近期，商業(yè)的嚴(yán)峻形勢讓零售轉(zhuǎn)型很多的目光聚焦到了社區(qū)商業(yè)和社區(qū)小業(yè)態(tài)，大便利店、品類專業(yè)店、品類集合店及跨界組合店成為探討的內(nèi)容。然而，社區(qū)商業(yè)真的容易做嗎?
一、 社區(qū)店 的運營邊界
如果外部有很多問題可以克服，我們說社區(qū)商業(yè)最大的問題，可能還在很多企業(yè)社區(qū)商業(yè)的邏輯并沒有準(zhǔn)備完好。
1、認(rèn)知不深
社區(qū)商業(yè)的經(jīng)營，要知顧客、知商品、知運營同樣非大店的簡單濃縮，更非簡單模塊化。
一是生鮮的問題。
很多企業(yè) 社區(qū)店 都會定義生鮮+，定義以食為主，其中生食和即食兩類都很需要深入。尊重生鮮品質(zhì)需要打理的本質(zhì)，生鮮在 社區(qū)店 中的配置面臨現(xiàn)場打理(人手不夠)和統(tǒng)一配送(鮮度不行)的兩難；此外，顧客購買還有品類邊界，廚房需求的菜、肉、魚、米、蛋不全，便利變成了假便利，到最后解決碎片補充式購買，社區(qū)客群眾多與店無益。
二是選品的問題。
要差異化，但不能過度差異化。核心商品要厚，差異化商品要足，要兼顧系列。而要做到這樣的效果，事實上幾乎是要一品一品的扣選，否則，還是很容易陷入簡單濃縮。就品類來說，生鮮的差異化更多是品質(zhì)的差異化，食品的選擇更多是口味、風(fēng)格，百貨類顧客附帶購買性強，功能和價格是決策關(guān)鍵。 社區(qū)店 中，以蔬菜、水產(chǎn)、肉、干雜、調(diào)味、日配為基本生活“吃”的品類—服務(wù)的是廚房便利和健康便利，以洗化、日雜為基本生活“用”的品類—服務(wù)居凈生活便利，而品質(zhì)生活、休閑生活“吃”和“用”則更加體現(xiàn)業(yè)態(tài)營運功力。
三是服務(wù)問題。便利店的許多服務(wù)項目， 社區(qū)店 可以考慮完全吸收，但如果周圍有專業(yè)店，項目可以考慮撤換。多數(shù)服務(wù)項目是低頻的但有專業(yè)需要的，專業(yè)度不足，不如以提供信息或初級內(nèi)容為主。
2、流程、資源及組織不適
社區(qū)商業(yè)往往自身很難聚客，因而需要更多的配套流程及資源支持。標(biāo)超的業(yè)務(wù)支持可能并不完全適合，在營銷、定價、客服、庫存管理等多個方面，由于組織機構(gòu)及人員配置的高度精簡，大賣場的風(fēng)險控制思路往往會成為營運的巨大障礙，總部簡單增加組織和人員并不一定能完全適合 社區(qū)店 的效率需要。
在物流方面，拆零、多次配送、精準(zhǔn)訂貨需要強大的后臺支持，反應(yīng)在信息流和實物流的精準(zhǔn)匹配也會出現(xiàn)多種時效滯后。一是在主體重心照顧存量業(yè)務(wù)的情況下， 社區(qū)店 的管理部門往往有心無力，高度濃縮的流程之下，他需要對付很多的部門，也需要一肩挑很多的責(zé)任，麻雀小五臟全足以讓人煩心；二是有公司布置了流程重新規(guī)劃重新設(shè)計的工作，但事實是對現(xiàn)有組織利益和能量格局的重組，很難。三是許多公司對新業(yè)務(wù)希望通過考核讓大家都負(fù)責(zé)任，事實上變成相互扯腿。所以，展開社區(qū)商業(yè)的時候，企業(yè)需要思考，組織的能量和戰(zhàn)略雄心，真正準(zhǔn)備好了嗎?
二、社區(qū)商業(yè)深耕方向
深耕社區(qū)商業(yè)，還需有下列方向：
1、打造銷售單核能力，篩選基本服務(wù)內(nèi)容。
社區(qū)商業(yè)的銷售、親子、社交、金融、養(yǎng)老等多種內(nèi)容，事實上由多種店鋪及社會機構(gòu)共同完成的，零售的核心還是要做好單核銷售功能，希望什么都帶一些，缺乏重點， 社區(qū)店 必死無疑。
從品類上， 社區(qū)店 更加需要依照環(huán)境進(jìn)行調(diào)整，否則，商品缺乏效率，盈利便是空談。
蔬菜：依托系統(tǒng)能力，相對做全果實根莖類常銷品種。
日配：豐富的冷凍冷藏商品，牛奶、冷飲、海鮮凍品等；設(shè)備投資成為壁壘，但是一把雙刃劍。
干雜、品牌食品、洗化：利用系統(tǒng)規(guī)模優(yōu)勢建立價格優(yōu)勢，便利卻不高價。
2、創(chuàng)造商品高性價比內(nèi)容變化能力
社區(qū)店 商品力的打造，必須著力較高的性價比。我認(rèn)同生鮮傳奇中層消費者的定位,但真正的商品供應(yīng)效率要作為關(guān)鍵，私人從業(yè)者往往有更快的季節(jié)性、廣告性和流行性商品供應(yīng)，社區(qū)商業(yè)總部也必須形成這樣的快速換品能力，變的更快、變的更早、供應(yīng)的更多可以作為商品力的指導(dǎo)思想。
另外是 社區(qū)店 的不同機制。采購?fù)鶗幸蚝笈_截流而策略性轉(zhuǎn)移商品毛利空間的行為，體現(xiàn)為商品價格偏高和毛利率偏低，社區(qū)定應(yīng)當(dāng)有自己清晰的核算體系和價格策略，從能力上講，是需要更多專項商品銷售力而非通道費用率。事實上隨著 社區(qū)店 更多的開設(shè)，零售后臺也會不斷的攤薄，只是讓 社區(qū)店 單獨一套價格核算體系，對很多公司有些難。遵守 社區(qū)店 的運營本質(zhì)，未來， 社區(qū)店 需要獨特的信息系統(tǒng)及營運管理系統(tǒng)。
3、創(chuàng)造社區(qū)粘性
社區(qū)粘性，核心永遠(yuǎn)是生活方式粘性。我早餐想吃豆?jié){油條、下班后想補充些葉菜、周末想隨便買點零食、運動時想買些飲料、小孩子想一些零小的玩具……能常態(tài)性的以零小方式、有品質(zhì)的適應(yīng)顧客即時響應(yīng)需求，便可不斷創(chuàng)造社區(qū)粘性。
其次是社區(qū)活動。 社區(qū)店 的社區(qū)活動永遠(yuǎn)不要以價格為主，門店傷不起，在總部的配合下，多以社區(qū)公益、社區(qū)人文、社區(qū)環(huán)保等，配合顧客的消費積分返利及適度價格優(yōu)惠可能是相對恰當(dāng)?shù)姆绞?。選址如能提供一定的門前活動區(qū)域則求知不得，否則，最好的粘性是消費內(nèi)容和員工服務(wù)。
4、極力培育親情服務(wù)文化
對 社區(qū)店 來說，得罪了一個顧客，比大賣場嚴(yán)重很多，顧客可能真正影響一大圈人。服務(wù)雖然很多是常規(guī)理念，但要做好，卻絕非簡單之事。樂購超市總裁特里·萊希在《贏的真相》中，大量列舉了樂購聽從服務(wù)顧客的案例，鈴木敏文《零售心理學(xué)》也列舉了很多體恤顧客做好服務(wù)的例子，知行合一， 社區(qū)店 更需如此。
從更大、更新的角度， 社區(qū)店 嫁接電商，進(jìn)行短途配送，組合跨界業(yè)務(wù)等等，也都是新社區(qū)商業(yè)可以探討的內(nèi)容。但從筆者最近接觸的幾家超市 社區(qū)店 來說，當(dāng)務(wù)之急，還是整個業(yè)務(wù)模式的重構(gòu)。
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