被庫(kù)存和輿論壓迫近三年的 李寧 品牌，在創(chuàng)始人 李寧 本人重新執(zhí)掌公司后，如今終于出現(xiàn)了一些復(fù)興的苗頭：
根據(jù)近期發(fā)布的2016年度業(yè)績(jī)報(bào)告顯示， 李寧 集團(tuán)全年?duì)I收80.15億元，凈利潤(rùn)達(dá)6.43億元，同比增長(zhǎng)4395.5%。
從營(yíng)運(yùn)狀況看，以吊牌價(jià)計(jì)算，特許經(jīng)銷商于訂貨會(huì)的 李寧 品牌產(chǎn)品訂單連續(xù)14個(gè)季度取得按年增長(zhǎng)。
一個(gè)顯而易見(jiàn)的信號(hào)是：創(chuàng)始人 李寧 正帶領(lǐng)公司走出陰霾，運(yùn)動(dòng)品牌 李寧 開(kāi)始復(fù)蘇。
事實(shí)上，自2004年集團(tuán)上市以來(lái)， 李寧 就逐漸下放權(quán)力給了職業(yè)經(jīng)理人，而公司業(yè)績(jī)卻猶如過(guò)山車一樣直線降落。尤其是在行業(yè)遭遇寒冬之后，2012-2014年期間，集團(tuán)連續(xù)三年虧損，累計(jì)超過(guò)31億元。直到2014年底，年過(guò)半百的 李寧 重新接管公司，才使其有所好轉(zhuǎn)。
不能否認(rèn)的是，一年時(shí)間從虧損31億到凈賺6.43億元，這個(gè)增長(zhǎng)用“巨大”來(lái)形容毫不為過(guò)。那么，這一年 李寧 到底是如何實(shí)現(xiàn)“自我救贖”的？
優(yōu)化供應(yīng)鏈 夯實(shí)管理基礎(chǔ)
從某種程度而言，供應(yīng)鏈管理在 李寧 公司占據(jù)著舉足輕重的地位，可以說(shuō)，其變革的成敗系于供應(yīng)鏈管理的變革。
一直以來(lái)， 李寧 公司都是把物流和配送業(yè)務(wù)外包給第三方，在生產(chǎn)方面，除了保留一家工廠主要開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)贊助產(chǎn)品以及保密要求高的產(chǎn)品之外， 李寧 基本退出了制造環(huán)節(jié)，成為價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈上的整合者。因?yàn)椋?李寧 公司認(rèn)為，對(duì)供應(yīng)鏈的管理，就是對(duì)需求的管理。
實(shí)際上， 李寧 公司的經(jīng)營(yíng)模式很像做期貨：產(chǎn)品設(shè)計(jì)出來(lái)后，先開(kāi)訂貨會(huì)，經(jīng)銷商來(lái)下訂單。訂單來(lái)了之后， 李寧 發(fā)給加工廠，加工廠進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、合并、編號(hào)、計(jì)算成本后，再發(fā)給材料供應(yīng)商、輔料商，然后由物流供應(yīng)商配合流通工作。
目前， 李寧 公司供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是從供應(yīng)鏈的整體價(jià)值最大化出發(fā)，建立敏感型的整合供應(yīng)鏈，即敏銳地捕捉市場(chǎng)需求的變化并快速響應(yīng)，同時(shí)不斷提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率。
在該模式下， 李寧 實(shí)現(xiàn)了從“輕公司”變成“快公司”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，將品牌設(shè)計(jì)中心、原料供應(yīng)商、制造商、倉(cāng)庫(kù)、配送中心和渠道商等有效地組織在一起，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，實(shí)現(xiàn)降本增效，并達(dá)到了以下成效：
① 形成利益共享體。 李寧 從供應(yīng)鏈的整體價(jià)值最大化出發(fā)，聯(lián)手一批認(rèn)同 李寧 發(fā)展戰(zhàn)略、相信與 李寧 “綁定”可以取得更大的發(fā)展的供應(yīng)商，共同組建工業(yè)園。在優(yōu)化自身的同時(shí)，帶動(dòng)利益伙伴共同發(fā)展，有效整合上下游資源，打造以需求為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈管理模式。
從另一個(gè)角度看，工業(yè)園形成的快速供應(yīng)鏈，也將 李寧 及其供應(yīng)商緊緊聯(lián)系在一起，組成戰(zhàn)略聯(lián)盟和利益共享體，保障未來(lái)發(fā)展。
② 搶占市場(chǎng)先機(jī)。通過(guò)產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的有效整合， 李寧 可以敏銳地捕捉市場(chǎng)需求的變化，并快速響應(yīng)，以獲得市場(chǎng)寶貴的時(shí)間先機(jī)。
供應(yīng)鏈的集中化，將縮短 李寧 的平均庫(kù)存天數(shù)，資金的利用率得到有效的提高。據(jù)了解，改造后的 李寧 供應(yīng)鏈，平均庫(kù)存天數(shù)約為70天左右，效率大為改觀，這也成為 李寧 公司高毛利率的一個(gè)有力支撐因素。
③ 提高物流運(yùn)作效率。供應(yīng)鏈的集中化，配套的物流環(huán)境將方便 李寧 的物流直發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作，針對(duì)零售需求及產(chǎn)品屬性采取差異化物流配送模式，整合物流資源，有效降低了物流費(fèi)用及縮短在庫(kù)及運(yùn)輸時(shí)間。
之前， 李寧 在全國(guó)設(shè)立了多個(gè)大倉(cāng)，用來(lái)儲(chǔ)存和流轉(zhuǎn)供應(yīng)工廠與經(jīng)銷商的貨品;而供應(yīng)鏈集中之后，取消大倉(cāng)就成為一種趨勢(shì)，這將有效地減少物流環(huán)節(jié)，并減少倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用，提高供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的反應(yīng)速度。
④ 完成供應(yīng)鏈整體升級(jí)。由品牌商牽頭，以訂單為保障，合作利益風(fēng)險(xiǎn)共享為原則，在生產(chǎn)流程中，與各合作供應(yīng)商實(shí)行“零距離接觸”，使得品牌商及其合作伙伴由早期簡(jiǎn)單的貿(mào)易關(guān)系和互相競(jìng)爭(zhēng)擠壓的關(guān)系轉(zhuǎn)而形成合作聯(lián)盟，并從產(chǎn)能、設(shè)備等方面全面完成產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的整體升級(jí)。
總之，敏感供應(yīng)鏈模式不僅保證了供應(yīng)商的訂單，還使品牌商的供應(yīng)鏈布局更貼合市場(chǎng)，對(duì)市場(chǎng)做出更快反應(yīng);同時(shí)，也化解了金融危機(jī)下成本上漲的壓力，創(chuàng)立了一個(gè)多方共贏的局面。
擁抱互聯(lián)網(wǎng) 加快轉(zhuǎn)型發(fā)展
① 打造智能化倉(cāng)庫(kù)管理。為提高供應(yīng)鏈效率， 李寧 公司在其新建的大型物流中心部署了Infor WMS倉(cāng)庫(kù)管理解決方案，并與公司的鞋/服工業(yè)園協(xié)同發(fā)展，以滿足服裝物流需求，提高物流響應(yīng)時(shí)間、提高整體作業(yè)效率和準(zhǔn)確率，實(shí)現(xiàn)公司的供應(yīng)鏈一體化。
Infor WMS倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)方案之所以獲得 李寧 公司的青睞，主要?dú)w功于Infor解決方案豐富靈活的系統(tǒng)功能，特別是其靈活的庫(kù)存管理規(guī)則和配貨策略、換季品處理規(guī)則、唯一碼管理等功能可以支持 李寧 公司的大型物流中心的多種業(yè)務(wù)模式。
此外，Infor還對(duì) 李寧 公司的物流系統(tǒng)進(jìn)行深入調(diào)研，并與其管理層、物流運(yùn)作團(tuán)隊(duì)、獨(dú)立顧問(wèn)和自動(dòng)化設(shè)備提供商進(jìn)行緊密溝通，力圖提供一個(gè)定制化的倉(cāng)庫(kù)管理解決方案。
② 提高精細(xì)化管理水平。 李寧 公司在內(nèi)部建立起一套先進(jìn)的集成的ERP系統(tǒng)，并向全國(guó)各地經(jīng)銷商大力推廣其自主研發(fā)的MIS/POS系統(tǒng)，從而彌補(bǔ)了ERP零售數(shù)據(jù)的缺乏，向下集成了零售系統(tǒng)。
通過(guò)選用物流配送管理系統(tǒng)，彌補(bǔ)SAP系統(tǒng)物流數(shù)據(jù)的短板，先期構(gòu)建聯(lián)結(jié)北京市63個(gè)專賣店的物流信息中樞，提高專賣店各品種商品的配貨效率，減少庫(kù)存量，優(yōu)化運(yùn)力資源，進(jìn)而將全國(guó)的近3000家經(jīng)銷點(diǎn)、公司的物流中心與企業(yè)的ERP互聯(lián)，從而達(dá)到了整個(gè)公司在物流方面成本的降低與高效率的運(yùn)作。
簡(jiǎn)而言之，現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，而是一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈與另一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。 李寧 公司的ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)整個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈的管理，適應(yīng)了企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，有助于提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)變化的響應(yīng)速度。
③ 構(gòu)建數(shù)字化運(yùn)營(yíng)體系。互聯(lián)網(wǎng)終端直接連接消費(fèi)者，電商能力最終將影響 李寧 公司未來(lái)數(shù)字化生意模式的構(gòu)造。對(duì)于 李寧 而言，電商的意義并不只是營(yíng)收規(guī)模和毛利率，而是搭建一套挖掘消費(fèi)者需求的運(yùn)營(yíng)體系。
為了更加直接獲取數(shù)據(jù)，從2014年開(kāi)始， 李寧 電商開(kāi)始調(diào)整自營(yíng)占比，由此前的40%增加至80%，未來(lái)仍將維持較大比重。
據(jù)了解， 李寧 自營(yíng)的天貓旗艦店85%的SKU為線上線下同款。對(duì)于線上經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)， 李寧 電商要求所有經(jīng)銷商重點(diǎn)商品根據(jù) 李寧 品牌發(fā)布的價(jià)格政策進(jìn)行零售，不單保護(hù)線下經(jīng)銷商的利益，更是為了市場(chǎng)的健康發(fā)展；同時(shí)，線上的各條業(yè)務(wù)線根據(jù)銷售數(shù)據(jù)即時(shí)調(diào)整補(bǔ)貨節(jié)奏。
這樣一來(lái)，整個(gè)電商看上去就像是 李寧 公司的先遣部隊(duì)。但自營(yíng)極具挑戰(zhàn)，涉及從商品規(guī)劃、設(shè)計(jì)、定價(jià)到銷售的整個(gè)過(guò)程，需要合理控制成本，計(jì)算利潤(rùn)。
多元化發(fā)展 融入年輕群體
運(yùn)動(dòng)品牌的生死，很大程度上在于年輕人是否認(rèn)同你的品牌。 李寧 作為一位超過(guò)50歲的大叔，在重新回到第一線之后，開(kāi)始了融入年輕人以及與年輕人互動(dòng)的各種活動(dòng)中。
① 開(kāi)微博賣萌。首先， 李寧 開(kāi)通了微博，賣力提高曝光度。刷微博、賣萌、寫雞湯，這個(gè)潮大叔絲毫不輸年輕人。
截止今年4月16日， 李寧 的微博粉絲數(shù)達(dá)264萬(wàn)，這對(duì)一個(gè)企業(yè)家而言，已經(jīng)很不錯(cuò)了。
對(duì)此，小編只想說(shuō)，老爺子為了挽救公司真是操碎了心！
② 頻繁參加活動(dòng)。除了微博，最近 李寧 還頻繁參加各種他原本不喜歡的活動(dòng)和應(yīng)酬。
比如，為公司贊助的2015-2016賽季中國(guó)男子籃球職業(yè)聯(lián)賽(CBA)全明星賽開(kāi)球，出現(xiàn)在騰訊守護(hù)寶貝公益計(jì)劃現(xiàn)場(chǎng)，甚至帶著女兒參加深圳馬拉松比賽。
③ 聯(lián)手小米實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。在 李寧 重執(zhí)掌公司之后， 李寧 在科技和互聯(lián)網(wǎng)方面不遺余力的進(jìn)行研發(fā)和推進(jìn)。
例如， 李寧 公司與小米生態(tài)鏈企業(yè)、小米手環(huán)締造者華米科技的戰(zhàn)略合作，雙方將共同打造新一代智能跑鞋，并探索大數(shù)據(jù)健康領(lǐng)域，這一舉措標(biāo)志著 李寧 公司從傳統(tǒng)體育鞋服品牌轉(zhuǎn)向智能運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域。
總之，經(jīng)過(guò)上述三個(gè)主要戰(zhàn)略的發(fā)展， 李寧 終于在連續(xù)虧損之后迎來(lái)了快速發(fā)展的曙光。未來(lái)， 李寧 又能否重回往日的輝煌，讓我們拭目以待吧。
補(bǔ)點(diǎn)料
李寧 品牌的起起落落
第一階段：
1990年——誕生。 李寧 為亞運(yùn)會(huì)代言，收到1500萬(wàn)元訂單。
2004年——上市。在香港上市，業(yè)績(jī)連續(xù)6年保持高速增長(zhǎng)。
2006年——加速。與奧尼爾建立合作，在籃球產(chǎn)品上賺足口碑。
2008年——沖刺。 李寧 舉著火炬在鳥巢奔跑，振奮人心，公司在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額超過(guò)50%。
2009年——雄霸。總營(yíng)收達(dá)83.87億元，超過(guò)阿迪達(dá)斯，成為國(guó)貨運(yùn)動(dòng)品牌老大。
2010年——問(wèn)盛。總營(yíng)收94.78億元。
第二階段：
2012年——虧損。虧損高達(dá)31億元，門店數(shù)量從8255家銳減至5671家。
2014年——虧損。公司虧損5.86億元，存貨10.9億件，逼近上市10年來(lái)最高點(diǎn)，是本土唯一虧損的運(yùn)動(dòng)品牌企業(yè)。
第三階段：
2015年——平衡。總收入70.89億元，同比增長(zhǎng)17.2%，自2011年來(lái)首次盈利。
2016年——復(fù)興。全年?duì)I收80億元，凈利潤(rùn)達(dá)到了6.43億元，同比增長(zhǎng)近44倍。
根據(jù)近期發(fā)布的2016年度業(yè)績(jī)報(bào)告顯示， 李寧 集團(tuán)全年?duì)I收80.15億元，凈利潤(rùn)達(dá)6.43億元，同比增長(zhǎng)4395.5%。
從營(yíng)運(yùn)狀況看，以吊牌價(jià)計(jì)算，特許經(jīng)銷商于訂貨會(huì)的 李寧 品牌產(chǎn)品訂單連續(xù)14個(gè)季度取得按年增長(zhǎng)。
一個(gè)顯而易見(jiàn)的信號(hào)是：創(chuàng)始人 李寧 正帶領(lǐng)公司走出陰霾，運(yùn)動(dòng)品牌 李寧 開(kāi)始復(fù)蘇。
事實(shí)上，自2004年集團(tuán)上市以來(lái)， 李寧 就逐漸下放權(quán)力給了職業(yè)經(jīng)理人，而公司業(yè)績(jī)卻猶如過(guò)山車一樣直線降落。尤其是在行業(yè)遭遇寒冬之后，2012-2014年期間，集團(tuán)連續(xù)三年虧損，累計(jì)超過(guò)31億元。直到2014年底，年過(guò)半百的 李寧 重新接管公司，才使其有所好轉(zhuǎn)。
不能否認(rèn)的是，一年時(shí)間從虧損31億到凈賺6.43億元，這個(gè)增長(zhǎng)用“巨大”來(lái)形容毫不為過(guò)。那么，這一年 李寧 到底是如何實(shí)現(xiàn)“自我救贖”的？
優(yōu)化供應(yīng)鏈 夯實(shí)管理基礎(chǔ)
從某種程度而言，供應(yīng)鏈管理在 李寧 公司占據(jù)著舉足輕重的地位，可以說(shuō)，其變革的成敗系于供應(yīng)鏈管理的變革。
一直以來(lái)， 李寧 公司都是把物流和配送業(yè)務(wù)外包給第三方，在生產(chǎn)方面，除了保留一家工廠主要開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)贊助產(chǎn)品以及保密要求高的產(chǎn)品之外， 李寧 基本退出了制造環(huán)節(jié)，成為價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈上的整合者。因?yàn)椋?李寧 公司認(rèn)為，對(duì)供應(yīng)鏈的管理，就是對(duì)需求的管理。
實(shí)際上， 李寧 公司的經(jīng)營(yíng)模式很像做期貨：產(chǎn)品設(shè)計(jì)出來(lái)后，先開(kāi)訂貨會(huì)，經(jīng)銷商來(lái)下訂單。訂單來(lái)了之后， 李寧 發(fā)給加工廠，加工廠進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、合并、編號(hào)、計(jì)算成本后，再發(fā)給材料供應(yīng)商、輔料商，然后由物流供應(yīng)商配合流通工作。
目前， 李寧 公司供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是從供應(yīng)鏈的整體價(jià)值最大化出發(fā)，建立敏感型的整合供應(yīng)鏈，即敏銳地捕捉市場(chǎng)需求的變化并快速響應(yīng)，同時(shí)不斷提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率。
在該模式下， 李寧 實(shí)現(xiàn)了從“輕公司”變成“快公司”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，將品牌設(shè)計(jì)中心、原料供應(yīng)商、制造商、倉(cāng)庫(kù)、配送中心和渠道商等有效地組織在一起，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，實(shí)現(xiàn)降本增效，并達(dá)到了以下成效：
① 形成利益共享體。 李寧 從供應(yīng)鏈的整體價(jià)值最大化出發(fā)，聯(lián)手一批認(rèn)同 李寧 發(fā)展戰(zhàn)略、相信與 李寧 “綁定”可以取得更大的發(fā)展的供應(yīng)商，共同組建工業(yè)園。在優(yōu)化自身的同時(shí)，帶動(dòng)利益伙伴共同發(fā)展，有效整合上下游資源，打造以需求為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈管理模式。
從另一個(gè)角度看，工業(yè)園形成的快速供應(yīng)鏈，也將 李寧 及其供應(yīng)商緊緊聯(lián)系在一起，組成戰(zhàn)略聯(lián)盟和利益共享體，保障未來(lái)發(fā)展。
② 搶占市場(chǎng)先機(jī)。通過(guò)產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的有效整合， 李寧 可以敏銳地捕捉市場(chǎng)需求的變化，并快速響應(yīng)，以獲得市場(chǎng)寶貴的時(shí)間先機(jī)。
供應(yīng)鏈的集中化，將縮短 李寧 的平均庫(kù)存天數(shù)，資金的利用率得到有效的提高。據(jù)了解，改造后的 李寧 供應(yīng)鏈，平均庫(kù)存天數(shù)約為70天左右，效率大為改觀，這也成為 李寧 公司高毛利率的一個(gè)有力支撐因素。
③ 提高物流運(yùn)作效率。供應(yīng)鏈的集中化，配套的物流環(huán)境將方便 李寧 的物流直發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作，針對(duì)零售需求及產(chǎn)品屬性采取差異化物流配送模式，整合物流資源，有效降低了物流費(fèi)用及縮短在庫(kù)及運(yùn)輸時(shí)間。
之前， 李寧 在全國(guó)設(shè)立了多個(gè)大倉(cāng)，用來(lái)儲(chǔ)存和流轉(zhuǎn)供應(yīng)工廠與經(jīng)銷商的貨品;而供應(yīng)鏈集中之后，取消大倉(cāng)就成為一種趨勢(shì)，這將有效地減少物流環(huán)節(jié)，并減少倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用，提高供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的反應(yīng)速度。
④ 完成供應(yīng)鏈整體升級(jí)。由品牌商牽頭，以訂單為保障，合作利益風(fēng)險(xiǎn)共享為原則，在生產(chǎn)流程中，與各合作供應(yīng)商實(shí)行“零距離接觸”，使得品牌商及其合作伙伴由早期簡(jiǎn)單的貿(mào)易關(guān)系和互相競(jìng)爭(zhēng)擠壓的關(guān)系轉(zhuǎn)而形成合作聯(lián)盟，并從產(chǎn)能、設(shè)備等方面全面完成產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的整體升級(jí)。
總之，敏感供應(yīng)鏈模式不僅保證了供應(yīng)商的訂單，還使品牌商的供應(yīng)鏈布局更貼合市場(chǎng)，對(duì)市場(chǎng)做出更快反應(yīng);同時(shí)，也化解了金融危機(jī)下成本上漲的壓力，創(chuàng)立了一個(gè)多方共贏的局面。
擁抱互聯(lián)網(wǎng) 加快轉(zhuǎn)型發(fā)展
① 打造智能化倉(cāng)庫(kù)管理。為提高供應(yīng)鏈效率， 李寧 公司在其新建的大型物流中心部署了Infor WMS倉(cāng)庫(kù)管理解決方案，并與公司的鞋/服工業(yè)園協(xié)同發(fā)展，以滿足服裝物流需求，提高物流響應(yīng)時(shí)間、提高整體作業(yè)效率和準(zhǔn)確率，實(shí)現(xiàn)公司的供應(yīng)鏈一體化。
Infor WMS倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)方案之所以獲得 李寧 公司的青睞，主要?dú)w功于Infor解決方案豐富靈活的系統(tǒng)功能，特別是其靈活的庫(kù)存管理規(guī)則和配貨策略、換季品處理規(guī)則、唯一碼管理等功能可以支持 李寧 公司的大型物流中心的多種業(yè)務(wù)模式。
此外，Infor還對(duì) 李寧 公司的物流系統(tǒng)進(jìn)行深入調(diào)研，并與其管理層、物流運(yùn)作團(tuán)隊(duì)、獨(dú)立顧問(wèn)和自動(dòng)化設(shè)備提供商進(jìn)行緊密溝通，力圖提供一個(gè)定制化的倉(cāng)庫(kù)管理解決方案。
② 提高精細(xì)化管理水平。 李寧 公司在內(nèi)部建立起一套先進(jìn)的集成的ERP系統(tǒng)，并向全國(guó)各地經(jīng)銷商大力推廣其自主研發(fā)的MIS/POS系統(tǒng)，從而彌補(bǔ)了ERP零售數(shù)據(jù)的缺乏，向下集成了零售系統(tǒng)。
通過(guò)選用物流配送管理系統(tǒng)，彌補(bǔ)SAP系統(tǒng)物流數(shù)據(jù)的短板，先期構(gòu)建聯(lián)結(jié)北京市63個(gè)專賣店的物流信息中樞，提高專賣店各品種商品的配貨效率，減少庫(kù)存量，優(yōu)化運(yùn)力資源，進(jìn)而將全國(guó)的近3000家經(jīng)銷點(diǎn)、公司的物流中心與企業(yè)的ERP互聯(lián)，從而達(dá)到了整個(gè)公司在物流方面成本的降低與高效率的運(yùn)作。
簡(jiǎn)而言之，現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，而是一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈與另一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。 李寧 公司的ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)整個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈的管理，適應(yīng)了企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，有助于提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)變化的響應(yīng)速度。
③ 構(gòu)建數(shù)字化運(yùn)營(yíng)體系。互聯(lián)網(wǎng)終端直接連接消費(fèi)者，電商能力最終將影響 李寧 公司未來(lái)數(shù)字化生意模式的構(gòu)造。對(duì)于 李寧 而言，電商的意義并不只是營(yíng)收規(guī)模和毛利率，而是搭建一套挖掘消費(fèi)者需求的運(yùn)營(yíng)體系。
為了更加直接獲取數(shù)據(jù)，從2014年開(kāi)始， 李寧 電商開(kāi)始調(diào)整自營(yíng)占比，由此前的40%增加至80%，未來(lái)仍將維持較大比重。
據(jù)了解， 李寧 自營(yíng)的天貓旗艦店85%的SKU為線上線下同款。對(duì)于線上經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)， 李寧 電商要求所有經(jīng)銷商重點(diǎn)商品根據(jù) 李寧 品牌發(fā)布的價(jià)格政策進(jìn)行零售，不單保護(hù)線下經(jīng)銷商的利益，更是為了市場(chǎng)的健康發(fā)展；同時(shí)，線上的各條業(yè)務(wù)線根據(jù)銷售數(shù)據(jù)即時(shí)調(diào)整補(bǔ)貨節(jié)奏。
這樣一來(lái)，整個(gè)電商看上去就像是 李寧 公司的先遣部隊(duì)。但自營(yíng)極具挑戰(zhàn)，涉及從商品規(guī)劃、設(shè)計(jì)、定價(jià)到銷售的整個(gè)過(guò)程，需要合理控制成本，計(jì)算利潤(rùn)。
多元化發(fā)展 融入年輕群體
運(yùn)動(dòng)品牌的生死，很大程度上在于年輕人是否認(rèn)同你的品牌。 李寧 作為一位超過(guò)50歲的大叔，在重新回到第一線之后，開(kāi)始了融入年輕人以及與年輕人互動(dòng)的各種活動(dòng)中。
① 開(kāi)微博賣萌。首先， 李寧 開(kāi)通了微博，賣力提高曝光度。刷微博、賣萌、寫雞湯，這個(gè)潮大叔絲毫不輸年輕人。
截止今年4月16日， 李寧 的微博粉絲數(shù)達(dá)264萬(wàn)，這對(duì)一個(gè)企業(yè)家而言，已經(jīng)很不錯(cuò)了。
對(duì)此，小編只想說(shuō)，老爺子為了挽救公司真是操碎了心！
② 頻繁參加活動(dòng)。除了微博，最近 李寧 還頻繁參加各種他原本不喜歡的活動(dòng)和應(yīng)酬。
比如，為公司贊助的2015-2016賽季中國(guó)男子籃球職業(yè)聯(lián)賽(CBA)全明星賽開(kāi)球，出現(xiàn)在騰訊守護(hù)寶貝公益計(jì)劃現(xiàn)場(chǎng)，甚至帶著女兒參加深圳馬拉松比賽。
③ 聯(lián)手小米實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。在 李寧 重執(zhí)掌公司之后， 李寧 在科技和互聯(lián)網(wǎng)方面不遺余力的進(jìn)行研發(fā)和推進(jìn)。
例如， 李寧 公司與小米生態(tài)鏈企業(yè)、小米手環(huán)締造者華米科技的戰(zhàn)略合作，雙方將共同打造新一代智能跑鞋，并探索大數(shù)據(jù)健康領(lǐng)域，這一舉措標(biāo)志著 李寧 公司從傳統(tǒng)體育鞋服品牌轉(zhuǎn)向智能運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域。
總之，經(jīng)過(guò)上述三個(gè)主要戰(zhàn)略的發(fā)展， 李寧 終于在連續(xù)虧損之后迎來(lái)了快速發(fā)展的曙光。未來(lái)， 李寧 又能否重回往日的輝煌，讓我們拭目以待吧。
補(bǔ)點(diǎn)料
李寧 品牌的起起落落
第一階段：
1990年——誕生。 李寧 為亞運(yùn)會(huì)代言，收到1500萬(wàn)元訂單。
2004年——上市。在香港上市，業(yè)績(jī)連續(xù)6年保持高速增長(zhǎng)。
2006年——加速。與奧尼爾建立合作，在籃球產(chǎn)品上賺足口碑。
2008年——沖刺。 李寧 舉著火炬在鳥巢奔跑，振奮人心，公司在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額超過(guò)50%。
2009年——雄霸。總營(yíng)收達(dá)83.87億元，超過(guò)阿迪達(dá)斯，成為國(guó)貨運(yùn)動(dòng)品牌老大。
2010年——問(wèn)盛。總營(yíng)收94.78億元。
第二階段：
2012年——虧損。虧損高達(dá)31億元，門店數(shù)量從8255家銳減至5671家。
2014年——虧損。公司虧損5.86億元，存貨10.9億件，逼近上市10年來(lái)最高點(diǎn)，是本土唯一虧損的運(yùn)動(dòng)品牌企業(yè)。
第三階段：
2015年——平衡。總收入70.89億元，同比增長(zhǎng)17.2%，自2011年來(lái)首次盈利。
2016年——復(fù)興。全年?duì)I收80億元，凈利潤(rùn)達(dá)到了6.43億元，同比增長(zhǎng)近44倍。
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