乳業(yè)巨頭 伊利 2015年年報顯示， 伊利 年收入首次突破了600億元，凈利潤46.54億元，雙雙持續(xù)增長并穩(wěn)居行業(yè)第一。10年間， 伊利 收入增長6倍，而數(shù)字背后是 伊利 集團董事長潘剛不斷挑戰(zhàn)經(jīng)營難度系數(shù)的努力。
加之過去一年受宏觀經(jīng)濟因素影響，乳業(yè)市場整體呈現(xiàn)增速放緩、利潤攤薄等特點，更加大了乳企的經(jīng)營管理難度。在這樣的背景下，潘剛如何帶領 伊利 取得雙增長的業(yè)績？
挑戰(zhàn)：“壞天氣方見好舵手”
對于絕大多數(shù)中國乳企來說，過去一年是舉步維艱的一年。一些企業(yè)曾經(jīng)的“明星產(chǎn)品”受消費者需求轉變、電商對線下渠道、現(xiàn)行價格的沖擊等因素影響陷入低迷。甚至有國內乳業(yè)人士表示，中國乳企在2015年后將陷入低增長甚至零增長階段。
“壞天氣方見好舵手”，通過運用大數(shù)據(jù)洞察消費者需求，潘剛發(fā)現(xiàn)，當前乳業(yè)面臨的困境背后恰恰蘊含著巨大的發(fā)展機遇。他在多個國內外行業(yè)峰會中，提出了適應“中國乳業(yè)新常態(tài)”的觀點，指出中國乳業(yè)要抓住機遇、贏得挑戰(zhàn)，就必須變革固有的思維模式、創(chuàng)新與消費者連接的方式、推出符合消費需求的創(chuàng)新產(chǎn)品。
在潘剛創(chuàng)新思想的指引下， 伊利 率先在行業(yè)內掀起一場革新旋風：運用大數(shù)據(jù)，深度洞察和分析消費者需求;集聚整合了全球頂尖高校和科研院所，成功將市場需求與科研成果相結合;建成中國首個母乳研究數(shù)據(jù)庫，率先發(fā)布中國首個“母嬰生態(tài)圈”戰(zhàn)略，用互聯(lián)網(wǎng)思維與消費者實現(xiàn)連接……一系列的行動，使企業(yè)走近了消費者。同時，憑借“奔跑吧兄弟”、“最強大腦”等具有巨大影響力的現(xiàn)象級綜藝節(jié)目， 伊利 將品牌傳播主題與節(jié)目活動內容深度融合和生動展示，拉近了消費者與企業(yè)的距離。
年報中顯示， 伊利 創(chuàng)新品類產(chǎn)品銷售增長強勁，常溫酸奶安慕希零售額同比增長460％；在母嬰渠道，嬰幼兒配方奶粉新品“金領冠珍護”零售額同比增長27％，托菲爾零售額同比增長921％。
“不創(chuàng)新，無未來”，潘剛眼中的創(chuàng)新，不僅關系著一款產(chǎn)品的業(yè)績增長、影響著一家企業(yè)的發(fā)展，更決定了整個行業(yè)的生存與突破。
愿景：“把兩種人變成一種人”
在乳業(yè)界，能像潘剛這樣對全球乳業(yè)資源如數(shù)家珍的人并不多見。近年來，越來越多的中國乳企開始走出國門，慣用的方式不外乎兼并重組、投資入股、產(chǎn)品輸出、生產(chǎn)外遷等短平快手段。潘剛卻考慮得更長遠。
從主導實施中美食品智慧谷，到建立歐洲研發(fā)中心，再到完成新西蘭、意大利生產(chǎn)加工基地建設， 伊利 探索了一個全新的國際化模式：即優(yōu)先整合全球最頂尖的創(chuàng)新資源，讓全球乳業(yè)發(fā)達地區(qū)頂尖的高校、科研院所和機構為中國企業(yè)所用，服務中國企業(yè)提升自身核心競爭力，成就拳頭產(chǎn)品，實現(xiàn)真正意義上與國際乳業(yè)巨頭的對等競爭。
潘剛曾有一句話：在 伊利 人眼里，世界上只有兩種人。一種人是喝牛奶的，一種人是不喝牛奶的。 伊利 的目標就是要將這兩種人變成一種人——都喝牛奶的人。這一愿景，正通過潘剛率領 伊利 整合全球資源的實踐，一步步成為現(xiàn)實。
格局：“行業(yè)繁榮勝于個體輝煌”
作為乳業(yè)的龍頭企業(yè)， 伊利 產(chǎn)品品類豐富，管理難度不小。
據(jù)了解， 伊利 每類產(chǎn)品都有不同的原輔材料、生產(chǎn)工藝、倉儲和運輸條件，保證食品安全管理難度極大。同時，每類產(chǎn)品的發(fā)展又各有影響因素：冷飲受天氣影響、奶粉受嬰兒出生率影響、液奶受原奶供求和成本影響、酸奶保質期短、對冷鏈要求很高。
潘剛說，管理一家乳企，如同管理一部高速運轉的機器，容不得一絲一毫的懈怠。為了更好汲取經(jīng)驗，潘剛將視野投向全球一流跨國企業(yè)和知名商學院：走訪聯(lián)合利華、飛利浦;與蘋果、百事公司CEO交流;與沃頓商學院等高校分享經(jīng)驗。潘剛的日程表總是滿滿的，換來的業(yè)績成果是沉甸甸的。
而潘剛所思所慮的，不只是一家企業(yè)。潘剛多年前提出的 伊利 法則中，就有一句話：“行業(yè)繁榮勝于個體輝煌”。乳業(yè)不同于其他行業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈長且復雜。從產(chǎn)業(yè)鏈條來看，由上游的種植牧草、飼養(yǎng)奶牛，到涉及上千種原輔材料、生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)中的上萬個關鍵控制點，再到多樣化的物流體系、多元化的銷售渠道和終端。乳業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋了第一、二、三產(chǎn)業(yè)，這一點與其他快消品行業(yè)有很大的區(qū)別。從管理難度來看，乳業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條上任何一個環(huán)節(jié)的疏忽，都有可能出現(xiàn)重大問題，甚至會造成整個產(chǎn)業(yè)鏈的崩盤。而近年乳業(yè)市場增速放緩、利潤攤薄，更加大了乳企的經(jīng)營難度。
行業(yè)的復雜性，使有實力、有意愿推動整個行業(yè)轉型升級的企業(yè)家并不多，而潘剛卻迎難而上。在全國政協(xié)的提案庫中，近兩年有兩份關于乳業(yè)普惠金融的提案。提案的撰寫人，就是潘剛。為了解決制約乳業(yè)上下游中小微企業(yè)、農(nóng)戶的資金瓶頸，潘剛大聲疾呼、建言獻策。近年來， 伊利 探索了一種產(chǎn)業(yè)鏈金融新模式。一年多來， 伊利 給上下游1500多家中小微企業(yè)和農(nóng)戶，提供了高達25億的貸款，資金使用成本平均比市場低40%，有效降低了中小微企業(yè)、農(nóng)戶的經(jīng)營風險，解決了他們的融資困局，帶動整個產(chǎn)業(yè)的協(xié)同發(fā)展。
以企業(yè)的實踐，帶動行業(yè)的整體發(fā)展，潘剛不僅說到，而且做到。而他心中的愿景，則更加宏偉。在經(jīng)濟全球化的今天，一個國家在全球經(jīng)濟中話語權的大小，與該國企業(yè)的實力密切相關。過去兩年， 伊利 在全球乳企排行中均居第十，前面都是美歐乳業(yè)巨頭。按2015年 伊利 營收數(shù)據(jù)測算， 伊利 將一舉超越兩大乳業(yè)巨頭，進入全球乳業(yè)8強。
隨著中國企業(yè)實力的提升，中國已成為全球經(jīng)濟不可忽視的力量，走向全球經(jīng)濟舞臺的中央。相信在不遠的將來，潘剛帶領下的 伊利 乃至中國乳業(yè)，同樣能走到全球乳業(yè)舞臺的中央，讓世界聆聽中國乳業(yè)人的聲音。
加之過去一年受宏觀經(jīng)濟因素影響，乳業(yè)市場整體呈現(xiàn)增速放緩、利潤攤薄等特點，更加大了乳企的經(jīng)營管理難度。在這樣的背景下，潘剛如何帶領 伊利 取得雙增長的業(yè)績？
挑戰(zhàn)：“壞天氣方見好舵手”
對于絕大多數(shù)中國乳企來說，過去一年是舉步維艱的一年。一些企業(yè)曾經(jīng)的“明星產(chǎn)品”受消費者需求轉變、電商對線下渠道、現(xiàn)行價格的沖擊等因素影響陷入低迷。甚至有國內乳業(yè)人士表示，中國乳企在2015年后將陷入低增長甚至零增長階段。
“壞天氣方見好舵手”，通過運用大數(shù)據(jù)洞察消費者需求，潘剛發(fā)現(xiàn)，當前乳業(yè)面臨的困境背后恰恰蘊含著巨大的發(fā)展機遇。他在多個國內外行業(yè)峰會中，提出了適應“中國乳業(yè)新常態(tài)”的觀點，指出中國乳業(yè)要抓住機遇、贏得挑戰(zhàn)，就必須變革固有的思維模式、創(chuàng)新與消費者連接的方式、推出符合消費需求的創(chuàng)新產(chǎn)品。
在潘剛創(chuàng)新思想的指引下， 伊利 率先在行業(yè)內掀起一場革新旋風：運用大數(shù)據(jù)，深度洞察和分析消費者需求;集聚整合了全球頂尖高校和科研院所，成功將市場需求與科研成果相結合;建成中國首個母乳研究數(shù)據(jù)庫，率先發(fā)布中國首個“母嬰生態(tài)圈”戰(zhàn)略，用互聯(lián)網(wǎng)思維與消費者實現(xiàn)連接……一系列的行動，使企業(yè)走近了消費者。同時，憑借“奔跑吧兄弟”、“最強大腦”等具有巨大影響力的現(xiàn)象級綜藝節(jié)目， 伊利 將品牌傳播主題與節(jié)目活動內容深度融合和生動展示，拉近了消費者與企業(yè)的距離。
年報中顯示， 伊利 創(chuàng)新品類產(chǎn)品銷售增長強勁，常溫酸奶安慕希零售額同比增長460％；在母嬰渠道，嬰幼兒配方奶粉新品“金領冠珍護”零售額同比增長27％，托菲爾零售額同比增長921％。
“不創(chuàng)新，無未來”，潘剛眼中的創(chuàng)新，不僅關系著一款產(chǎn)品的業(yè)績增長、影響著一家企業(yè)的發(fā)展，更決定了整個行業(yè)的生存與突破。
愿景：“把兩種人變成一種人”
在乳業(yè)界，能像潘剛這樣對全球乳業(yè)資源如數(shù)家珍的人并不多見。近年來，越來越多的中國乳企開始走出國門，慣用的方式不外乎兼并重組、投資入股、產(chǎn)品輸出、生產(chǎn)外遷等短平快手段。潘剛卻考慮得更長遠。
從主導實施中美食品智慧谷，到建立歐洲研發(fā)中心，再到完成新西蘭、意大利生產(chǎn)加工基地建設， 伊利 探索了一個全新的國際化模式：即優(yōu)先整合全球最頂尖的創(chuàng)新資源，讓全球乳業(yè)發(fā)達地區(qū)頂尖的高校、科研院所和機構為中國企業(yè)所用，服務中國企業(yè)提升自身核心競爭力，成就拳頭產(chǎn)品，實現(xiàn)真正意義上與國際乳業(yè)巨頭的對等競爭。
潘剛曾有一句話：在 伊利 人眼里，世界上只有兩種人。一種人是喝牛奶的，一種人是不喝牛奶的。 伊利 的目標就是要將這兩種人變成一種人——都喝牛奶的人。這一愿景，正通過潘剛率領 伊利 整合全球資源的實踐，一步步成為現(xiàn)實。
格局：“行業(yè)繁榮勝于個體輝煌”
作為乳業(yè)的龍頭企業(yè)， 伊利 產(chǎn)品品類豐富，管理難度不小。
據(jù)了解， 伊利 每類產(chǎn)品都有不同的原輔材料、生產(chǎn)工藝、倉儲和運輸條件，保證食品安全管理難度極大。同時，每類產(chǎn)品的發(fā)展又各有影響因素：冷飲受天氣影響、奶粉受嬰兒出生率影響、液奶受原奶供求和成本影響、酸奶保質期短、對冷鏈要求很高。
潘剛說，管理一家乳企，如同管理一部高速運轉的機器，容不得一絲一毫的懈怠。為了更好汲取經(jīng)驗，潘剛將視野投向全球一流跨國企業(yè)和知名商學院：走訪聯(lián)合利華、飛利浦;與蘋果、百事公司CEO交流;與沃頓商學院等高校分享經(jīng)驗。潘剛的日程表總是滿滿的，換來的業(yè)績成果是沉甸甸的。
而潘剛所思所慮的，不只是一家企業(yè)。潘剛多年前提出的 伊利 法則中，就有一句話：“行業(yè)繁榮勝于個體輝煌”。乳業(yè)不同于其他行業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈長且復雜。從產(chǎn)業(yè)鏈條來看，由上游的種植牧草、飼養(yǎng)奶牛，到涉及上千種原輔材料、生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)中的上萬個關鍵控制點，再到多樣化的物流體系、多元化的銷售渠道和終端。乳業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋了第一、二、三產(chǎn)業(yè)，這一點與其他快消品行業(yè)有很大的區(qū)別。從管理難度來看，乳業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條上任何一個環(huán)節(jié)的疏忽，都有可能出現(xiàn)重大問題，甚至會造成整個產(chǎn)業(yè)鏈的崩盤。而近年乳業(yè)市場增速放緩、利潤攤薄，更加大了乳企的經(jīng)營難度。
行業(yè)的復雜性，使有實力、有意愿推動整個行業(yè)轉型升級的企業(yè)家并不多，而潘剛卻迎難而上。在全國政協(xié)的提案庫中，近兩年有兩份關于乳業(yè)普惠金融的提案。提案的撰寫人，就是潘剛。為了解決制約乳業(yè)上下游中小微企業(yè)、農(nóng)戶的資金瓶頸，潘剛大聲疾呼、建言獻策。近年來， 伊利 探索了一種產(chǎn)業(yè)鏈金融新模式。一年多來， 伊利 給上下游1500多家中小微企業(yè)和農(nóng)戶，提供了高達25億的貸款，資金使用成本平均比市場低40%，有效降低了中小微企業(yè)、農(nóng)戶的經(jīng)營風險，解決了他們的融資困局，帶動整個產(chǎn)業(yè)的協(xié)同發(fā)展。
以企業(yè)的實踐，帶動行業(yè)的整體發(fā)展，潘剛不僅說到，而且做到。而他心中的愿景，則更加宏偉。在經(jīng)濟全球化的今天，一個國家在全球經(jīng)濟中話語權的大小，與該國企業(yè)的實力密切相關。過去兩年， 伊利 在全球乳企排行中均居第十，前面都是美歐乳業(yè)巨頭。按2015年 伊利 營收數(shù)據(jù)測算， 伊利 將一舉超越兩大乳業(yè)巨頭，進入全球乳業(yè)8強。
隨著中國企業(yè)實力的提升，中國已成為全球經(jīng)濟不可忽視的力量，走向全球經(jīng)濟舞臺的中央。相信在不遠的將來，潘剛帶領下的 伊利 乃至中國乳業(yè)，同樣能走到全球乳業(yè)舞臺的中央，讓世界聆聽中國乳業(yè)人的聲音。
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