今年銷售額達(dá)到180億元，網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量1500家，外埠市場開拓提速發(fā)展，在去年的基礎(chǔ)上翻一番。在南京市，年內(nèi)建成8~10家1萬平方米以上的蘇果新型大賣場。
根據(jù)蘇果的3個五年計劃，明年銷售額達(dá)到230億元（直營店100億元，效益達(dá)2億元），后年達(dá)到270億元，始終保持區(qū)域領(lǐng)先地位，進(jìn)入全國零售業(yè)前5強(qiáng)。管理保障
規(guī)范化管理為企業(yè)提供強(qiáng)大的保障。在服務(wù)、形象、內(nèi)容上保持不斷創(chuàng)新，提升中高層員工執(zhí)行力，商品更加貼近百姓生活。建立員工績效考核制度，引入激勵機(jī)制。加強(qiáng)加盟店管理，向下延伸直營店來增加加盟店的配送，以及信息和供應(yīng)鏈整合。風(fēng)險控制
把握企業(yè)運(yùn)行方向和目標(biāo)，單一做超市業(yè)，不搞多元化經(jīng)濟(jì)投資；區(qū)域內(nèi)發(fā)展把握節(jié)奏，資金使用和發(fā)展速度相適應(yīng)，避免盲目；擴(kuò)張上不走全國性戰(zhàn)略。模式路徑
實(shí)施“區(qū)域內(nèi)集中發(fā)展戰(zhàn)略”的一個最大好處，是以區(qū)域內(nèi)精耕細(xì)作的方式御敵于無形。目前，蘇果區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)達(dá)1400多家，品牌知名度100%。馬嘉樑一手締造的“蘇果模式”，除了造成自身規(guī)模迅速擴(kuò)大、品牌最大化提升，也是企業(yè)審時度勢隨機(jī)應(yīng)變的謀略選擇。香港華潤對蘇果參股到控股，在某種程度上也說明，“蘇果模式”也許是其實(shí)現(xiàn)整合旗下零售業(yè)務(wù)、進(jìn)入國內(nèi)零售業(yè)領(lǐng)軍集團(tuán)地位的一顆關(guān)鍵棋子。這種相互選擇構(gòu)筑了一個復(fù)雜的利益共同體，也使蘇果散發(fā)出新的誘惑。模式目標(biāo)
保持、提高在中國區(qū)域零售業(yè)中的領(lǐng)軍地位。模式回放
力排眾議的進(jìn)軍零售之路———進(jìn)入上世紀(jì)90年代，供銷社系統(tǒng)面臨著賣方轉(zhuǎn)向買方、各種體制的競爭對手輕裝上陣的市場變化，那么，包袱沉重的供銷社該如何展開競爭？在生存和發(fā)展的戰(zhàn)略分析中，江蘇省供銷社提出“轉(zhuǎn)變業(yè)態(tài)，進(jìn)軍超市，按照國外先進(jìn)的模式發(fā)展連鎖經(jīng)營”的發(fā)展方案。1996年7月，蘇果超市有限公司掛牌成立，實(shí)現(xiàn)了從批發(fā)向批零結(jié)合，從傳統(tǒng)營銷向現(xiàn)代營銷的跨越。馬嘉樑擔(dān)任蘇果總經(jīng)理。
1996年8月20日，剛剛成立的蘇果超市南京鳳臺南路店開張。雖然面積不足60平方米，但開業(yè)當(dāng)天營業(yè)額就達(dá)1.6萬元。同年9月1日，北祖師庵店開業(yè)，當(dāng)天銷售額高達(dá)6萬元。此后，馬嘉樑憑借獨(dú)特的眼光頂著各種非議花了200萬元在商業(yè)繁華區(qū)買下一個門店，開業(yè)當(dāng)日銷售創(chuàng)下當(dāng)時南京單店零售之最。接著4個月，蘇果又連開4家新店。1997年，當(dāng)國內(nèi)超市業(yè)開始嶄露頭角的時候，先行一步的蘇果已是“馬力十足”。
農(nóng)村包圍城市的低成本擴(kuò)張之路———經(jīng)過兩年發(fā)展，蘇果品牌有了一定的社會知名度，也具備了一定的經(jīng)營管理能力。在當(dāng)時資金尚不強(qiáng)大的情況下，如何實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張？在馬嘉樑的部署下，一方面用有限的資金擴(kuò)建網(wǎng)點(diǎn)，只租不買降低成本；另一方面“兩手抓”，一邊加緊在南京市內(nèi)的布點(diǎn)，一邊跳出南京市，大舉進(jìn)軍農(nóng)村市場。同時，蘇果提出了“連鎖業(yè)態(tài)特許加盟”經(jīng)營方式，利用品牌輸出和管理輸出，利用社會資本力量實(shí)現(xiàn)品牌擴(kuò)張，農(nóng)村加盟一炮打響。1998年4月，蘇果第一家加盟店在溧水開業(yè)。4年時間，加盟店達(dá)到500多家。這一選擇為蘇果帶來了70%的農(nóng)村市場份額。
這其中，馬嘉樑作了兩個投資項(xiàng)目的重大決策：一是在城西建立了一個大型配送中心，支撐著蘇果3天一店的擴(kuò)張速度；二是斥資1000萬元引入信息管理系統(tǒng)，雖然和同行相比較晚，但由于這時蘇果門店已經(jīng)有規(guī)模支撐，不但降低了成本，還降低了發(fā)展初期的高風(fēng)險。
靚女優(yōu)嫁的資本變革之路———2002年的蘇果面臨過一次重大抉擇。一方面，蘇果超市2001年初改制成股份公司；另一方面，華潤開始大舉整合旗下零售業(yè)務(wù)，開始在內(nèi)地四處搜尋滿意的伙伴。而此時處于快速擴(kuò)張時期的蘇果急需資金。2002年9月26日，華潤創(chuàng)業(yè)有限公司以約2.32億元的代價，從蘇果原來最大股東江蘇省供銷合作總社及其聯(lián)營公司處購得蘇果39.25%的股權(quán)。
第一步收購后，蘇果超市的股權(quán)四分天下：江蘇果品食雜總公司持39.25%，華潤創(chuàng)業(yè)持39.25%，香港港佳公司下屬北京正新港科技發(fā)展有限公司持11.5%，浙江民企野馬公司持余下的10％。
由于看中了蘇果的區(qū)域競爭優(yōu)勢，在兩年的時間內(nèi)華潤先后增資幫助蘇果購買物業(yè)，助其網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張。由于借力資本，蘇果在慘烈的“中洋超市大戰(zhàn)”中顯得底氣十足，并且讓馬嘉樑個人的指揮戰(zhàn)略得到了充分發(fā)揮。蘇果的擴(kuò)股很順利，截至目前，華潤總計持股達(dá)到85%，先后為蘇果注資7億多元，股本結(jié)構(gòu)的重大變化在某種程度上改變了蘇果的性質(zhì)。而馬嘉樑也從最初的堅決抵觸到后來的水流灣轉(zhuǎn)順其自然，完成了一個從股份制國有企業(yè)總經(jīng)理到職業(yè)經(jīng)理人的轉(zhuǎn)變，并對華潤的控股表示出認(rèn)同。專家品評
東大商學(xué)院MBA協(xié)會主席李曉志———在國內(nèi)許多區(qū)域性零售連鎖商中，蘇果區(qū)域性集中發(fā)展的特點(diǎn)最為明顯。為了在區(qū)域市場取得絕對的市場強(qiáng)勢地位，蘇果采取了立體化的多業(yè)態(tài)發(fā)展戰(zhàn)略，擴(kuò)大了發(fā)展空間，提高了市場占有率。從發(fā)展戰(zhàn)略上說，蘇果在中心城市市場大力發(fā)展社區(qū)店，在農(nóng)村市場發(fā)展綜超加專業(yè)組合店是非常有道理的。
華潤在經(jīng)過前兩年的快速發(fā)展后，目前正在進(jìn)行理性的整合，今年和明年將會有大的發(fā)展動作，規(guī)模擴(kuò)張上會加速度。華潤在蘇果和上海 華聯(lián) 吉賣盛中都有一定比例的股份，這是一家非常善于進(jìn)行大資本運(yùn)作的公司，其發(fā)展前景不可估量。現(xiàn)代零售業(yè)告訴我們，連鎖經(jīng)營企業(yè)發(fā)展必須兩手都要硬，即店鋪經(jīng)營和資本經(jīng)營都要硬。
事實(shí)上在國內(nèi)零售業(yè)30強(qiáng)中的許多連鎖企業(yè)，在發(fā)展戰(zhàn)略上也都有過全國性市場的發(fā)展戰(zhàn)略，為什么最后都會調(diào)整為區(qū)域集中發(fā)展的戰(zhàn)略呢？李曉志指出，和一開始就全面鋪開的“家樂福”相比，國內(nèi)區(qū)域連鎖企業(yè)在向全國性連鎖發(fā)展過程中存在4個方面的制約：第一，國際性品牌企業(yè)的影響力與國內(nèi)對外開放政策的結(jié)合力度，比國內(nèi)連鎖企業(yè)更高；第二，本土化經(jīng)營的能力卻慢慢落后于“家樂福”這樣的國際性連鎖企業(yè)；第三，在人才、管理系統(tǒng)和核心技術(shù)上客觀存在著較大的差距；第四，從贏利性上來說，國際性連鎖企業(yè)大多數(shù)還沒有進(jìn)入盈利期，有的虧損額還很大。但這些國際性連鎖公司利用自己國際化經(jīng)營的有利條件，能繼續(xù)在中國市場的規(guī)模性擴(kuò)張。對國內(nèi)連鎖企業(yè)而言，在未來一個較長的時期內(nèi)，發(fā)展成為一個全國性的連鎖企業(yè)必須是一個重要的戰(zhàn)略目標(biāo)，而且實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)的方法和途徑應(yīng)該是多種多樣的。但企業(yè)的一系列改革不進(jìn)行的話，就不會有長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，就永遠(yuǎn)走不出規(guī)模擴(kuò)張、盈利偏低的怪圈。人物說法
馬嘉樑———最大的困惑是企業(yè)執(zhí)行力難以提升。
經(jīng)過2004年和今年上半年與外資賣場的多次正面較量，賣場之間的價格戰(zhàn)暫時告一段落。近來的蘇果顯得有點(diǎn)低調(diào)，馬嘉樑告訴記者說：“現(xiàn)在正集中精力養(yǎng)精蓄銳，進(jìn)行資源整合，為明年做準(zhǔn)備。目前正在山東區(qū)域布點(diǎn)，預(yù)計明年6月份全部布完。在南京市內(nèi)，年內(nèi)將會出現(xiàn)蘇果新型大賣場。”
而對于明年的形勢，馬嘉樑很樂觀地表示：“明年的仗不應(yīng)該難打，因?yàn)樽约盒睦锔械琢恕！钡R嘉樑也承認(rèn)，目前最大的困惑在于企業(yè)整體的執(zhí)行力難以提高。他一針見血地指出：“一些干部還是無法轉(zhuǎn)變觀念，錢雖然拿得多了，但思考的問題少了，已經(jīng)確立下來的制度不能執(zhí)行，影響公司的整體執(zhí)行力。”
而對于人才引進(jìn)機(jī)制，馬嘉樑下了猛注。據(jù)了解，為了強(qiáng)化人才的引進(jìn)和培訓(xùn)，蘇果高薪聘請培訓(xùn)師，提高員工素質(zhì)，同時大舉引入專業(yè)管理人才。年底之前，將有15位專業(yè)管理人員就任蘇果門店一把手，80%原有門店的一把手退居二位；20%的新店負(fù)責(zé)人也將起用專業(yè)管理人員。
類似于釜底抽薪的管理層大換血，會不會對企業(yè)穩(wěn)定造成隱患？馬嘉樑表示，為了減少這方面的風(fēng)險，在待遇方面和大環(huán)境上都比較優(yōu)越，但是完全避免不太可能。由于控股方華潤的國際化背景，蘇果在企業(yè)執(zhí)行力和人才素質(zhì)上都該和國際接軌，這也是必需的。
來源：現(xiàn)代快報
根據(jù)蘇果的3個五年計劃，明年銷售額達(dá)到230億元（直營店100億元，效益達(dá)2億元），后年達(dá)到270億元，始終保持區(qū)域領(lǐng)先地位，進(jìn)入全國零售業(yè)前5強(qiáng)。管理保障
規(guī)范化管理為企業(yè)提供強(qiáng)大的保障。在服務(wù)、形象、內(nèi)容上保持不斷創(chuàng)新，提升中高層員工執(zhí)行力，商品更加貼近百姓生活。建立員工績效考核制度，引入激勵機(jī)制。加強(qiáng)加盟店管理，向下延伸直營店來增加加盟店的配送，以及信息和供應(yīng)鏈整合。風(fēng)險控制
把握企業(yè)運(yùn)行方向和目標(biāo)，單一做超市業(yè)，不搞多元化經(jīng)濟(jì)投資；區(qū)域內(nèi)發(fā)展把握節(jié)奏，資金使用和發(fā)展速度相適應(yīng)，避免盲目；擴(kuò)張上不走全國性戰(zhàn)略。模式路徑
實(shí)施“區(qū)域內(nèi)集中發(fā)展戰(zhàn)略”的一個最大好處，是以區(qū)域內(nèi)精耕細(xì)作的方式御敵于無形。目前，蘇果區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)達(dá)1400多家，品牌知名度100%。馬嘉樑一手締造的“蘇果模式”，除了造成自身規(guī)模迅速擴(kuò)大、品牌最大化提升，也是企業(yè)審時度勢隨機(jī)應(yīng)變的謀略選擇。香港華潤對蘇果參股到控股，在某種程度上也說明，“蘇果模式”也許是其實(shí)現(xiàn)整合旗下零售業(yè)務(wù)、進(jìn)入國內(nèi)零售業(yè)領(lǐng)軍集團(tuán)地位的一顆關(guān)鍵棋子。這種相互選擇構(gòu)筑了一個復(fù)雜的利益共同體，也使蘇果散發(fā)出新的誘惑。模式目標(biāo)
保持、提高在中國區(qū)域零售業(yè)中的領(lǐng)軍地位。模式回放
力排眾議的進(jìn)軍零售之路———進(jìn)入上世紀(jì)90年代，供銷社系統(tǒng)面臨著賣方轉(zhuǎn)向買方、各種體制的競爭對手輕裝上陣的市場變化，那么，包袱沉重的供銷社該如何展開競爭？在生存和發(fā)展的戰(zhàn)略分析中，江蘇省供銷社提出“轉(zhuǎn)變業(yè)態(tài)，進(jìn)軍超市，按照國外先進(jìn)的模式發(fā)展連鎖經(jīng)營”的發(fā)展方案。1996年7月，蘇果超市有限公司掛牌成立，實(shí)現(xiàn)了從批發(fā)向批零結(jié)合，從傳統(tǒng)營銷向現(xiàn)代營銷的跨越。馬嘉樑擔(dān)任蘇果總經(jīng)理。
1996年8月20日，剛剛成立的蘇果超市南京鳳臺南路店開張。雖然面積不足60平方米，但開業(yè)當(dāng)天營業(yè)額就達(dá)1.6萬元。同年9月1日，北祖師庵店開業(yè)，當(dāng)天銷售額高達(dá)6萬元。此后，馬嘉樑憑借獨(dú)特的眼光頂著各種非議花了200萬元在商業(yè)繁華區(qū)買下一個門店，開業(yè)當(dāng)日銷售創(chuàng)下當(dāng)時南京單店零售之最。接著4個月，蘇果又連開4家新店。1997年，當(dāng)國內(nèi)超市業(yè)開始嶄露頭角的時候，先行一步的蘇果已是“馬力十足”。
農(nóng)村包圍城市的低成本擴(kuò)張之路———經(jīng)過兩年發(fā)展，蘇果品牌有了一定的社會知名度，也具備了一定的經(jīng)營管理能力。在當(dāng)時資金尚不強(qiáng)大的情況下，如何實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張？在馬嘉樑的部署下，一方面用有限的資金擴(kuò)建網(wǎng)點(diǎn)，只租不買降低成本；另一方面“兩手抓”，一邊加緊在南京市內(nèi)的布點(diǎn)，一邊跳出南京市，大舉進(jìn)軍農(nóng)村市場。同時，蘇果提出了“連鎖業(yè)態(tài)特許加盟”經(jīng)營方式，利用品牌輸出和管理輸出，利用社會資本力量實(shí)現(xiàn)品牌擴(kuò)張，農(nóng)村加盟一炮打響。1998年4月，蘇果第一家加盟店在溧水開業(yè)。4年時間，加盟店達(dá)到500多家。這一選擇為蘇果帶來了70%的農(nóng)村市場份額。
這其中，馬嘉樑作了兩個投資項(xiàng)目的重大決策：一是在城西建立了一個大型配送中心，支撐著蘇果3天一店的擴(kuò)張速度；二是斥資1000萬元引入信息管理系統(tǒng)，雖然和同行相比較晚，但由于這時蘇果門店已經(jīng)有規(guī)模支撐，不但降低了成本，還降低了發(fā)展初期的高風(fēng)險。
靚女優(yōu)嫁的資本變革之路———2002年的蘇果面臨過一次重大抉擇。一方面，蘇果超市2001年初改制成股份公司；另一方面，華潤開始大舉整合旗下零售業(yè)務(wù)，開始在內(nèi)地四處搜尋滿意的伙伴。而此時處于快速擴(kuò)張時期的蘇果急需資金。2002年9月26日，華潤創(chuàng)業(yè)有限公司以約2.32億元的代價，從蘇果原來最大股東江蘇省供銷合作總社及其聯(lián)營公司處購得蘇果39.25%的股權(quán)。
第一步收購后，蘇果超市的股權(quán)四分天下：江蘇果品食雜總公司持39.25%，華潤創(chuàng)業(yè)持39.25%，香港港佳公司下屬北京正新港科技發(fā)展有限公司持11.5%，浙江民企野馬公司持余下的10％。
由于看中了蘇果的區(qū)域競爭優(yōu)勢，在兩年的時間內(nèi)華潤先后增資幫助蘇果購買物業(yè)，助其網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張。由于借力資本，蘇果在慘烈的“中洋超市大戰(zhàn)”中顯得底氣十足，并且讓馬嘉樑個人的指揮戰(zhàn)略得到了充分發(fā)揮。蘇果的擴(kuò)股很順利，截至目前，華潤總計持股達(dá)到85%，先后為蘇果注資7億多元，股本結(jié)構(gòu)的重大變化在某種程度上改變了蘇果的性質(zhì)。而馬嘉樑也從最初的堅決抵觸到后來的水流灣轉(zhuǎn)順其自然，完成了一個從股份制國有企業(yè)總經(jīng)理到職業(yè)經(jīng)理人的轉(zhuǎn)變，并對華潤的控股表示出認(rèn)同。專家品評
東大商學(xué)院MBA協(xié)會主席李曉志———在國內(nèi)許多區(qū)域性零售連鎖商中，蘇果區(qū)域性集中發(fā)展的特點(diǎn)最為明顯。為了在區(qū)域市場取得絕對的市場強(qiáng)勢地位，蘇果采取了立體化的多業(yè)態(tài)發(fā)展戰(zhàn)略，擴(kuò)大了發(fā)展空間，提高了市場占有率。從發(fā)展戰(zhàn)略上說，蘇果在中心城市市場大力發(fā)展社區(qū)店，在農(nóng)村市場發(fā)展綜超加專業(yè)組合店是非常有道理的。
華潤在經(jīng)過前兩年的快速發(fā)展后，目前正在進(jìn)行理性的整合，今年和明年將會有大的發(fā)展動作，規(guī)模擴(kuò)張上會加速度。華潤在蘇果和上海 華聯(lián) 吉賣盛中都有一定比例的股份，這是一家非常善于進(jìn)行大資本運(yùn)作的公司，其發(fā)展前景不可估量。現(xiàn)代零售業(yè)告訴我們，連鎖經(jīng)營企業(yè)發(fā)展必須兩手都要硬，即店鋪經(jīng)營和資本經(jīng)營都要硬。
事實(shí)上在國內(nèi)零售業(yè)30強(qiáng)中的許多連鎖企業(yè)，在發(fā)展戰(zhàn)略上也都有過全國性市場的發(fā)展戰(zhàn)略，為什么最后都會調(diào)整為區(qū)域集中發(fā)展的戰(zhàn)略呢？李曉志指出，和一開始就全面鋪開的“家樂福”相比，國內(nèi)區(qū)域連鎖企業(yè)在向全國性連鎖發(fā)展過程中存在4個方面的制約：第一，國際性品牌企業(yè)的影響力與國內(nèi)對外開放政策的結(jié)合力度，比國內(nèi)連鎖企業(yè)更高；第二，本土化經(jīng)營的能力卻慢慢落后于“家樂福”這樣的國際性連鎖企業(yè)；第三，在人才、管理系統(tǒng)和核心技術(shù)上客觀存在著較大的差距；第四，從贏利性上來說，國際性連鎖企業(yè)大多數(shù)還沒有進(jìn)入盈利期，有的虧損額還很大。但這些國際性連鎖公司利用自己國際化經(jīng)營的有利條件，能繼續(xù)在中國市場的規(guī)模性擴(kuò)張。對國內(nèi)連鎖企業(yè)而言，在未來一個較長的時期內(nèi)，發(fā)展成為一個全國性的連鎖企業(yè)必須是一個重要的戰(zhàn)略目標(biāo)，而且實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)的方法和途徑應(yīng)該是多種多樣的。但企業(yè)的一系列改革不進(jìn)行的話，就不會有長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，就永遠(yuǎn)走不出規(guī)模擴(kuò)張、盈利偏低的怪圈。人物說法
馬嘉樑———最大的困惑是企業(yè)執(zhí)行力難以提升。
經(jīng)過2004年和今年上半年與外資賣場的多次正面較量，賣場之間的價格戰(zhàn)暫時告一段落。近來的蘇果顯得有點(diǎn)低調(diào)，馬嘉樑告訴記者說：“現(xiàn)在正集中精力養(yǎng)精蓄銳，進(jìn)行資源整合，為明年做準(zhǔn)備。目前正在山東區(qū)域布點(diǎn)，預(yù)計明年6月份全部布完。在南京市內(nèi)，年內(nèi)將會出現(xiàn)蘇果新型大賣場。”
而對于明年的形勢，馬嘉樑很樂觀地表示：“明年的仗不應(yīng)該難打，因?yàn)樽约盒睦锔械琢恕！钡R嘉樑也承認(rèn)，目前最大的困惑在于企業(yè)整體的執(zhí)行力難以提高。他一針見血地指出：“一些干部還是無法轉(zhuǎn)變觀念，錢雖然拿得多了，但思考的問題少了，已經(jīng)確立下來的制度不能執(zhí)行，影響公司的整體執(zhí)行力。”
而對于人才引進(jìn)機(jī)制，馬嘉樑下了猛注。據(jù)了解，為了強(qiáng)化人才的引進(jìn)和培訓(xùn)，蘇果高薪聘請培訓(xùn)師，提高員工素質(zhì)，同時大舉引入專業(yè)管理人才。年底之前，將有15位專業(yè)管理人員就任蘇果門店一把手，80%原有門店的一把手退居二位；20%的新店負(fù)責(zé)人也將起用專業(yè)管理人員。
類似于釜底抽薪的管理層大換血，會不會對企業(yè)穩(wěn)定造成隱患？馬嘉樑表示，為了減少這方面的風(fēng)險，在待遇方面和大環(huán)境上都比較優(yōu)越，但是完全避免不太可能。由于控股方華潤的國際化背景，蘇果在企業(yè)執(zhí)行力和人才素質(zhì)上都該和國際接軌，這也是必需的。
來源：現(xiàn)代快報
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本文來源： 解構(gòu)馬力十足的蘇果模式
