與線下傳統企業對線上的熱情頗為一致的是，從線上成長起來的互聯網品牌們也對線下這塊大市場充滿了期待。優者謀先動，以天貓女裝品牌為例，排名前四的韓都衣舍、裂帛、歐莎、茵曼在不同的時間開展了自己對線下市場的摸索，而在遭遇線下零售市場成本的高企、線上線下精力難以同步等問題之后，他們的實體店策略又不同程度地轉為保守。其中，以大投入試圖將線上線下完全打通后又采取保守關店策略的茵曼可謂頗具代表性。
高調開店
茵曼CEO方建華毫不諱言稱，茵曼雖在線上做得風生水起，但自己還是有“實體店”情結。在他看來，線上線下的聯動結合，對品牌提升是一件大有裨益的好事。
2011年9月，方建華經過近一年的思考和半年的準備，將茵曼的第一家實體店開在了廣州中華廣場，之所以選擇這里，而不是更為知名的天河城，是因為定位上的考慮，方建華認為，茵曼定位于二三線市場，而中華廣場的單件均價在400—500元，與茵曼的定價相匹配……
此后，看準北方二三線城市網購不發達的機遇，茵曼實體店開始一路擴張，方建華采取以直營為主，加盟為輔的策略，將店鋪一路擴展到30多家，分布于山東、內蒙、黑龍江和安徽等多地。
方建華對線下這樣布局的決定主要來自于兩個依據：首先，在他看來，線下渠道的鋪就更有利于消費者體驗與品牌形象的提升；其次，他也擔心互聯網瓶頸期的到來，服裝作為線上一個較為成熟的品類，連年保持高速增長的可能性越來越小，而線下仍有97%的零售市場空間，是一個可以嘗試、大有可為的市場，開設實體店可以未雨綢繆。
茵曼的實體店路徑與其它互聯網品牌稍顯不同，隨實體店一同推出的還有方建華強調多次的OAO模式（online and offline）和人機互動的概念。這個模式的設想十分美好：將線上線下打通，線上的消費者可以去線下的店鋪，而線下的消費者同樣可以去線上消費。
在茵曼的實體店內，配備了定制的OAO觸摸屏，如果用戶在店內購買衣服想知道搭配方法，只需將吊牌在觸摸屏上掃描一下，屏幕上就會出現茵曼網店的模特搭配。而倘若搭配的褲子在實體店并沒有存貨，那么用戶可以直接通過OAO觸摸屏在網上購買，并選擇在線支付或貨到付款，直接送到家中。
開店第一個月，茵曼小有所獲，實現了微利，實體店的數量也在慢慢醞釀著擴張。根據其2012年的實體規劃，茵曼將開設130家左右的線下門店，其中包括60多家自營和60多家聯營店。
并不僅僅是茵曼，2011年，高調進軍線下幾乎成為成為淘品牌年度事件，與茵曼幾乎同期，斯波帝卡的CEO吳詩輝也曾野心勃勃地計劃著在全國不同區域共開出100家左右的實體店。
復雜的人、貨、場
傳統企業進軍電商，難點在于對電商生存環境與法則的不得要領，而電商殺入傳統行業的難度要更甚于前者——傳統零售基因的缺乏以及更為復雜的人、貨、場等因素。
以渠道管控一項為例，互聯網品牌往往采取直營或直營與加盟并行的方式，直營渠道更利于管理，而加盟商的加入則更利于規模的擴大，但管理難度更高。加盟商自作主張加價，造成價格混亂，是淘品牌在經驗中始料未及的問題。
這是由于，就線下而言，一個品牌的正常加價率總保持在4到5倍左右，但線上的渠道成本卻遠沒有如此之高，但倘若采取線上線下不同價格的策略，不但消費者的體驗非常差，加盟商的抗議也同樣令人頭疼。
為此，他們的本能反應往往是，嘗試將公司的整體發展策略進行調整，從線上加價入手，改變消費者對品牌的低價印象，進而帶動線下，實現一個良好的加價率水平。斯波帝卡、Aerohar無不采取這樣的方式，為的是消費者對自己的接受，而“銷售規模這樣的指標暫時不去考慮了。”
而同樣，對于推行線上線下同價的茵曼來說，深度整合線上線下的渠道是一個繞不開的問題。
為了管控渠道，方建華將原本400多家網上代理商進行大幅縮減，實行了直接管理和對接，而在線下，也采用更為扁平化的自營+聯營模式。以便掌握絕對控制權。而在促銷策略上，方建華也制定出嚴格的規定，線上要組織打折或促銷，至少提前一個月告知線下，以便達成同步。
盡管如此，實體之路仍然困難重重。
方建華透露，茵曼為了OAO模式的系統整合，不但花時半年多，耗資更是過千萬。但畢竟消費者對于這種新模式的接受仍需要時間，前期的投入在短時間內難以收回。
而其實體店依據的一套會員體系、物流倉儲體系、管理體系更是和網上存在大量不同，要實現無縫整合相當困難。不但要解決好利益分配機制，更需要在IT、管理、人力方面有大投入。
以會員體系為例，茵曼實行線上線下會員信息共享機制，以用戶第一次在哪里購買就屬于誰的用戶為核心，此后該用戶在其他渠道購買產品時第一次購買渠道都能獲得一定比例的分紅。然而，天貓和集市店卻無法做到在會員積分信息上互通，所謂的整合在實際操作中難以達到預期設想。
此外，在OAO模式下，茵曼的線上線下同價策略卻進行得并不成功：開展促銷活動時，線上各個平臺的貨品與價格表現得較為靈活，但線下渠道的溝通卻相當繁瑣，加盟商的配合度很低。
“歸根結底，還是淘品牌并不了解線下渠道的打法。對管控渠道缺乏經驗。”一位業內人士這樣評價。
低調關店or保守擴張
摸著石頭過河的實體渠道探路者并不在少數，歐莎、裂帛、斯波帝卡等都在其中之列。然而，作為對互聯網更為熟悉的淘品牌，很難將戰略重心完全轉移到線下店鋪中，線上線下的雙重心戰略，也牽制了眾多品牌的精力，讓他們的發展并不順利。
作為線上女裝的佼佼者，歐莎和裂帛也曾采取布局線下的策略，歐莎的實體布局采取了直營模式。因為是嘗試，并沒有從外部聘請有傳統零售經驗的資深人士，而是放手給公司市場部的同事。
與歐莎一樣出于嘗試心態的還有裂帛，市場負責人玫瑰的描述：裂帛就是在嘗試一些好玩的東西，實體店對裂帛只是很小的一部分，由物流總監負責。
就跟傳統企業上線抱著試試看的態度一樣，這種“玩一玩”的心態讓淘品牌的線下實體店之路很難做到專注，即使投入巨資如茵曼，也在ROI轉化不夠理想之后開始選擇放棄。
2012年，茵曼的銷售額達到了3億人民幣，全年實現同比三倍增長，然而，這樣的成績幾乎完全得益于線上。線上線下差距的懸殊，讓茵曼開始嘗試改變2013年的戰略重點，方建華對《天下網商 經理人》說：“茵曼今年的關鍵點是只做線上，不做線下，目標是5～6個億。”線下的實體店已全部清零。
其實，早在去年，茵曼便對其OAO及實體店戰略進行了調整，在實際的拓展中，根據方建華提供的數字，直營店僅保持1家、加盟店也在10多家的規模，并非是此前“宏愿”。
坐言起行，茵曼關閉實體店的快動作來自于對線上線下渠道的及時總結。
線上市場并非如方建華所預測的會出現瓶頸，反而更加高速增長，又抓線上又抓線下，茵曼的團隊精力顯然無所應對。
實體店被緊急叫停。方建華自信這樣的調整是及時的：“去年能取得這樣的成績就是因為我們后來做到了專注，公司的資源和精力是有限的，線上增長速度快，能達到300%的增長，但是線下要達到這個增速是很難的。”
不過，他也表示，這樣的判斷并非是要完全舍棄實體店策略，只是時候未到。當線上發展到一定體量時，再去謀劃線下渠道，到那時，線下只是很小的一塊補充，即使試驗失敗，對整體品牌不會構成威脅。
樂發網超市批發網提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網提供成都食品批發,日用百貨批發信息、微信淘寶網店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內超市采購商與批發市場供應廠商搭建網上批發市場平臺,是全國批發市場行業中電子商務權威性網站。
本文來源： 淘品牌茵曼的線上線下重心戰略
