若干年前，馬云深感電商的物流之痛，反手做了菜鳥網絡，遂有天網地網之說。另一個大佬王衛，雖貴為物流業王者，亦受勞動密集型和資金密集型的行業特點所累，于是反向做了電商，前有 順豐 優選，后有 順豐 嘿客。
兩位大佬的殊途同歸，至少說明了一點：沒有線下能力的電商以及沒有線上能力的物流終究會陷入平臺瓶頸。線上與線下的融合是趨勢也是必然，這也是O2O由來的基本語境。
也就是在今年，阿里和螞蟻金服斥資60億進入本地生活領域，口碑網滿血復活，近日更有消息說阿里巴巴二號人物蔡崇信入主口碑任董事長。一方面馬云雖不止一次說O2O是個偽命題，另一方面又下重注布局，唯一的解釋就是大佬理解的O2O跟大眾的不一樣。
而另一個大佬王衛，低調關閉一時風光無兩的 順豐 嘿客，轉型升級的 順豐 家悄然面世，目標還是一個：本地生活。
這一次，兩個大佬再一次殊途同歸。至少又說明了兩個問題：1、O2O是什么命題已經不重要了，重要的是大小玩家已經紛紛入場，這已經是一種生意了；2、基于本地生活消費的電商領域大有可為，這也可能是O2O領域最能變現的領域。
相較于馬云的天羅地網， 順豐 嘿客是真真正正地在我們生活里出現過一段時間的。我們先看看 順豐 嘿客是怎么個嘿法。
嘿客平臺主打經營食品生鮮、糧油、母嬰玩具、家居日用品、數碼電器等商品。顧客可以通過上網或到嘿客門店內用平板電腦下單，選擇將商品寄到家中或所在社區附近的嘿客店中自提，并通過微信、支付寶、網銀、門店現金等方式完成支付，所有的商品均由 順豐 速運提供配送服務。
一年多以前，它作為第一個真正意義上的O2O范本被人們爭相研究時，彼時 順豐 嘿客肯定被王衛寄予了很大格局上的戰略構想。
時至今日，O2O從理論到實踐已經迭代了很多版本，業界關于其的更多模式思考也日趨成熟，各種業態也是層出不窮。 順豐 嘿客作為一次O2O試驗的落敗，也給我們上了沉重的一課，還得感謝 順豐 為我們交了那么多的學費。那么，默默轉身的嘿客背后，于我們又有哪些借鑒呢？
第一：O2O的本質是消費升級，而不是線上線下簡單相加
倉儲貨運和落地配是物流業的兩大節點。在落地配的表現形式上大抵有三類：快遞加盟站、便利店代收代發以及自營配送站。由此，我們可以推斷一下 順豐 嘿客產生背后的邏輯。
順豐 作為流通領域相對品質的代表，當然是希望自營站點，但自營站點的成本是很高的，于是我們就會想怎樣在保證自營的同時沖抵站點開設的成本呢？那既然便利店可以做快遞的代收代發，我們作為到家的最后100m，是不是可以考慮反向兼作便利店呢？
問題是，我們兼作便利的話，受限于店面空間和不同的營運體系，配送站點是無法做成一個嚴格意義上的便利店的。不過，我們不是有 順豐 優選么？可以把它作為品牌展示的線下店，這樣就沒有了SKU和便利店營運管理的問題了。
于是， 順豐 嘿客就變成了“快遞收發站+社區便利店+線下體驗店”的三位一體。
按照目前最流行的說法， 順豐 嘿客肯定是互聯網+的標準樣本，在試衣間遠沒有這么火的去年， 順豐 嘿客的門店甚至也設置了“試衣間”，我不想知道在那里面試穿衣服是一種怎樣的感受。 順豐 當然是想通過加法的方式來放大用戶價值，然后通過這種放大，把互聯網普遍成功的流量模式復制到線下。
想法是好的，線上與線下相互導流，從選單、支付、到貨也形成了閉環，但問題是你考慮過用戶的感受么？
其一，作為快遞收發站， 順豐 的快遞大多上門，前文也說了，做一個社區收發站，成本根本支撐不了；
其二，作為社區便利店，我要袋鹽，你只有圖片。我買瓶醬油，你也只有圖片，你下了單。統統只能回家等候。所以，便利店兼作收發可，反向收發站兼作便利難；
其三，線下體驗店更是有點空中樓閣，退一萬步講，我即便想在你的試衣間試衣服，體驗一把，但你有那么多SKU供我選擇么？
2014年，大家對O2O的普遍定義是“線上下單—線下體驗”。時至今日，O2O已經不再是雙線簡單相加或者所謂的融合，而是以一種更有效率的組合方式或互動形式，去迎合用戶對于效率和品質的追求，這也正是消費升級的核心目標。
順豐 嘿客的三位一體并沒有實現一個良好的互動，反而讓用戶覺得不知所云，商業邏輯背離了用戶邏輯，再合理的推理也是無益。
第二：O2O的核心價值是便利，而不是給用戶添麻煩
順豐 嘿客的場景邏輯是這樣的：你在下班之前或者廣場舞之前路過 順豐 嘿客，到里面收發一下今天的包裹，順便交下水電煤氣費等，然后再在一個大屏幕上挑選一些家里可能需要的東西，下單支付，然后你就該干啥干啥去。
一年前，我們看到一家這樣類似于社區便利店而又沒有任何商品的地方，一定會感覺到很酷。但事實上，嘿客設置的場景邏輯真是那么必要么？
O2O對于用戶的核心價值在于：獲取更為優質優價的產品和服務、進一步解放自己。
反過來看 順豐 嘿客，作為用戶來看，首先你的東西并不便宜（用戶的直觀感受）；
其次，簡直是給我添麻煩。作為收發站，我以前的快遞收發都是上門，現在要到店，麻煩。我想買的日常消費品，希望現款現貨，你這都是圖片，我要那么多圖片干嘛？還得回家去等，真麻煩。我想買件衣服或電視，你想讓我來你這體驗然后線上下單，但我在網上看下參數、評價和價格，下單就完了，何必多此一舉？是在需要到店的話，我去專賣店不就完了，專賣店的體驗感不進來自實物，更來自店員的介紹和推介，你那兒也沒有啊，實在太麻煩。
順豐 嘿客本意是好的，當然是想為用戶提供便利，可問題是你為用戶著想，而用戶卻根本不那么想。行文至此，我想引用7-11社長鈴木敏文在《零售的哲學》中提到的一句話：不要為用戶著想，而是要站在用戶的角度思考。
第三：O2O的出發點是挖掘年輕用戶群體的新需求，而不是把老年人變成互聯網用戶
不知道從什么時候開始，中國大媽變成了一個強勢群體。放在O2O領域，大家都在講社區，都講最后一公里，最后發現中國大媽絕對是待挖掘金礦，因為她們有的是時間，群體特征鮮明，也是家庭消費的主要決策者，京東甚至要發動大媽變成其O2O戰略的王牌軍，嗚呼！亂了。
君不見中國大媽干一行敗一行么？中國大媽炒黃金，黃金到現在都還沒喘過氣來。中國大媽炒姜炒蒜，姜也壞蒜也爛。中國大媽年初炒股，你看現在的股市，我都不忍再說下去了。她們才是受害者。我想說的是，把互聯網的藍海寄托在老年人身上，別提有多不靠譜了。
反過來看 順豐 嘿客，里面的智能設備有很多專門是給年長的人專門準備的，而且不出所料，稀稀拉拉的人大多以上年紀為主，而且都帶著小孩的。要知道，他們有時間有消費決策權僅限于菜市場和廣場舞之余，真要讓她們去買個只有圖片的東西，教育成本是很高的。
順豐 嘿客的社區戰略有考慮在老年人身上，對，他們有待挖掘的市場，但絕不是嘿客這種形式。所以，O2O的出發點是挖掘年輕用戶群體的新需求，而不是把老年人變成互聯網用戶。
第四：O2O的落點應該是效率的提升，而不是成本的驅動
O2O對于用戶來說有兩個目的：優化購買成本（部分用戶愿意出更高價格購買更優服務，比如打車加價），提升體驗效率。對于運營者來說也只有兩個目的：降成本、提效率。判斷O2O項目是不是偽需求、靠不靠譜，只需要這兩個角度四點驗證即可。
舉個例子，我們看現在的很多O2O項目，比如上門保健之類，對于技師而言，我一天在店里可能做10幾單，但上門的活兒大多集中在晚上，我東奔西跑幾個地點，最多做了4、5單已經很不錯了，成本更高、效率更低。對于用戶而言呢，我本身就是要體驗的，家里的環境設備都不支持，你即便給我抬一張床來，體驗估計也達不到，有補貼還可以，沒補貼的話大多只能呵呵了。
沒有優化用戶的成本，技師疲于奔命手法肯定也不到位，所以對于用戶而言，也是不靠譜的（補一句，上門保健這種，做B2B比如企業福利可能還有點戲，做C端真懸）。所以，O2O平臺作為交易的連接方，效率和成本都不能兼顧的情況下，靠成本驅動，靠補貼取勝，這不能算是一門生意。
順豐 嘿客大概也是這個問題。2014年5月18日起上線不到一年， 順豐 嘿客的數量就號稱2000多家門店。嘿店店面面積一般不超過50平米，多半都位于城市或社區的相對臨街地段，所以租金也不會太便宜。再加上 順豐 要求統一高規格的人裝修布置，以及專職員工等，一個嘿店開業需要投入資金大概在20-30萬元之間。
不說整個 順豐 體系能否支撐，就說單店，靠收發快遞以及稀稀拉拉的零售，能盈利幾乎是不可能的事情。單靠門店數量取勝，形成品牌勢能，倒推規模經濟，這或許真是一種資本過于豐厚的自負和想當然，這在O2O領域屢見不鮮。居高的成本和并不高效率的運營，對于用戶而言不是雞肋也得是雞毛，這就已經背離了生意的原旨。
任何模式歸根結底都應該是一門生意，哪怕一時不賺錢，至少對于用戶是有價值的。特別是在互聯網+的時代，首先你得有真實的需求價值做基礎，其次成本和效率能夠撐得起這作為一門生意。比如打車軟件，匹配了出行資源和出行需求，這就是有價值。然后有人靠資源賺錢，有人為需求買單，供需的成本和效率都得到了優化，這才是一門生意，才是真正的O2O。
O2O行至目前有一個很大的特點就是偽需求被過度開發，真需求卻被扭曲或者被忽略，這注定是是要敗的。 順豐 用一道加法讓用戶出現了凌亂，自己也背負了巨大的成本，錯位的用戶群體，沒有雙方都期許的便利，甚至還給用戶添了麻煩。所以對 順豐 、對用戶而言， 順豐 嘿客不是雞肋，也是雞毛。
按照 順豐 官方給出的近3000家門店的數量，假如按30萬的投入， 順豐 嘿客此一舉就耗資近10億，照此看來，這四敗著實學費不菲。所以不管是創業者還是投資人，在當下的O2O領域都要謹慎出手，及時收手，人家燒了近10個億才燒明白，我們也就別再鬧了。
兩位大佬的殊途同歸，至少說明了一點：沒有線下能力的電商以及沒有線上能力的物流終究會陷入平臺瓶頸。線上與線下的融合是趨勢也是必然，這也是O2O由來的基本語境。
也就是在今年，阿里和螞蟻金服斥資60億進入本地生活領域，口碑網滿血復活，近日更有消息說阿里巴巴二號人物蔡崇信入主口碑任董事長。一方面馬云雖不止一次說O2O是個偽命題，另一方面又下重注布局，唯一的解釋就是大佬理解的O2O跟大眾的不一樣。
而另一個大佬王衛，低調關閉一時風光無兩的 順豐 嘿客，轉型升級的 順豐 家悄然面世，目標還是一個：本地生活。
這一次，兩個大佬再一次殊途同歸。至少又說明了兩個問題：1、O2O是什么命題已經不重要了，重要的是大小玩家已經紛紛入場，這已經是一種生意了；2、基于本地生活消費的電商領域大有可為，這也可能是O2O領域最能變現的領域。
相較于馬云的天羅地網， 順豐 嘿客是真真正正地在我們生活里出現過一段時間的。我們先看看 順豐 嘿客是怎么個嘿法。
嘿客平臺主打經營食品生鮮、糧油、母嬰玩具、家居日用品、數碼電器等商品。顧客可以通過上網或到嘿客門店內用平板電腦下單，選擇將商品寄到家中或所在社區附近的嘿客店中自提，并通過微信、支付寶、網銀、門店現金等方式完成支付，所有的商品均由 順豐 速運提供配送服務。
一年多以前，它作為第一個真正意義上的O2O范本被人們爭相研究時，彼時 順豐 嘿客肯定被王衛寄予了很大格局上的戰略構想。
時至今日，O2O從理論到實踐已經迭代了很多版本，業界關于其的更多模式思考也日趨成熟，各種業態也是層出不窮。 順豐 嘿客作為一次O2O試驗的落敗，也給我們上了沉重的一課，還得感謝 順豐 為我們交了那么多的學費。那么，默默轉身的嘿客背后，于我們又有哪些借鑒呢？
第一：O2O的本質是消費升級，而不是線上線下簡單相加
倉儲貨運和落地配是物流業的兩大節點。在落地配的表現形式上大抵有三類：快遞加盟站、便利店代收代發以及自營配送站。由此，我們可以推斷一下 順豐 嘿客產生背后的邏輯。
順豐 作為流通領域相對品質的代表，當然是希望自營站點，但自營站點的成本是很高的，于是我們就會想怎樣在保證自營的同時沖抵站點開設的成本呢？那既然便利店可以做快遞的代收代發，我們作為到家的最后100m，是不是可以考慮反向兼作便利店呢？
問題是，我們兼作便利的話，受限于店面空間和不同的營運體系，配送站點是無法做成一個嚴格意義上的便利店的。不過，我們不是有 順豐 優選么？可以把它作為品牌展示的線下店，這樣就沒有了SKU和便利店營運管理的問題了。
于是， 順豐 嘿客就變成了“快遞收發站+社區便利店+線下體驗店”的三位一體。
按照目前最流行的說法， 順豐 嘿客肯定是互聯網+的標準樣本，在試衣間遠沒有這么火的去年， 順豐 嘿客的門店甚至也設置了“試衣間”，我不想知道在那里面試穿衣服是一種怎樣的感受。 順豐 當然是想通過加法的方式來放大用戶價值，然后通過這種放大，把互聯網普遍成功的流量模式復制到線下。
想法是好的，線上與線下相互導流，從選單、支付、到貨也形成了閉環，但問題是你考慮過用戶的感受么？
其一，作為快遞收發站， 順豐 的快遞大多上門，前文也說了，做一個社區收發站，成本根本支撐不了；
其二，作為社區便利店，我要袋鹽，你只有圖片。我買瓶醬油，你也只有圖片，你下了單。統統只能回家等候。所以，便利店兼作收發可，反向收發站兼作便利難；
其三，線下體驗店更是有點空中樓閣，退一萬步講，我即便想在你的試衣間試衣服，體驗一把，但你有那么多SKU供我選擇么？
2014年，大家對O2O的普遍定義是“線上下單—線下體驗”。時至今日，O2O已經不再是雙線簡單相加或者所謂的融合，而是以一種更有效率的組合方式或互動形式，去迎合用戶對于效率和品質的追求，這也正是消費升級的核心目標。
順豐 嘿客的三位一體并沒有實現一個良好的互動，反而讓用戶覺得不知所云，商業邏輯背離了用戶邏輯，再合理的推理也是無益。
第二：O2O的核心價值是便利，而不是給用戶添麻煩
順豐 嘿客的場景邏輯是這樣的：你在下班之前或者廣場舞之前路過 順豐 嘿客，到里面收發一下今天的包裹，順便交下水電煤氣費等，然后再在一個大屏幕上挑選一些家里可能需要的東西，下單支付，然后你就該干啥干啥去。
一年前，我們看到一家這樣類似于社區便利店而又沒有任何商品的地方，一定會感覺到很酷。但事實上，嘿客設置的場景邏輯真是那么必要么？
O2O對于用戶的核心價值在于：獲取更為優質優價的產品和服務、進一步解放自己。
反過來看 順豐 嘿客，作為用戶來看，首先你的東西并不便宜（用戶的直觀感受）；
其次，簡直是給我添麻煩。作為收發站，我以前的快遞收發都是上門，現在要到店，麻煩。我想買的日常消費品，希望現款現貨，你這都是圖片，我要那么多圖片干嘛？還得回家去等，真麻煩。我想買件衣服或電視，你想讓我來你這體驗然后線上下單，但我在網上看下參數、評價和價格，下單就完了，何必多此一舉？是在需要到店的話，我去專賣店不就完了，專賣店的體驗感不進來自實物，更來自店員的介紹和推介，你那兒也沒有啊，實在太麻煩。
順豐 嘿客本意是好的，當然是想為用戶提供便利，可問題是你為用戶著想，而用戶卻根本不那么想。行文至此，我想引用7-11社長鈴木敏文在《零售的哲學》中提到的一句話：不要為用戶著想，而是要站在用戶的角度思考。
第三：O2O的出發點是挖掘年輕用戶群體的新需求，而不是把老年人變成互聯網用戶
不知道從什么時候開始，中國大媽變成了一個強勢群體。放在O2O領域，大家都在講社區，都講最后一公里，最后發現中國大媽絕對是待挖掘金礦，因為她們有的是時間，群體特征鮮明，也是家庭消費的主要決策者，京東甚至要發動大媽變成其O2O戰略的王牌軍，嗚呼！亂了。
君不見中國大媽干一行敗一行么？中國大媽炒黃金，黃金到現在都還沒喘過氣來。中國大媽炒姜炒蒜，姜也壞蒜也爛。中國大媽年初炒股，你看現在的股市，我都不忍再說下去了。她們才是受害者。我想說的是，把互聯網的藍海寄托在老年人身上，別提有多不靠譜了。
反過來看 順豐 嘿客，里面的智能設備有很多專門是給年長的人專門準備的，而且不出所料，稀稀拉拉的人大多以上年紀為主，而且都帶著小孩的。要知道，他們有時間有消費決策權僅限于菜市場和廣場舞之余，真要讓她們去買個只有圖片的東西，教育成本是很高的。
順豐 嘿客的社區戰略有考慮在老年人身上，對，他們有待挖掘的市場，但絕不是嘿客這種形式。所以，O2O的出發點是挖掘年輕用戶群體的新需求，而不是把老年人變成互聯網用戶。
第四：O2O的落點應該是效率的提升，而不是成本的驅動
O2O對于用戶來說有兩個目的：優化購買成本（部分用戶愿意出更高價格購買更優服務，比如打車加價），提升體驗效率。對于運營者來說也只有兩個目的：降成本、提效率。判斷O2O項目是不是偽需求、靠不靠譜，只需要這兩個角度四點驗證即可。
舉個例子，我們看現在的很多O2O項目，比如上門保健之類，對于技師而言，我一天在店里可能做10幾單，但上門的活兒大多集中在晚上，我東奔西跑幾個地點，最多做了4、5單已經很不錯了，成本更高、效率更低。對于用戶而言呢，我本身就是要體驗的，家里的環境設備都不支持，你即便給我抬一張床來，體驗估計也達不到，有補貼還可以，沒補貼的話大多只能呵呵了。
沒有優化用戶的成本，技師疲于奔命手法肯定也不到位，所以對于用戶而言，也是不靠譜的（補一句，上門保健這種，做B2B比如企業福利可能還有點戲，做C端真懸）。所以，O2O平臺作為交易的連接方，效率和成本都不能兼顧的情況下，靠成本驅動，靠補貼取勝，這不能算是一門生意。
順豐 嘿客大概也是這個問題。2014年5月18日起上線不到一年， 順豐 嘿客的數量就號稱2000多家門店。嘿店店面面積一般不超過50平米，多半都位于城市或社區的相對臨街地段，所以租金也不會太便宜。再加上 順豐 要求統一高規格的人裝修布置，以及專職員工等，一個嘿店開業需要投入資金大概在20-30萬元之間。
不說整個 順豐 體系能否支撐，就說單店，靠收發快遞以及稀稀拉拉的零售，能盈利幾乎是不可能的事情。單靠門店數量取勝，形成品牌勢能，倒推規模經濟，這或許真是一種資本過于豐厚的自負和想當然，這在O2O領域屢見不鮮。居高的成本和并不高效率的運營，對于用戶而言不是雞肋也得是雞毛，這就已經背離了生意的原旨。
任何模式歸根結底都應該是一門生意，哪怕一時不賺錢，至少對于用戶是有價值的。特別是在互聯網+的時代，首先你得有真實的需求價值做基礎，其次成本和效率能夠撐得起這作為一門生意。比如打車軟件，匹配了出行資源和出行需求，這就是有價值。然后有人靠資源賺錢，有人為需求買單，供需的成本和效率都得到了優化，這才是一門生意，才是真正的O2O。
O2O行至目前有一個很大的特點就是偽需求被過度開發，真需求卻被扭曲或者被忽略，這注定是是要敗的。 順豐 用一道加法讓用戶出現了凌亂，自己也背負了巨大的成本，錯位的用戶群體，沒有雙方都期許的便利，甚至還給用戶添了麻煩。所以對 順豐 、對用戶而言， 順豐 嘿客不是雞肋，也是雞毛。
按照 順豐 官方給出的近3000家門店的數量，假如按30萬的投入， 順豐 嘿客此一舉就耗資近10億，照此看來，這四敗著實學費不菲。所以不管是創業者還是投資人，在當下的O2O領域都要謹慎出手，及時收手，人家燒了近10個億才燒明白，我們也就別再鬧了。
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本文來源： 順豐嘿客花10億替O2O交學費 換來四個教訓
