“世紀(jì)寒潮”來(lái)襲，廣州、深圳等地紛紛下起了幾十年來(lái)的第一場(chǎng)雪。但對(duì)女鞋品牌 達(dá)芙妮 來(lái)說(shuō)，這2016年的第一場(chǎng)雪，似乎來(lái)得晚了些，因?yàn)槊鎸?duì)2015年第四季度的運(yùn)營(yíng)慘狀， 達(dá)芙妮 內(nèi)部將原因之一歸結(jié)為“過(guò)于溫暖的冬日”。
如果這場(chǎng)雪來(lái)得早一點(diǎn)， 達(dá)芙妮 也許就不會(huì)如此難堪：
據(jù) 達(dá)芙妮 發(fā)布2015年四季度營(yíng)運(yùn)情況和全年盈利公告顯示，2015年“ 達(dá)芙妮 ”第四季度的銷(xiāo)售跌幅為20.2%，全年跌幅為18.5%。2015年， 達(dá)芙妮 一共關(guān)了805家店，第四季度關(guān)店405家，超過(guò)了前3個(gè)季度關(guān)店數(shù)量的總和。
事實(shí)上，這個(gè)成立于1990年的女鞋品牌曾經(jīng)一路高歌，從52.9億的港元市值，3年發(fā)展到85.8億港元;以10.26%的銷(xiāo)售漲幅，2年飛躍到29.48%;一本《 達(dá)芙妮 成功模式專(zhuān)賣(mài)》成了小企業(yè)高成長(zhǎng)的典范……
只是，佳績(jī)已去，在品牌女鞋市場(chǎng)一片哀鴻之下， 達(dá)芙妮 更是難掩頹勢(shì)。 達(dá)芙妮 為何落得如此境地?
“大眾鞋王”的誕生
1988年，來(lái)到福建莆田設(shè)廠的張文儀，與大多搶灘內(nèi)地的臺(tái)商一樣，不堪臺(tái)灣工資和土地成本的日漸高漲，紛紛將生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到內(nèi)地。1990年， 達(dá)芙妮 誕生。
在那個(gè)競(jìng)爭(zhēng)并不激烈的年代， 達(dá)芙妮 雖為品牌商，做的卻是“批發(fā)”生意——將鞋子賣(mài)給代理商便完事大吉。這種經(jīng)營(yíng)模式有兩個(gè)無(wú)法避免的痛點(diǎn)：一是隨著品牌女鞋不斷涌現(xiàn)，代理商逐漸傾斜于選擇利潤(rùn)空間最大的產(chǎn)品來(lái)銷(xiāo)售，品牌商因此常遭到代理商的“背叛”;二是銷(xiāo)售主導(dǎo)權(quán)被代理商握在手里，品牌商無(wú)法接觸到終端客戶(hù)，無(wú)法了解市場(chǎng)需求，就會(huì)身負(fù)很高的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。
1999年， 達(dá)芙妮 就遭遇到這樣的渠道危機(jī)，庫(kù)存壓力陡然增加，資金鏈吃緊， 達(dá)芙妮 開(kāi)始?xì)v史上最大規(guī)模的“清倉(cāng)”。而此時(shí)，剛接下接力棒的陳英杰為了讓 達(dá)芙妮 起死回生，硬著頭皮進(jìn)行變革，更換品牌標(biāo)志及店面裝潢風(fēng)格，著手建自營(yíng)專(zhuān)賣(mài)店網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)營(yíng)范圍也由商場(chǎng)專(zhuān)柜向街邊店拓展。
與同為代工起家，同樣在上世紀(jì)90年代初推出自己的女鞋品牌百麗(1880.HK)不一樣的是， 達(dá)芙妮 避開(kāi)了中高端路線，定位于大眾流行的平價(jià)策略。在價(jià)位上， 達(dá)芙妮 女鞋的均價(jià)在200～300元，幾乎不到百麗的一半;在渠道終端上，百麗主走商場(chǎng)與購(gòu)物中心，而 達(dá)芙妮 大多采用街邊店模式。
在商場(chǎng)，專(zhuān)柜之間的功能并沒(méi)有多少差異，因此打折商品和新品往往陳列在一起銷(xiāo)售，而 達(dá)芙妮 讓不同功能的專(zhuān)賣(mài)店互相配合，一方面確保新產(chǎn)品銷(xiāo)售，一方面又清理庫(kù)存，減少庫(kù)存壓力，確保資金回籠。
全新的經(jīng)營(yíng)模式讓 達(dá)芙妮 迅速開(kāi)花。自2003年起， 達(dá)芙妮 以每年在內(nèi)地開(kāi)設(shè)150家專(zhuān)賣(mài)店的速度進(jìn)行全面性擴(kuò)張，并迅速在二三線市場(chǎng)擴(kuò)大占有率，這些市場(chǎng)成了 達(dá)芙妮 重要的利潤(rùn)來(lái)源，尤其在2008年金融危機(jī)后的陰影下，廣闊的內(nèi)陸腹地是 達(dá)芙妮 最好的避風(fēng)港。 而后，“漂亮100分，美麗不打折”眾人皆知， 達(dá)芙妮 盛況了然。
在北京通州的新華大街上， 達(dá)芙妮 專(zhuān)賣(mài)店就開(kāi)在肯德基和必勝客旁邊。路過(guò)的人經(jīng)常會(huì)看到這樣的景象，必勝客的服務(wù)員會(huì)拿著叫號(hào)單到隔壁的 達(dá)芙妮 找客人，而就在等待的過(guò)程中，原本只想去必勝客的客人卻多買(mǎi)了一雙鞋。
市場(chǎng)滋生出的紅利讓 達(dá)芙妮 嘗盡了甜頭，為了全面占領(lǐng)市場(chǎng)， 達(dá)芙妮 開(kāi)始大規(guī)模開(kāi)店，截止到2010年6月30日， 達(dá)芙妮 在國(guó)內(nèi)共開(kāi)設(shè) 達(dá)芙妮 品牌銷(xiāo)售終端3077個(gè)。可誰(shuí)都不曾想到， 達(dá)芙妮 會(huì)與加盟商上演一場(chǎng)電影般的鬧劇。
加盟之痛
事實(shí)上，自2000年 達(dá)芙妮 將渠道重心逐步轉(zhuǎn)向直營(yíng)店起，加盟商與 達(dá)芙妮 的關(guān)系便開(kāi)始逐漸出現(xiàn)裂縫。
多年以來(lái)，加盟商不停怒斥 達(dá)芙妮 過(guò)河拆橋。到2012年， 達(dá)芙妮 因?qū)Υ蟛糠秩珖?guó)加盟商采取單方面不續(xù)約政策而遭到口誅筆伐，雙方關(guān)系惡化。雖然 達(dá)芙妮 始終強(qiáng)調(diào)從未采取過(guò)去加盟化。但毋庸置疑的是，加盟店的比例在縮小。
——2012年， 達(dá)芙妮 全年關(guān)閉加盟店113家;2013年， 達(dá)芙妮 減少加盟店114家，增加直營(yíng)店64家;2014年， 達(dá)芙妮 關(guān)閉了174家加盟店，同時(shí)開(kāi)設(shè)了257家直營(yíng)店;截止到2015年6月底，在 達(dá)芙妮 擁有的6221個(gè)核心品牌銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)中，加盟店僅存590家，占比不足10%，而在 達(dá)芙妮 初創(chuàng)時(shí)期，其加盟店的比例則約為80%。
為什么 達(dá)芙妮 要大舉關(guān)閉加盟店？
其一，將渠道統(tǒng)一化，提升管理效率。 達(dá)芙妮 曾出現(xiàn)過(guò)這樣的情況，為了提升品牌影響， 達(dá)芙妮 品牌商會(huì)不斷調(diào)整貨品，可加盟商卻會(huì)以什么貨好賣(mài)為出發(fā)點(diǎn)，阻礙品牌調(diào)整難以推進(jìn)。
其二，避免加盟商過(guò)于強(qiáng)大，對(duì)品牌商形成制衡。比如，家電品牌曾經(jīng)就被渠道商國(guó)美和蘇寧綁架，而大型商場(chǎng)曾經(jīng)綁架了眾多時(shí)尚品牌;體育用品品牌李寧的渠道體系就被數(shù)個(gè)大型體育用品代理商掌控，限制了李寧品牌在渠道管控話語(yǔ)權(quán)，這也是導(dǎo)致李寧公司后來(lái)花費(fèi)18億為渠道庫(kù)存買(mǎi)單的主要原因。
其三，去中間層，獲取更大經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。通常來(lái)說(shuō)，時(shí)尚品牌擁有多級(jí)銷(xiāo)售鏈。先是工廠到品牌商，再是品牌商流通到大分銷(xiāo)商，最后分銷(xiāo)商流通到零售商，零售商流通到消費(fèi)者身上。如果品牌商直接掌控，將減少流通環(huán)節(jié)，除了減少成本，執(zhí)行效率也會(huì)更高。
實(shí)際上，從品牌發(fā)展而言，加盟和直營(yíng)模式都有各自的適應(yīng)階段，加盟比較適合品牌起步，直營(yíng)則比較適合品牌成熟階段。加盟模式的劣勢(shì)在于，一方面會(huì)增加流通成本;另一方面，加盟商更看重短期利益，而品牌商看重長(zhǎng)期利益，兩者往往會(huì)沖突。
達(dá)芙妮 關(guān)閉加盟店實(shí)則是一種戰(zhàn)略決策，品牌商最終都會(huì)選擇走直營(yíng)模式，因?yàn)槠放粕讨挥姓瓶亟K端，才能形成良性循環(huán)。不過(guò)，去加盟化也對(duì)企業(yè)的人力、物力、財(cái)力以及渠道管控能力也都提出了考驗(yàn)。
2016年 達(dá)芙妮 春季訂貨會(huì)，加盟商的集體抗議，全然搶走了新品的戲份。
從“座上賓”淪為“棄子”，加盟商一致控訴， 達(dá)芙妮 存在亂收加盟費(fèi)、用加盟商消化庫(kù)存產(chǎn)品、直營(yíng)店以低于加盟店拿貨價(jià)賣(mài)貨等“多宗罪”，直言因 達(dá)芙妮 的不公對(duì)待導(dǎo)致虧損嚴(yán)重，并認(rèn)為 達(dá)芙妮 無(wú)法給出滿意解決方案。
而 達(dá)芙妮 回應(yīng)這只是“部分加盟商所反映的個(gè)別問(wèn)題”，并強(qiáng)調(diào)經(jīng)過(guò) 達(dá)芙妮 加盟部最高主管的溝通協(xié)調(diào)，絕大多數(shù)加盟商已理解并完成下一季的訂貨。
單就事件本身來(lái)看，這已經(jīng)不是 達(dá)芙妮 與加盟商之間的第一次對(duì)峙。而 達(dá)芙妮 面對(duì)的危機(jī)并不單單如此，多年的內(nèi)憂沒(méi)有解決，反而還迎來(lái)外患。
電商的迷失
2015年天貓“雙十一”， 達(dá)芙妮 的電商團(tuán)隊(duì)交出一份單日超過(guò)1000萬(wàn)的成績(jī)單。
盡管如此，比起 達(dá)芙妮 線下“大眾鞋王”的地位， 達(dá)芙妮 電商的份額，可能不及整個(gè)盤(pán)子的十分之一。近幾年，品牌鞋業(yè)市場(chǎng)陷入疲軟狀態(tài)，一是因?yàn)殡娚虒?duì)線下渠道的沖擊;二是因?yàn)閮r(jià)格戰(zhàn)白熱化進(jìn)一步壓縮了利潤(rùn)空間。
面對(duì)“寒冬”，市場(chǎng)本就處于飽和狀態(tài)的品牌女鞋行業(yè)無(wú)一幸免。而處于大眾化市場(chǎng)板塊的品牌受網(wǎng)絡(luò)沖擊最大，被復(fù)制性也最強(qiáng)， 達(dá)芙妮 四面楚歌。
其實(shí)，早在10年前， 達(dá)芙妮 就有了革新的意識(shí)。2006年， 達(dá)芙妮 開(kāi)始涉足電商，當(dāng)時(shí)的網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物還沒(méi)有如今的滲透力。對(duì)于一年銷(xiāo)售幾千萬(wàn)雙鞋子的“大眾鞋王”來(lái)說(shuō)，本身具備很龐大的消費(fèi)客群，如何維護(hù)這些客群，做好客戶(hù)的黏性，帶動(dòng)其他品牌的銷(xiāo)量，顯然不是線下幾家店鋪就能完成的。
先來(lái)做一個(gè)設(shè)想：如果按 達(dá)芙妮 每年3000萬(wàn)雙鞋子的銷(xiāo)售量計(jì)算，平均每位消費(fèi)者每年買(mǎi)6雙鞋子，那么 達(dá)芙妮 一年就有500萬(wàn)會(huì)員。如果將這些會(huì)員吸引到線上買(mǎi)東西，這將是一個(gè)巨大的有待深挖的寶礦。
也就是說(shuō)， 達(dá)芙妮 電商更多地扮演了打通內(nèi)部資源的角色。通過(guò) 達(dá)芙妮 CRM系統(tǒng)，將線下的會(huì)員引導(dǎo)到線上。在線上旗艦店中，消費(fèi)者不僅可以看到 達(dá)芙妮 的產(chǎn)品，也可以選擇 達(dá)芙妮 旗下從低端到高端的十幾個(gè)品牌。
但是到2009年之前， 達(dá)芙妮 進(jìn)入線上還都只是試水階段，其電商業(yè)務(wù)還是由外包團(tuán)隊(duì)完成。到了2009年，隨著電商在大陸市場(chǎng)的發(fā)展， 達(dá)芙妮 開(kāi)始組建自營(yíng)電商公司“愛(ài)攜”，將電商策略分為兩塊：一塊是女性平臺(tái)策略，著重于女性社區(qū)的打造;另一塊則是鞋類(lèi)的營(yíng)銷(xiāo)，借助品牌優(yōu)勢(shì)進(jìn)行全網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)，并針對(duì)線上市場(chǎng)開(kāi)發(fā)網(wǎng)絡(luò)專(zhuān)供款。
然而，看似美好的構(gòu)想?yún)s因 達(dá)芙妮 集團(tuán)投資耀點(diǎn)100而擱淺。2010年， 達(dá)芙妮 以3000萬(wàn)入股耀點(diǎn)100，占股10%。兩年后，被寄予厚望的耀點(diǎn)100倒閉，其獨(dú)立B2C的嘗試也宣告失敗。
沒(méi)有熬過(guò)寒冬，這對(duì) 達(dá)芙妮 電商的發(fā)展也造成了很大影響。在面臨電商沖擊最嚴(yán)峻的時(shí)刻， 達(dá)芙妮 只能束手無(wú)策。當(dāng)資金鏈斷裂、裁員、電商被遺棄等傳聞甚囂塵上之時(shí)， 達(dá)芙妮 始終沒(méi)有正面回應(yīng)其電商未來(lái)的布局和走向。
反觀同行業(yè)其他品牌，面對(duì)市場(chǎng)低迷，都積極的在業(yè)務(wù)之外尋找生存之道。百麗在運(yùn)動(dòng)服飾品類(lèi)保持快速增長(zhǎng)；星期六既參股手機(jī)游戲，又成立并購(gòu)基金;千百度收購(gòu)了英國(guó)最古老的哈姆雷斯玩具店……而 達(dá)芙妮 ，2015年關(guān)閉805家店的新聞甚囂塵上。
“眼見(jiàn)他起高樓，眼見(jiàn)他宴賓客，眼見(jiàn)他樓塌了。”春天馬上來(lái)臨，曾經(jīng)的“大眾鞋王”還能否回歸？
如果這場(chǎng)雪來(lái)得早一點(diǎn)， 達(dá)芙妮 也許就不會(huì)如此難堪：
據(jù) 達(dá)芙妮 發(fā)布2015年四季度營(yíng)運(yùn)情況和全年盈利公告顯示，2015年“ 達(dá)芙妮 ”第四季度的銷(xiāo)售跌幅為20.2%，全年跌幅為18.5%。2015年， 達(dá)芙妮 一共關(guān)了805家店，第四季度關(guān)店405家，超過(guò)了前3個(gè)季度關(guān)店數(shù)量的總和。
事實(shí)上，這個(gè)成立于1990年的女鞋品牌曾經(jīng)一路高歌，從52.9億的港元市值，3年發(fā)展到85.8億港元;以10.26%的銷(xiāo)售漲幅，2年飛躍到29.48%;一本《 達(dá)芙妮 成功模式專(zhuān)賣(mài)》成了小企業(yè)高成長(zhǎng)的典范……
只是，佳績(jī)已去，在品牌女鞋市場(chǎng)一片哀鴻之下， 達(dá)芙妮 更是難掩頹勢(shì)。 達(dá)芙妮 為何落得如此境地?
“大眾鞋王”的誕生
1988年，來(lái)到福建莆田設(shè)廠的張文儀，與大多搶灘內(nèi)地的臺(tái)商一樣，不堪臺(tái)灣工資和土地成本的日漸高漲，紛紛將生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到內(nèi)地。1990年， 達(dá)芙妮 誕生。
在那個(gè)競(jìng)爭(zhēng)并不激烈的年代， 達(dá)芙妮 雖為品牌商，做的卻是“批發(fā)”生意——將鞋子賣(mài)給代理商便完事大吉。這種經(jīng)營(yíng)模式有兩個(gè)無(wú)法避免的痛點(diǎn)：一是隨著品牌女鞋不斷涌現(xiàn)，代理商逐漸傾斜于選擇利潤(rùn)空間最大的產(chǎn)品來(lái)銷(xiāo)售，品牌商因此常遭到代理商的“背叛”;二是銷(xiāo)售主導(dǎo)權(quán)被代理商握在手里，品牌商無(wú)法接觸到終端客戶(hù)，無(wú)法了解市場(chǎng)需求，就會(huì)身負(fù)很高的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。
1999年， 達(dá)芙妮 就遭遇到這樣的渠道危機(jī)，庫(kù)存壓力陡然增加，資金鏈吃緊， 達(dá)芙妮 開(kāi)始?xì)v史上最大規(guī)模的“清倉(cāng)”。而此時(shí)，剛接下接力棒的陳英杰為了讓 達(dá)芙妮 起死回生，硬著頭皮進(jìn)行變革，更換品牌標(biāo)志及店面裝潢風(fēng)格，著手建自營(yíng)專(zhuān)賣(mài)店網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)營(yíng)范圍也由商場(chǎng)專(zhuān)柜向街邊店拓展。
與同為代工起家，同樣在上世紀(jì)90年代初推出自己的女鞋品牌百麗(1880.HK)不一樣的是， 達(dá)芙妮 避開(kāi)了中高端路線，定位于大眾流行的平價(jià)策略。在價(jià)位上， 達(dá)芙妮 女鞋的均價(jià)在200～300元，幾乎不到百麗的一半;在渠道終端上，百麗主走商場(chǎng)與購(gòu)物中心，而 達(dá)芙妮 大多采用街邊店模式。
在商場(chǎng)，專(zhuān)柜之間的功能并沒(méi)有多少差異，因此打折商品和新品往往陳列在一起銷(xiāo)售，而 達(dá)芙妮 讓不同功能的專(zhuān)賣(mài)店互相配合，一方面確保新產(chǎn)品銷(xiāo)售，一方面又清理庫(kù)存，減少庫(kù)存壓力，確保資金回籠。
全新的經(jīng)營(yíng)模式讓 達(dá)芙妮 迅速開(kāi)花。自2003年起， 達(dá)芙妮 以每年在內(nèi)地開(kāi)設(shè)150家專(zhuān)賣(mài)店的速度進(jìn)行全面性擴(kuò)張，并迅速在二三線市場(chǎng)擴(kuò)大占有率，這些市場(chǎng)成了 達(dá)芙妮 重要的利潤(rùn)來(lái)源，尤其在2008年金融危機(jī)后的陰影下，廣闊的內(nèi)陸腹地是 達(dá)芙妮 最好的避風(fēng)港。 而后，“漂亮100分，美麗不打折”眾人皆知， 達(dá)芙妮 盛況了然。
在北京通州的新華大街上， 達(dá)芙妮 專(zhuān)賣(mài)店就開(kāi)在肯德基和必勝客旁邊。路過(guò)的人經(jīng)常會(huì)看到這樣的景象，必勝客的服務(wù)員會(huì)拿著叫號(hào)單到隔壁的 達(dá)芙妮 找客人，而就在等待的過(guò)程中，原本只想去必勝客的客人卻多買(mǎi)了一雙鞋。
市場(chǎng)滋生出的紅利讓 達(dá)芙妮 嘗盡了甜頭，為了全面占領(lǐng)市場(chǎng)， 達(dá)芙妮 開(kāi)始大規(guī)模開(kāi)店，截止到2010年6月30日， 達(dá)芙妮 在國(guó)內(nèi)共開(kāi)設(shè) 達(dá)芙妮 品牌銷(xiāo)售終端3077個(gè)。可誰(shuí)都不曾想到， 達(dá)芙妮 會(huì)與加盟商上演一場(chǎng)電影般的鬧劇。
加盟之痛
事實(shí)上，自2000年 達(dá)芙妮 將渠道重心逐步轉(zhuǎn)向直營(yíng)店起，加盟商與 達(dá)芙妮 的關(guān)系便開(kāi)始逐漸出現(xiàn)裂縫。
多年以來(lái)，加盟商不停怒斥 達(dá)芙妮 過(guò)河拆橋。到2012年， 達(dá)芙妮 因?qū)Υ蟛糠秩珖?guó)加盟商采取單方面不續(xù)約政策而遭到口誅筆伐，雙方關(guān)系惡化。雖然 達(dá)芙妮 始終強(qiáng)調(diào)從未采取過(guò)去加盟化。但毋庸置疑的是，加盟店的比例在縮小。
——2012年， 達(dá)芙妮 全年關(guān)閉加盟店113家;2013年， 達(dá)芙妮 減少加盟店114家，增加直營(yíng)店64家;2014年， 達(dá)芙妮 關(guān)閉了174家加盟店，同時(shí)開(kāi)設(shè)了257家直營(yíng)店;截止到2015年6月底，在 達(dá)芙妮 擁有的6221個(gè)核心品牌銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)中，加盟店僅存590家，占比不足10%，而在 達(dá)芙妮 初創(chuàng)時(shí)期，其加盟店的比例則約為80%。
為什么 達(dá)芙妮 要大舉關(guān)閉加盟店？
其一，將渠道統(tǒng)一化，提升管理效率。 達(dá)芙妮 曾出現(xiàn)過(guò)這樣的情況，為了提升品牌影響， 達(dá)芙妮 品牌商會(huì)不斷調(diào)整貨品，可加盟商卻會(huì)以什么貨好賣(mài)為出發(fā)點(diǎn)，阻礙品牌調(diào)整難以推進(jìn)。
其二，避免加盟商過(guò)于強(qiáng)大，對(duì)品牌商形成制衡。比如，家電品牌曾經(jīng)就被渠道商國(guó)美和蘇寧綁架，而大型商場(chǎng)曾經(jīng)綁架了眾多時(shí)尚品牌;體育用品品牌李寧的渠道體系就被數(shù)個(gè)大型體育用品代理商掌控，限制了李寧品牌在渠道管控話語(yǔ)權(quán)，這也是導(dǎo)致李寧公司后來(lái)花費(fèi)18億為渠道庫(kù)存買(mǎi)單的主要原因。
其三，去中間層，獲取更大經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。通常來(lái)說(shuō)，時(shí)尚品牌擁有多級(jí)銷(xiāo)售鏈。先是工廠到品牌商，再是品牌商流通到大分銷(xiāo)商，最后分銷(xiāo)商流通到零售商，零售商流通到消費(fèi)者身上。如果品牌商直接掌控，將減少流通環(huán)節(jié)，除了減少成本，執(zhí)行效率也會(huì)更高。
實(shí)際上，從品牌發(fā)展而言，加盟和直營(yíng)模式都有各自的適應(yīng)階段，加盟比較適合品牌起步，直營(yíng)則比較適合品牌成熟階段。加盟模式的劣勢(shì)在于，一方面會(huì)增加流通成本;另一方面，加盟商更看重短期利益，而品牌商看重長(zhǎng)期利益，兩者往往會(huì)沖突。
達(dá)芙妮 關(guān)閉加盟店實(shí)則是一種戰(zhàn)略決策，品牌商最終都會(huì)選擇走直營(yíng)模式，因?yàn)槠放粕讨挥姓瓶亟K端，才能形成良性循環(huán)。不過(guò)，去加盟化也對(duì)企業(yè)的人力、物力、財(cái)力以及渠道管控能力也都提出了考驗(yàn)。
2016年 達(dá)芙妮 春季訂貨會(huì)，加盟商的集體抗議，全然搶走了新品的戲份。
從“座上賓”淪為“棄子”，加盟商一致控訴， 達(dá)芙妮 存在亂收加盟費(fèi)、用加盟商消化庫(kù)存產(chǎn)品、直營(yíng)店以低于加盟店拿貨價(jià)賣(mài)貨等“多宗罪”，直言因 達(dá)芙妮 的不公對(duì)待導(dǎo)致虧損嚴(yán)重，并認(rèn)為 達(dá)芙妮 無(wú)法給出滿意解決方案。
而 達(dá)芙妮 回應(yīng)這只是“部分加盟商所反映的個(gè)別問(wèn)題”，并強(qiáng)調(diào)經(jīng)過(guò) 達(dá)芙妮 加盟部最高主管的溝通協(xié)調(diào)，絕大多數(shù)加盟商已理解并完成下一季的訂貨。
單就事件本身來(lái)看，這已經(jīng)不是 達(dá)芙妮 與加盟商之間的第一次對(duì)峙。而 達(dá)芙妮 面對(duì)的危機(jī)并不單單如此，多年的內(nèi)憂沒(méi)有解決，反而還迎來(lái)外患。
電商的迷失
2015年天貓“雙十一”， 達(dá)芙妮 的電商團(tuán)隊(duì)交出一份單日超過(guò)1000萬(wàn)的成績(jī)單。
盡管如此，比起 達(dá)芙妮 線下“大眾鞋王”的地位， 達(dá)芙妮 電商的份額，可能不及整個(gè)盤(pán)子的十分之一。近幾年，品牌鞋業(yè)市場(chǎng)陷入疲軟狀態(tài)，一是因?yàn)殡娚虒?duì)線下渠道的沖擊;二是因?yàn)閮r(jià)格戰(zhàn)白熱化進(jìn)一步壓縮了利潤(rùn)空間。
面對(duì)“寒冬”，市場(chǎng)本就處于飽和狀態(tài)的品牌女鞋行業(yè)無(wú)一幸免。而處于大眾化市場(chǎng)板塊的品牌受網(wǎng)絡(luò)沖擊最大，被復(fù)制性也最強(qiáng)， 達(dá)芙妮 四面楚歌。
其實(shí)，早在10年前， 達(dá)芙妮 就有了革新的意識(shí)。2006年， 達(dá)芙妮 開(kāi)始涉足電商，當(dāng)時(shí)的網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物還沒(méi)有如今的滲透力。對(duì)于一年銷(xiāo)售幾千萬(wàn)雙鞋子的“大眾鞋王”來(lái)說(shuō)，本身具備很龐大的消費(fèi)客群，如何維護(hù)這些客群，做好客戶(hù)的黏性，帶動(dòng)其他品牌的銷(xiāo)量，顯然不是線下幾家店鋪就能完成的。
先來(lái)做一個(gè)設(shè)想：如果按 達(dá)芙妮 每年3000萬(wàn)雙鞋子的銷(xiāo)售量計(jì)算，平均每位消費(fèi)者每年買(mǎi)6雙鞋子，那么 達(dá)芙妮 一年就有500萬(wàn)會(huì)員。如果將這些會(huì)員吸引到線上買(mǎi)東西，這將是一個(gè)巨大的有待深挖的寶礦。
也就是說(shuō)， 達(dá)芙妮 電商更多地扮演了打通內(nèi)部資源的角色。通過(guò) 達(dá)芙妮 CRM系統(tǒng)，將線下的會(huì)員引導(dǎo)到線上。在線上旗艦店中，消費(fèi)者不僅可以看到 達(dá)芙妮 的產(chǎn)品，也可以選擇 達(dá)芙妮 旗下從低端到高端的十幾個(gè)品牌。
但是到2009年之前， 達(dá)芙妮 進(jìn)入線上還都只是試水階段，其電商業(yè)務(wù)還是由外包團(tuán)隊(duì)完成。到了2009年，隨著電商在大陸市場(chǎng)的發(fā)展， 達(dá)芙妮 開(kāi)始組建自營(yíng)電商公司“愛(ài)攜”，將電商策略分為兩塊：一塊是女性平臺(tái)策略，著重于女性社區(qū)的打造;另一塊則是鞋類(lèi)的營(yíng)銷(xiāo)，借助品牌優(yōu)勢(shì)進(jìn)行全網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)，并針對(duì)線上市場(chǎng)開(kāi)發(fā)網(wǎng)絡(luò)專(zhuān)供款。
然而，看似美好的構(gòu)想?yún)s因 達(dá)芙妮 集團(tuán)投資耀點(diǎn)100而擱淺。2010年， 達(dá)芙妮 以3000萬(wàn)入股耀點(diǎn)100，占股10%。兩年后，被寄予厚望的耀點(diǎn)100倒閉，其獨(dú)立B2C的嘗試也宣告失敗。
沒(méi)有熬過(guò)寒冬，這對(duì) 達(dá)芙妮 電商的發(fā)展也造成了很大影響。在面臨電商沖擊最嚴(yán)峻的時(shí)刻， 達(dá)芙妮 只能束手無(wú)策。當(dāng)資金鏈斷裂、裁員、電商被遺棄等傳聞甚囂塵上之時(shí)， 達(dá)芙妮 始終沒(méi)有正面回應(yīng)其電商未來(lái)的布局和走向。
反觀同行業(yè)其他品牌，面對(duì)市場(chǎng)低迷，都積極的在業(yè)務(wù)之外尋找生存之道。百麗在運(yùn)動(dòng)服飾品類(lèi)保持快速增長(zhǎng)；星期六既參股手機(jī)游戲，又成立并購(gòu)基金;千百度收購(gòu)了英國(guó)最古老的哈姆雷斯玩具店……而 達(dá)芙妮 ，2015年關(guān)閉805家店的新聞甚囂塵上。
“眼見(jiàn)他起高樓，眼見(jiàn)他宴賓客，眼見(jiàn)他樓塌了。”春天馬上來(lái)臨，曾經(jīng)的“大眾鞋王”還能否回歸？
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