以顧客為導(dǎo)向
洪萬(wàn)康 認(rèn)為，“以顧客為導(dǎo)向”是企業(yè)最重要、最根本的經(jīng)營(yíng)理念之一。在他看來(lái)，“以顧客為導(dǎo)向”的經(jīng)營(yíng)理念其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是天天為顧客著想，只有服務(wù)好顧客，企業(yè)才能源源不斷獲得經(jīng)營(yíng)效益。他也表示，“以顧客為導(dǎo)向”是一個(gè)體系，需要從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面，包括商場(chǎng)定位、動(dòng)線設(shè)計(jì)、商品采購(gòu)、陳列、售后服務(wù)等每個(gè)環(huán)節(jié)都要去貫徹實(shí)施。為了佐證這一理念的重要性，他還提出一個(gè)有趣的說法：比如“人民幣”，“人”在前、“幣”在后，意思是“人”來(lái)了，“錢”就來(lái)了。
事實(shí)上，不同企業(yè)有著不同企業(yè)文化、企業(yè)不同發(fā)展階段也具備不同經(jīng)營(yíng)理念。大潤(rùn)發(fā)與國(guó)內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)巨鱷萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的合作過程中，就遭遇了不同理念的“撞擊”。 洪萬(wàn)康 以大潤(rùn)發(fā)與某個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)項(xiàng)目洽談合作為例，他透露，雙方最終沒有成功合作的根本原因就是因?yàn)槔砟畹牟煌４鬂?rùn)發(fā)提倡的是以消費(fèi)者為導(dǎo)向，而萬(wàn)達(dá)集團(tuán)則不同。大潤(rùn)發(fā)確定進(jìn)駐該萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)后，為更好的迎合消費(fèi)者，提出要修改布局規(guī)劃，而萬(wàn)達(dá)集團(tuán)表示該項(xiàng)目規(guī)劃已定好、不能修改，最終導(dǎo)致雙發(fā)合作無(wú)法談攏。
洪萬(wàn)康 認(rèn)為，大潤(rùn)發(fā)作為一家主力店，是一塊商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目招商的“魚餌”，首先必須利用好這個(gè)“魚餌”，充分體現(xiàn)出它在整個(gè)商業(yè)項(xiàng)目的地位和優(yōu)勢(shì)，才能更好的吸引其他商家進(jìn)駐。
大潤(rùn)發(fā)中高層人員離職率為零
據(jù)相關(guān)資料顯示，大潤(rùn)發(fā)2008年單店銷售收入達(dá)3.33億元，比家樂福單店銷售額高出近8000萬(wàn)元。2009年第一季度營(yíng)業(yè)額達(dá)115.6億元，更是在銷售總額上超過了家樂福。而截止到2010年報(bào)12月31日的40周內(nèi)，大潤(rùn)發(fā)在中國(guó)快速消費(fèi)品零售市場(chǎng)(包括超大倉(cāng)儲(chǔ)和超市)中的市場(chǎng)占有率達(dá)到6.1%，成為2010年中國(guó)零售市場(chǎng)的最大贏家
大潤(rùn)發(fā)是如何做到的？
洪萬(wàn)康 告訴記者，大潤(rùn)發(fā)在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)的成功沒有什么高深的奧妙，是團(tuán)隊(duì)集體努力的結(jié)果。撐起大潤(rùn)發(fā)業(yè)績(jī)最重要的是它擁有一支優(yōu)秀、穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，以及對(duì)員工的尊重。大潤(rùn)發(fā)實(shí)施“全民持股”措施，員工都是企業(yè)“主人”，工作激情、潛力被大大激發(fā)出來(lái)，忠誠(chéng)度也高。他透露，大潤(rùn)發(fā)門店經(jīng)理以上的中高層員工離職率還保持著“零”的記錄。
“假如一個(gè)企業(yè)沒有愉快工作的員工，也就沒法服務(wù)好顧客。沒有顧客，股東的利益哪里來(lái)？所以，相對(duì)顧客及員工，股東應(yīng)該排在第三位。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)為什么員工、尤其是中層流失如此嚴(yán)重？這是個(gè)值得大家深思的問題。再看看沃爾瑪，它為什么能做到世界500強(qiáng)？成功的原因是什么？據(jù)分析了解，沃爾瑪?shù)某晒υ谟谒母邔由踔晾习逶敢獠?jiān)持去傾聽一線員工的意見，以及它擁有一批忠實(shí)的中層干部。當(dāng)然，要真正適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)、取得長(zhǎng)足發(fā)展，實(shí)施好人才本土化策略是十分關(guān)鍵的。
切勿照搬“萬(wàn)達(dá)模式” 大潤(rùn)發(fā)從來(lái)不關(guān)店
洪萬(wàn)康 非常看好中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)未來(lái)的發(fā)展空間，他表示，根據(jù)各地“十二五”規(guī)劃分析，未來(lái)5年，是市場(chǎng)拓展的大好時(shí)期，這個(gè)機(jī)遇要把握好。目前中國(guó)300萬(wàn)以上人口的城市有2500多個(gè)，100萬(wàn)以上人口的城市有860多個(gè)，兩者加起來(lái)有3000多個(gè)，這都是商業(yè)地產(chǎn)可以挖掘的空間。
但他也指出，發(fā)展時(shí)機(jī)是很好，空間也非常大，但是現(xiàn)在行業(yè)涌動(dòng)著一股浮躁心理及系列現(xiàn)象。企業(yè)哪里有錢賺就往哪里跑，不少本來(lái)沒有涉足房地產(chǎn)的企業(yè)都紛紛涌入這個(gè)行業(yè)，國(guó)企、央企也都一擁而上。他提醒，企業(yè)在加速擴(kuò)張的過程中，重點(diǎn)還是要放在求質(zhì)量上來(lái)，而不能一味求數(shù)量、求規(guī)模。
他向記者透露，大潤(rùn)發(fā)從來(lái)不關(guān)店。“如果一個(gè)項(xiàng)目我們經(jīng)過詳細(xì)考察調(diào)研，覺得自己可能做不好，大潤(rùn)發(fā)就不會(huì)盲目接手。因?yàn)橐坏┳霾缓枚鴮?dǎo)致關(guān)店將會(huì)產(chǎn)生一系列的問題，會(huì)造成上千員工失業(yè)，影響到上千個(gè)家庭。”
洪萬(wàn)康 不忘告誡一些企業(yè)不能照搬萬(wàn)達(dá)的模式。“但可以學(xué)習(xí)借鑒萬(wàn)達(dá)集團(tuán)一些優(yōu)秀的地方，比如它的產(chǎn)業(yè)鏈資源整合邏輯。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)結(jié)盟沃爾瑪、能為城市引進(jìn)世界第一的零售商家；萬(wàn)達(dá)本身知名度也大，一個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)就是一個(gè)城市中心，旗下還擁有了自己的融資平臺(tái)--萬(wàn)千百貨；要抵押品，有之前沉淀而成的持有型商業(yè)不動(dòng)產(chǎn)，所以萬(wàn)達(dá)集團(tuán)拿地比較具備優(yōu)勢(shì)。”
打造百年老店很難！
面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沃爾瑪， 洪萬(wàn)康 顯得格外理性。
洪萬(wàn)康 指出，沃爾瑪不僅是全球性零售巨頭，而且實(shí)力還位列世界500強(qiáng)首位。而大潤(rùn)發(fā)目前的成功也只是局限在自己的“大本營(yíng)”，就像“馬拉松比賽”才剛剛開始，還沒有走出自己的“體育場(chǎng)”。何況大潤(rùn)發(fā)目前在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)的成功也不代表永遠(yuǎn)能成功。與沃爾瑪相比，就如小巫見大巫，大潤(rùn)發(fā)未來(lái)的路還很長(zhǎng)
在 洪萬(wàn)康 看來(lái)，經(jīng)營(yíng)企業(yè)與做人的道理有共同之處。每家企業(yè)都要有一個(gè)明確、核心的經(jīng)營(yíng)理念，這要求企業(yè)首先就要有一個(gè)好的老板、好的文化塑造與沉淀。如果一個(gè)企業(yè)缺少了這些東西，那么是很脆弱的。他坦誠(chéng)，企業(yè)打造一個(gè)百年老店其實(shí)十分困難。
洪萬(wàn)康 認(rèn)為，“以顧客為導(dǎo)向”是企業(yè)最重要、最根本的經(jīng)營(yíng)理念之一。在他看來(lái)，“以顧客為導(dǎo)向”的經(jīng)營(yíng)理念其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是天天為顧客著想，只有服務(wù)好顧客，企業(yè)才能源源不斷獲得經(jīng)營(yíng)效益。他也表示，“以顧客為導(dǎo)向”是一個(gè)體系，需要從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面，包括商場(chǎng)定位、動(dòng)線設(shè)計(jì)、商品采購(gòu)、陳列、售后服務(wù)等每個(gè)環(huán)節(jié)都要去貫徹實(shí)施。為了佐證這一理念的重要性，他還提出一個(gè)有趣的說法：比如“人民幣”，“人”在前、“幣”在后，意思是“人”來(lái)了，“錢”就來(lái)了。
事實(shí)上，不同企業(yè)有著不同企業(yè)文化、企業(yè)不同發(fā)展階段也具備不同經(jīng)營(yíng)理念。大潤(rùn)發(fā)與國(guó)內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)巨鱷萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的合作過程中，就遭遇了不同理念的“撞擊”。 洪萬(wàn)康 以大潤(rùn)發(fā)與某個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)項(xiàng)目洽談合作為例，他透露，雙方最終沒有成功合作的根本原因就是因?yàn)槔砟畹牟煌４鬂?rùn)發(fā)提倡的是以消費(fèi)者為導(dǎo)向，而萬(wàn)達(dá)集團(tuán)則不同。大潤(rùn)發(fā)確定進(jìn)駐該萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)后，為更好的迎合消費(fèi)者，提出要修改布局規(guī)劃，而萬(wàn)達(dá)集團(tuán)表示該項(xiàng)目規(guī)劃已定好、不能修改，最終導(dǎo)致雙發(fā)合作無(wú)法談攏。
洪萬(wàn)康 認(rèn)為，大潤(rùn)發(fā)作為一家主力店，是一塊商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目招商的“魚餌”，首先必須利用好這個(gè)“魚餌”，充分體現(xiàn)出它在整個(gè)商業(yè)項(xiàng)目的地位和優(yōu)勢(shì)，才能更好的吸引其他商家進(jìn)駐。
大潤(rùn)發(fā)中高層人員離職率為零
據(jù)相關(guān)資料顯示，大潤(rùn)發(fā)2008年單店銷售收入達(dá)3.33億元，比家樂福單店銷售額高出近8000萬(wàn)元。2009年第一季度營(yíng)業(yè)額達(dá)115.6億元，更是在銷售總額上超過了家樂福。而截止到2010年報(bào)12月31日的40周內(nèi)，大潤(rùn)發(fā)在中國(guó)快速消費(fèi)品零售市場(chǎng)(包括超大倉(cāng)儲(chǔ)和超市)中的市場(chǎng)占有率達(dá)到6.1%，成為2010年中國(guó)零售市場(chǎng)的最大贏家
大潤(rùn)發(fā)是如何做到的？
洪萬(wàn)康 告訴記者，大潤(rùn)發(fā)在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)的成功沒有什么高深的奧妙，是團(tuán)隊(duì)集體努力的結(jié)果。撐起大潤(rùn)發(fā)業(yè)績(jī)最重要的是它擁有一支優(yōu)秀、穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，以及對(duì)員工的尊重。大潤(rùn)發(fā)實(shí)施“全民持股”措施，員工都是企業(yè)“主人”，工作激情、潛力被大大激發(fā)出來(lái)，忠誠(chéng)度也高。他透露，大潤(rùn)發(fā)門店經(jīng)理以上的中高層員工離職率還保持著“零”的記錄。
“假如一個(gè)企業(yè)沒有愉快工作的員工，也就沒法服務(wù)好顧客。沒有顧客，股東的利益哪里來(lái)？所以，相對(duì)顧客及員工，股東應(yīng)該排在第三位。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)為什么員工、尤其是中層流失如此嚴(yán)重？這是個(gè)值得大家深思的問題。再看看沃爾瑪，它為什么能做到世界500強(qiáng)？成功的原因是什么？據(jù)分析了解，沃爾瑪?shù)某晒υ谟谒母邔由踔晾习逶敢獠?jiān)持去傾聽一線員工的意見，以及它擁有一批忠實(shí)的中層干部。當(dāng)然，要真正適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)、取得長(zhǎng)足發(fā)展，實(shí)施好人才本土化策略是十分關(guān)鍵的。
切勿照搬“萬(wàn)達(dá)模式” 大潤(rùn)發(fā)從來(lái)不關(guān)店
洪萬(wàn)康 非常看好中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)未來(lái)的發(fā)展空間，他表示，根據(jù)各地“十二五”規(guī)劃分析，未來(lái)5年，是市場(chǎng)拓展的大好時(shí)期，這個(gè)機(jī)遇要把握好。目前中國(guó)300萬(wàn)以上人口的城市有2500多個(gè)，100萬(wàn)以上人口的城市有860多個(gè)，兩者加起來(lái)有3000多個(gè)，這都是商業(yè)地產(chǎn)可以挖掘的空間。
但他也指出，發(fā)展時(shí)機(jī)是很好，空間也非常大，但是現(xiàn)在行業(yè)涌動(dòng)著一股浮躁心理及系列現(xiàn)象。企業(yè)哪里有錢賺就往哪里跑，不少本來(lái)沒有涉足房地產(chǎn)的企業(yè)都紛紛涌入這個(gè)行業(yè)，國(guó)企、央企也都一擁而上。他提醒，企業(yè)在加速擴(kuò)張的過程中，重點(diǎn)還是要放在求質(zhì)量上來(lái)，而不能一味求數(shù)量、求規(guī)模。
他向記者透露，大潤(rùn)發(fā)從來(lái)不關(guān)店。“如果一個(gè)項(xiàng)目我們經(jīng)過詳細(xì)考察調(diào)研，覺得自己可能做不好，大潤(rùn)發(fā)就不會(huì)盲目接手。因?yàn)橐坏┳霾缓枚鴮?dǎo)致關(guān)店將會(huì)產(chǎn)生一系列的問題，會(huì)造成上千員工失業(yè)，影響到上千個(gè)家庭。”
洪萬(wàn)康 不忘告誡一些企業(yè)不能照搬萬(wàn)達(dá)的模式。“但可以學(xué)習(xí)借鑒萬(wàn)達(dá)集團(tuán)一些優(yōu)秀的地方，比如它的產(chǎn)業(yè)鏈資源整合邏輯。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)結(jié)盟沃爾瑪、能為城市引進(jìn)世界第一的零售商家；萬(wàn)達(dá)本身知名度也大，一個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)就是一個(gè)城市中心，旗下還擁有了自己的融資平臺(tái)--萬(wàn)千百貨；要抵押品，有之前沉淀而成的持有型商業(yè)不動(dòng)產(chǎn)，所以萬(wàn)達(dá)集團(tuán)拿地比較具備優(yōu)勢(shì)。”
打造百年老店很難！
面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沃爾瑪， 洪萬(wàn)康 顯得格外理性。
洪萬(wàn)康 指出，沃爾瑪不僅是全球性零售巨頭，而且實(shí)力還位列世界500強(qiáng)首位。而大潤(rùn)發(fā)目前的成功也只是局限在自己的“大本營(yíng)”，就像“馬拉松比賽”才剛剛開始，還沒有走出自己的“體育場(chǎng)”。何況大潤(rùn)發(fā)目前在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)的成功也不代表永遠(yuǎn)能成功。與沃爾瑪相比，就如小巫見大巫，大潤(rùn)發(fā)未來(lái)的路還很長(zhǎng)
在 洪萬(wàn)康 看來(lái)，經(jīng)營(yíng)企業(yè)與做人的道理有共同之處。每家企業(yè)都要有一個(gè)明確、核心的經(jīng)營(yíng)理念，這要求企業(yè)首先就要有一個(gè)好的老板、好的文化塑造與沉淀。如果一個(gè)企業(yè)缺少了這些東西，那么是很脆弱的。他坦誠(chéng)，企業(yè)打造一個(gè)百年老店其實(shí)十分困難。
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