一、實用性原則
實用性主要是指所編寫的手冊既要注重理論的闡述，同時又具有非常強的實戰性，非常明確的工作流程，使人看了就明了，知道如何處理，處理什么，達到的結果是什么等要求，而不是講一大堆書本的理論，講的也全對，但就是不知道應該如何去做。
二、指導性原則
手冊不僅要實用，還要能指導企業的發展，如果不能指導企業的發展，影響當前的業務，就要對手冊進行修改，使其滿足當前的需要，并能指導今后要努力的方向，前瞻性的手冊可能有些問題目前不能達到，但是下一步需要完成的目標，有的受軟件和硬件的限制，但在制定手冊時可以把前瞻性的東西寫進去。
三、階段性原則
連鎖企業的發展也是階段性的發展，在初期時肯定是這個也沒有，那個也沒有，會逐步的建立各種崗位職責，流程，制度制度，考核制度，培訓課程，人事、營銷、培訓、督導等職能會不斷的完善。階段性的東西應企業高層對管理體系的重視程序而不同，有的企業老板重視管理體系，那么體系就相對完善，有的企業不重視這些，管理就相當混亂，有些東西在高層來說是清楚，中層或基層根本不就知道。
四、等級性原則
成熟度評估也是根據企業的發展性要求等級，在一個剛開始連鎖業務，不是可能什么都健全，但不能因為不健全你說他不是連鎖企業，所以管理成熟度應該考慮其階段性的目標，管理達到什么程度就按什么等級來算。等級性的原則會有效指出當前企業的存在的問題及缺陷，并能指明他們要發展的方向。
五、完整性原則
成熟也分是局部還是全部，有的些企業在局位做的比較完善，有的企業在全面做的比較完善，所以應判斷其是局部完善，還是全局完善，還是全局完善中的局部突出，根據其特點再來劃分。但一般的連鎖企業要考慮最基本的四個基礎：一是培訓體系、二是督導體系、三是物流系統、四是信息系統。
六、細量化原則
所有的手冊與管理體系，均要明確細節，明確責任，明確時間，明確崗位，明確流程，所有結果都能量化與細化管理，落實到細節，落實到人，所以手冊在編寫時盡可能量化，不能講大原則，要講細節、要講數據，要講時間。不能量化的手冊是管理上的漏洞，管理起來執行力就要打折，不利把徹底解決問題。
七、執行力原則
連鎖是否完善，不光是有了手冊就算了有完整性，這是不健全的，好多國營企業的制度一大推，問題是誰看，誰來執行？如果這一堆什么都有的制度不去落實，仍然等于零，所以連鎖體系的完整性還要考慮其是否把手冊上所寫的東西完整的執行下去。其實執行力是對民營企業的管理是一個極大的挑戰，沒有好的執行力就沒有戰斗力，好的管理體系就得不到發揮，最終只能說有管理體系，而不能達到什么結果，所有的管理都是要看結果的。
八、盈利性原則
如果說一個好的模式不能盈利，那就不能算好的模式，一套成熟的管理體系如果不能帶來效益，也不是什么好的管理體系，所以 連鎖經營 的成熟必須考慮其盈利能力，每次的改進都能促銷營銷，促銷整體的運作能力，所以銷售的同比與環比上，必須要有一定的權重，不能只看其手冊的完善程度，就象還要看其執行力一樣，都是來監督體系運轉的問題，而不是只看體系的本身，實際上盈利能力才是最終檢驗其成熟的唯一標志。
實用性主要是指所編寫的手冊既要注重理論的闡述，同時又具有非常強的實戰性，非常明確的工作流程，使人看了就明了，知道如何處理，處理什么，達到的結果是什么等要求，而不是講一大堆書本的理論，講的也全對，但就是不知道應該如何去做。
二、指導性原則
手冊不僅要實用，還要能指導企業的發展，如果不能指導企業的發展，影響當前的業務，就要對手冊進行修改，使其滿足當前的需要，并能指導今后要努力的方向，前瞻性的手冊可能有些問題目前不能達到，但是下一步需要完成的目標，有的受軟件和硬件的限制，但在制定手冊時可以把前瞻性的東西寫進去。
三、階段性原則
連鎖企業的發展也是階段性的發展，在初期時肯定是這個也沒有，那個也沒有，會逐步的建立各種崗位職責，流程，制度制度，考核制度，培訓課程，人事、營銷、培訓、督導等職能會不斷的完善。階段性的東西應企業高層對管理體系的重視程序而不同，有的企業老板重視管理體系，那么體系就相對完善，有的企業不重視這些，管理就相當混亂，有些東西在高層來說是清楚，中層或基層根本不就知道。
四、等級性原則
成熟度評估也是根據企業的發展性要求等級，在一個剛開始連鎖業務，不是可能什么都健全，但不能因為不健全你說他不是連鎖企業，所以管理成熟度應該考慮其階段性的目標，管理達到什么程度就按什么等級來算。等級性的原則會有效指出當前企業的存在的問題及缺陷，并能指明他們要發展的方向。
五、完整性原則
成熟也分是局部還是全部，有的些企業在局位做的比較完善，有的企業在全面做的比較完善，所以應判斷其是局部完善，還是全局完善，還是全局完善中的局部突出，根據其特點再來劃分。但一般的連鎖企業要考慮最基本的四個基礎：一是培訓體系、二是督導體系、三是物流系統、四是信息系統。
六、細量化原則
所有的手冊與管理體系，均要明確細節，明確責任，明確時間，明確崗位，明確流程，所有結果都能量化與細化管理，落實到細節，落實到人，所以手冊在編寫時盡可能量化，不能講大原則，要講細節、要講數據，要講時間。不能量化的手冊是管理上的漏洞，管理起來執行力就要打折，不利把徹底解決問題。
七、執行力原則
連鎖是否完善，不光是有了手冊就算了有完整性，這是不健全的，好多國營企業的制度一大推，問題是誰看，誰來執行？如果這一堆什么都有的制度不去落實，仍然等于零，所以連鎖體系的完整性還要考慮其是否把手冊上所寫的東西完整的執行下去。其實執行力是對民營企業的管理是一個極大的挑戰，沒有好的執行力就沒有戰斗力，好的管理體系就得不到發揮，最終只能說有管理體系，而不能達到什么結果，所有的管理都是要看結果的。
八、盈利性原則
如果說一個好的模式不能盈利，那就不能算好的模式，一套成熟的管理體系如果不能帶來效益，也不是什么好的管理體系，所以 連鎖經營 的成熟必須考慮其盈利能力，每次的改進都能促銷營銷，促銷整體的運作能力，所以銷售的同比與環比上，必須要有一定的權重，不能只看其手冊的完善程度，就象還要看其執行力一樣，都是來監督體系運轉的問題，而不是只看體系的本身，實際上盈利能力才是最終檢驗其成熟的唯一標志。
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本文來源： 連鎖經營管理成熟度評估的原則
