中，國外巨頭林立，國內對手紛紛崛起，給規模不大、特色不強的民營企業，構成了艱巨的挑戰壓力，想回避都沒有機會了。
于是，不少民企也解囊出資，從VI、畫冊、企業宣傳片、產品手冊、展會形象、網站等品牌傳播手段開始，一點一滴地打造自己的品牌形象。這是好事，企業重視傳播的作用，要比死死地掛牢在灰色的關系 營銷 上好多了，也要比只圖快賣、少賺的薄利多銷有前途多了。
可還是出現問題了，剛開始做品牌形象的時候，客戶和自己員工都會眼前一亮，感知評價也會提升不少，但隨著競爭對手的效仿，以及競爭戰的縱深開展，發現這些當初的漂亮工具，并沒有起到多少實質性的市場開發和客戶成交方面的作用。有些民企開始對品牌傳播懈怠了，一本畫冊用三年、一個網站內容長期不更新等現象屢見不鮮。
品牌傳播的落腳地應該是 營銷 目標的達成，即使品牌定位這樣的戰略層面，也應該以公司整體 營銷 戰略為核心。而現在大多數民企在做品牌傳播工具的時候，都是請一些專業的設計類公司，他們在單個工具策劃和呈現上也許沒有多大問題，但又有誰能花心思、搞得懂一個工業企業的戰略和 營銷 計劃呢？一件件漂亮的衣服和首飾，戴在不恰當的地方，或者組合凌亂，反倒是降低了主人的品味感和形象力。更何況，所有品牌傳播工具都是市場投入，沒有明顯的 營銷 績效，那么這些投入就只能算是自我包裝了，對目標客戶和競爭力就沒什么影響力了！
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然而在規模變大之后，這些曾經驕傲的特長，仿佛一夜之間就消失了。總經理變成董事長了，手下的兄弟想見他還得跟秘書約時間。創業團隊變成利益既得體，新來的職業經理人團隊感覺只是替他們賣命的高級智囊。老板創業期間，身先士卒，洞察市場，身兼超級銷售員和一線管理人員，市場的微妙變化都逃不過他們的眼睛。如今離開一線之后，搖身一變為高級管理人員，自身的長處丟了，而短處卻一天天在放大。缺少大組織管理經驗是次要的，沒有平等待人的胸懷、以己度人的人才觀、不善于激發普通人的閃光點，才是從小組織老板轉型為中等規模企業總經理的關隘。
大權在握的總經理，保留著當初事必躬親的工作熱情，但組織架構的復雜性，又超越他的個人能力。表面上，中高層管理人員，按照公司既定的戰略規劃、有條不紊地開展工作，但每次公司管理會議都會發出新的指令，致使戰略計劃經常性、多方向的急轉彎改變。就像有些人評價百度一樣，這么大的企業其實只有李彥宏一個管理決策者，在組織對決的競爭環境中，想保持企業領先難上加難。
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這種只看正面、不顧負面的狂熱式擴張，已經不是能用多元化戰略能夠涵蓋了，產業范圍隨機應變、產品線五花八門、各類分公司遍地開花，一片繁榮似錦的場面感染了老板自己以及跟隨著。當擴張耗盡了多年積攢的利潤，而新產業尚處于戰略性虧損狀態的時候，公司就已經陷入到極大的風險之中。由于資源的限制和新產業的拖累，當初的戰略靈活性和打擊兇狠度，都大打折扣，遇到強力競爭只能采取忍讓策略。
戰略忍讓，導致了 營銷 策略的保守性和套現的瘋狂性。只要能賣的出去，價格一讓再讓，承諾一輪比一輪高，而花代價得到的現金卻很快被消耗殆盡。 營銷 被綁架了，所謂的戰略部署和策略應對，都必須讓位于廉價銷售，而新產業的夢想就此擱淺。 營銷 強迫癥，是戰略失效的典型癥狀。
那么，這四個典型的 營銷 戰略病癥，又有什么切中要害的治療方案呢？敬請關注本人陸續推出的民企贏利模式方面的系列文章。下期，本人將重點講述民企二次創業的五種戰略選擇。
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本文來源： 四大營銷戰略病癥，折磨民企贏利模式
