染指 便利店 行當(dāng)?shù)挠重M止是電商。由2014年起，紅杉、高瓴、鐘鼎、天圖、達晨，以及河南中鶴投資等各路資本，就已是紛紛下水、圍獵可投資目標(biāo)。這片實體商業(yè)最后的“凈土”，終究要與互聯(lián)網(wǎng)、資本走向融合。但關(guān)鍵是，誰能找到正確的打開方式？
電商寡頭布局 便利店 ，染指實體零售最后的“凈土”
上周，蘇寧正忙活著在通過各種渠道為蘇寧小店“刷臉”。
據(jù)了解，蘇寧小店是蘇寧云商正式推出的 便利店 業(yè)態(tài)，定位于服務(wù)校園和社區(qū)服務(wù)。它由實體門店和獨立APP結(jié)合而成，構(gòu)建在最后一公里基礎(chǔ)上，滿足生活購物和日常服務(wù)需求，包含購物區(qū)、餐飲區(qū)、O2O體驗區(qū)、綜合服務(wù)區(qū)和包裹驛站等。
值得一提的是，蘇寧小店提供了“1小時宅配”與生鮮代購服務(wù)，這是較傳統(tǒng) 便利店 最大的不同(傳統(tǒng) 便利店 無生鮮、無宅配)。而生鮮供貨方來自易果生鮮，蘇寧是其關(guān)鍵投資方這一。
這是蘇寧實施“去電器化”戰(zhàn)略數(shù)年來，在業(yè)態(tài)組合領(lǐng)域最直觀的變化。
蘇寧小店市場總監(jiān)沈珩在接受媒體采訪時表示：“蘇寧自轉(zhuǎn)型以來逐步形成了線上以蘇寧易購網(wǎng)站為主，線下以蘇寧門店為支撐，以蘇寧物流、蘇寧金融為輔助的零售格局。但在最后一公里的商業(yè)布局上，很明顯蘇寧是欠缺的，蘇寧小店的出現(xiàn)剛好彌補了這一短板。”
一語概括，相比以往單純依賴電商通道實現(xiàn)“去電器化”，蘇寧伸出 便利店 這條“腿”，能夠使其與市場的距離迅速拉近，得以重構(gòu)品牌與消費者交互方式。
但需要說明的是，蘇寧小店雖首次被母公司推到發(fā)展前臺，卻已是在市場暗中實驗了2年以上。此前，它在外界的受關(guān)注度，尚不及紅孩子母嬰店(2012年被蘇寧收購)。而據(jù)蘇寧財報顯示，截至2016年末，蘇寧小店已開設(shè)13家，主要集中在南京地區(qū)。未來計劃在南京形成規(guī)模后拓展全國。
那么，蘇寧為何選在此時推出蘇寧小店？
同在上月，京東高調(diào)宣布了“百萬 便利店 ”發(fā)展計劃。該計劃稱，未來5年，該公司將在全國開設(shè)超過100萬家 便利店 。主要包括京東代購、代收貨，話費充值、出行票務(wù)與酒店等，個護美妝、日化洗護、紙品清潔等的銷售和百貨批零等。
不同蘇寧對 便利店 渠道直營化，京東 便利店 走的是“特許加盟”輕資產(chǎn)操作模式。簡言之，京東希望憑借其供應(yīng)鏈資源，對線下百萬“夫妻店”采取收編。
相比4年前，京東聯(lián)手山西唐久“問路” 便利店 O2O，如今的“百萬京東 便利店 ”計劃不只是多了霸氣，更是野心，意在打破國內(nèi)傳統(tǒng)的商品多級分銷體系，當(dāng)然最好能“取而代之”。這是京東在B端市場持續(xù)發(fā)力的核心利益。
不過，染指 便利店 市場的絕不止電商寡頭，各路資本的“金主”的嗅覺更是毫不遜色。
近兩年，如愛鮮蜂幕后的紅杉資本、高瓴資本、鐘鼎創(chuàng)投，如惠民網(wǎng)身邊站著的達晨創(chuàng)投、金浦資本、中信基金，個個都為“提前進場”大顯神通。
國內(nèi) 便利店 市場風(fēng)生水起、金主云集，在河南亦有清晰縮影。同在4月，先是“愛便利”和王府井集團舉行簽約儀式，宣布獲得2億人民幣B輪融資。此后，一名叫“豫便利”的 便利店 品牌宣布獲得1億元融資，領(lǐng)投方是河南第一大現(xiàn)代農(nóng)企中鶴集團。
誰將統(tǒng)領(lǐng)中國 便利店 江湖，拼的不只是錢，更是“打開方式”
一個問題，中國的 便利店 江湖為何突然沸騰了?
這應(yīng)從條件與環(huán)境兩個維度去分析。其一， 便利店 是實體商業(yè)最后的“凈土”。中國在2004年加入WTO后，在百貨、超市、3C店等業(yè)態(tài)領(lǐng)域，都出現(xiàn)了寡頭競爭。唯獨在 便利店 等部分業(yè)態(tài)，至今未出現(xiàn)全國性的市場霸主。這與早年間中外零售資本瘋狂角逐大賣場的價值取向有關(guān)。
其二，在傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)體系中， 便利店 是綜合駕馭成本最高的業(yè)態(tài)。不同于大賣場由供應(yīng)商集中配貨到店， 便利店 運營商在一天中為數(shù)十家門店配貨，就是極高的物流硬件與技術(shù)門檻。在全球零售業(yè)，人均年收入3000美元以上的城市是 便利店 的生存起點，但如今在鄭州，真正意義上的24小時 便利店 卻是鳳毛麟角。即便是7-11、全家、羅森、喜士多、聯(lián)華快客、好德、華潤蘇果等品牌，也是在華南、華東市場深耕，在北方地區(qū)表現(xiàn)出諸多水土不服。
綜上所述，最后的“凈土”+最強技術(shù)條件，決定了中國 便利店 領(lǐng)域的王者缺位。
風(fēng)向陡轉(zhuǎn)。2013年后，家樂福放緩大賣場投資、拓展“易家福”，麥德龍在上海投放“合麥家”，順豐速遞炮制了令人費解的“嘿客”，都是該階段的典型性事件。如紅杉資本的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2015年，全國每天都有3家新的 便利店 開業(yè)，行業(yè)高增長速度前所未有爆發(fā)。
另需看到，刺激 便利店 投資迅速增長的誘因，其實多源于同期國內(nèi)網(wǎng)購消費的爆發(fā)式增長，由此對大賣場、百貨店、3C店的商業(yè)模式、利潤體系產(chǎn)生了深刻的沖擊。于是，選擇利潤相對較高、競爭較平緩的 便利店 領(lǐng)域，即成了零售業(yè)為數(shù)不多的可選項之一。
事實上，進入2015年后，站在“風(fēng)口”的電商們?nèi)兆右膊缓眠^。這不僅是城市市場的網(wǎng)購消費增速趨于放緩，開發(fā)農(nóng)村市場新增用戶與消費額是長期而艱巨的工程，更重要的是，電商陣營的內(nèi)部競爭一直在持續(xù)，需要向資本市場不斷提交優(yōu)質(zhì)成績單。
那么，電商染指 便利店 的利益動機是什么?
答案很簡單，擴大用戶群、提升消費黏度。當(dāng)常規(guī)類網(wǎng)購規(guī)模性增長出現(xiàn)瓶頸，即需轉(zhuǎn)戰(zhàn)到即時性消費市場，開發(fā)顧客的全維度消費行為。 便利店 就提供了這樣的機會，線上、線下聯(lián)動引流，實現(xiàn)大數(shù)據(jù)的深度挖掘。
“瓦解尷尬”終歸要靠銷量說話，O2O型 便利店 成了電商群體刺激消費、爭奪供應(yīng)商資源的重點突破口，也就順理成章。
這似乎又是一場搶人、搶錢、搶地盤的游戲。但問題是，眾多投資商是否真的找好了打開方式。
如蘇寧的直營模式，每鋪設(shè)一家 便利店 所需的地面人力、選址、物業(yè)、物流等綜合成本，或并不比3C家電賣場輕松。一旦門店數(shù)量規(guī)模擴大，它的管理成本將幾何式上升。
如京東的特許加盟模式，雖選擇了輕資產(chǎn)運營，卻將面臨百萬“夫妻店”帶來的管控挑戰(zhàn)，這比直營店管理難度更大。
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