自去年年底，馬云拋出新零售的概念后，關于新零售的討論便開始甚囂塵上。
到底什么是新零售？IDG資本執行總監孫宇含認為，新零售的一個重點在于結合了線上的技術，重回線下，實現零售所需要追求的效率和規模。
之所以會在當下稱為熱點，孫宇含總結了三個原因：
第一現在流量成本基本趨同，線上滲透率、到達率基本飽和時，出現一個很明顯的趨勢，絕大部分流量都掌握頭部玩家手里，流量成本比較高，線下獲客是比較便宜的。尤其對特定的人群，線下的獲客的優勢非常明顯；
第二是在運營方面，如生鮮品類，雖然消費頻率很高，但是單次的客單價很低，所以完全的線上方式很難實現規模與效率，所以結合線下資源是非常重要的方式；
第三是在體驗方面，傳統的電商通常只能滿足消費者對于商品層面的需求，對于體驗式和服務式的需求很難滿足。滿足這樣的需求需要線下的場景來承載。
6月28日，在IDG資本北京舉辦的新消費時代論壇上，在孫宇含的主持下，物美集團CEO張斌、我買網副總裁朱璋、好鄰居總經理陶冶、宋小菜創始余玲兵展開了一場關于新零售從來哪里要到哪里去的對話。
以下是對話實錄，在不改變原意的情況下有刪減：
孫宇含：各位能不能作為一個零售業從業者的角度，分析一下到底新零售是什么樣的概念，什么樣的邊界？
張斌：我們理解零售是經過傳統零售、線上零售、新零售融合三個階段。線上零售實際上又分成兩大階段，一個平臺階段，另外一個B2C階段，現在新零售實際上是一個相互融合的，線上線下共同融合的這樣一個階段，我們認為實際上最本質上還是如何能夠來創造出需求，滿足需求，對消費者能夠讓消費者更滿意，這是新零售追求的核心。
朱璋：我們認為新零售是零售發展到了歐洲以后，到了一個新時期出現的一種模式。下面討論的時候也開玩笑說，新零售是個“筐”，什么都能往里裝，因為你很難用一個非常固定的，就是很難去概括它。但是其實萬事不離零售核心，零售的核心其實應該還是消費者的需求，那么在這樣的一個新時代，我們有很多的新技術，然后也有很多的新業態，在這樣一個新的基礎之上，面對的消費者升級的需求，我們怎樣去結合以上的因素來滿足消費者的需求，甚至超出他們的需求，這樣的一種模式的設計，可能就是一個新零售。
陶冶：新零售這個詞出來跑得挺快的，我還挺愛研究的，我就在想，這個零售幾千年了突然間冒出個新來，但是實際上我總結半天發現，新零售這個詞到今天為止，應該也沒有一個合理的定義，但是我看到兩個趨勢，第一個趨勢是大量的擁有這種新的管理理念，新的技術的人才和創業者的涌入，他們突然重視這個產業，可能是趨勢，也可能是是來源于自己的需求。第二個趨勢是產業升級，阿里說的詞很多很多，為什么只有這么一個詞能夠被炒這么長時間，而且變成一個框，往里面裝呢？我覺得是迎合了零售產業升級這么一個大的趨勢，所謂新零售，其實我們帶來一種更多的可能性，更多的一種創造力。
余玲兵：邀請我們參加新零售，一開始聽起來好象是挺不沾邊的，因為本質上來說我們是一家生鮮的公司，所以大家很長時間里面對零售的定義是一個2C的公司，但我們其實對于零售的理解，是對新的渠道提出了更高的服務要求，更高的價值體驗的要求，第一層是消費consumer和供應supply之間怎么樣做到無限可能的連接，怎么能夠提高就說供需之間的匹配效率。第二個層面是供應商和消費者之間在商品和需求滿足之后，應該是一個消費場景的升級，是一種關系的升級，或者是生活方式的升級。
孫宇含： 便利店 現在是最火爆的風口，有各種方式都在做，包括最近很火的無人 便利店 ，請陶總幫我們講一講整個 便利店 的核心競爭力，或者這件事最后的門檻在哪兒？
陶冶：無人 便利店 確實非常多人找我，我的桌上能放十幾份類似這樣的商業計劃書。我覺得 便利店 今天的困難，不是剛才說到的像無人這樣的方式，我認為不在這個地方，今天的 便利店 ，不是風口了，是門口。但我怕的是一打開門，前面是綠草地還是懸崖不知道， 便利店 在零售里面，真的是最難的行業，我認為你沒有足夠的準備和足夠長時間的積累，基本上我覺得還是先看看再說。
我看到目前 便利店 的瓶頸，其實是供給不足所帶來的需求不足。
并不是說你的店面的租金高了，導致你的銷售額回不來，也不是現在人工高了，這些都是顯性的因素，內在的因素是說 便利店 開在這兒，你跟小賣部優勢不那么明顯，如果說你要能夠說創造更加有效的需求，比如國外的 便利店 ，能夠創造更好的需求，他才更愿意到 便利店 來。 便利店 這個行業目前還在集體培養的階段，而這個時候跟有人無人關系不是那么大。
更何況無人店還面臨食品安全問題、證照問題。
孫宇含：今天過來參會的各位有很多人都是創業者，假如說有新的創業公司想進入這個零售行業的話，各位業內的專家有沒有一些建議，比如說哪一個新零售的細分領域更值得嘗試，或者哪一類的商業模式勝算把握性更大，能不能給今天的創業者提一些建議？
張斌：不太好講，盡管我做零售做了二十多年，做所謂的新零售也有幾年時間，也不敢說已經取得了成功，都是在探索的過程當中，目前現在讓我們來指導指導在哪個方向能夠成功，恐怕我們自己都不敢說，說了之后恐怕讓大家也不敢信。當然剛才孫總講的這個問題，目前新零售的方向方興未艾，為什么方興未艾？首先第一個還是從需求來講，現在中國消費者的需求大大被低估了，如何能夠從挖掘需求方面，每一個小的細分領域都是可以做的，從場景上來講，如何提升整個流通效率剛才我講，滿足消費者的實際上有這么幾句話，第一個要高品質，低價格，第三要高效率，至于說哪個領域能夠真正的來做好，我看可根據每一位創業者自己在哪個方面更有興趣，更能夠挖掘。
朱璋：這確實是一個特別大的話題，從自己的經驗和認識中來講，肯定要找一個比較切合消費趨勢的，現在客群更加細分，需求其實也更加細分，在這里面找相對比較大的市場，然后把它做到極致，消費者需求其實也是很大的，還沒有被滿足的需求也是很多的，我們如果找到一個比較好的領域能夠把它做到極致，應該是成功的方向。
陶冶：先說行業， 便利店 確實是個不錯的行業，而且我認為叫小業態，不光是 便利店 ，就在離顧客更近的情況下，服務好有限的顧客，這一點本身就是非常值得做的事情，而且這符合一個全球化的趨勢。還有要不忘初心，我見過好幾個不錯的團隊，人非常棒，都很能干，但基本上都是抱著那種，之前做互聯網，做游戲這種心態，希望恨不得三年就能幫我打金網回來，這樣的話你真的不要來耽誤時間了，用你的初心干這個事情，遇到困難你也能夠堅持得更好一點。
第二條開放，就是說其實之前基于互聯網創業，我個人也投了一些項目，互聯網創業的時候真的解決的核心問題，是信息交互問題。但到了零售的時候發現面臨的是巨大的生態，這個生態里面每一家它都不具備完整的產業鏈，包括像物美這樣的，在北京有這么大規模的，他們的產業鏈依然很單薄，創業者很多還在抱著想一切通吃的想法，除非真的口袋足夠深，否則我覺得沒戲，開放是一種發自內心的開放，要尊重產業里面每一個不同的伙伴，每一個不同類型的產業，跟他們有更真的雙向合作，這就叫做開放。
余玲兵：對于2C的部分里面，我沒有什么發言權，我就講講我自己在2B這個領域里面摸索兩三年，包括跟投資人，包括跟我們的商業合作伙伴經常會被問起的幾個問題，剛好可以分享給大家，最主要是三個問題，第一個問題是說宋小菜今天搭建的模式，到底跟傳統的模式相比降低了那些成本，提高了那些效率，我覺得今天如果哪一個地方是有降本增效的可能性，我們先準備好算賬。
第二個經常被問到的問題是，你告訴我，你搭建這個新的服務體系，到底跟傳統的內容有什么不一樣？雖然你省掉了，但是省掉這個東西到底靠什么樣的核心服務能力去封裝出一個新的模式，如新的網上批發，蔬菜批發市場，新的網上批發市場跟傳統的線下的批發市場到底有那些服務內容，服務職責是不一樣的？就是說降低了一些成本，縮短了一些鏈路，但最終你必須要講清楚你自己長出來的東西是什么，新的物種新的形態，新的價值，新的內涵必須要有。
第三個問題是被問得最多的，你做了兩年或者三年，像我們做這是第三年，會問除了交易之外，你到底沉淀了什么，而這些沉淀的東西，跟你未來要繼續往前走得，要去的那個方向之間的關系，它是護城河嗎？如果有了新的競爭對手，立馬切入進來，你有什么樣的保護機制可以確保你暫時領先半步？
我覺得剛才陶總講了一個非常非常好的補充，既然是新舊交替，它是一定有陣痛期的，一定有糾結、反復，震蕩，從左到右的迭代升級的過程，它一定是一個漫長的，需要真的是甘于寂寞，要去堅持下來的一件事，要做好這樣的心理準備，只有這樣子，長出來回頭去看它一定是個美好的東西。
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本文來源： 零售行業進入陣痛期 便利店已不是風口是門口
