在蘇果從事 生鮮 核算員崗位已經(jīng)很長(zhǎng)時(shí)間了，工作重心主要是收集數(shù)據(jù)、整理數(shù)據(jù)，而單一的整理工作性質(zhì)很難真實(shí)體現(xiàn)日常門店 生鮮 營(yíng)運(yùn)的實(shí)際情況，帶來(lái)的直接后果就是向管理者提供的分析判斷依據(jù)都很有限，從而使其很難尋找管理問題的根源。在蘇果日常 生鮮 毛利會(huì)計(jì)核算中的期間成本是等于期末成本（本月盤存成本）+ 期初成本（上月盤存成本）- 進(jìn)貨成本（包括自采、配送），拋開盤點(diǎn)的實(shí)際差額等因素之外，就單單采購(gòu)這個(gè)環(huán)節(jié)，我們所附加的人力成本、物力成本還有在此之上附屬成本就非常驚人，而日常的物料使用，水電費(fèi)用，場(chǎng)地費(fèi)用、裝修費(fèi)用、人員成本等等就更不用說，我們的管理者已經(jīng)能夠很準(zhǔn)確地掌握從而準(zhǔn)確地把其與商品的定價(jià)準(zhǔn)確地聯(lián)系起來(lái)嗎？而另一方面， 生鮮 商品作為吸引人氣的主力商品，一旦作為敏感商品被用于降價(jià)做競(jìng)爭(zhēng)手段之首選，其本來(lái)已經(jīng)有很微薄的毛利再次大打折扣就在所難免。“賺錢才是硬道理”，這些是我們 生鮮 管理者在規(guī)模發(fā)展過程和過度競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度之下求生存不得不面對(duì)的問題。

商圈內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 生鮮 經(jīng)營(yíng)憑借其齊全的品種、和成熟的商品促銷營(yíng)銷手段顯示出很強(qiáng)的殺傷力，我們的管理者在嘖嘖稱贊的同時(shí)也會(huì)有意識(shí)地跟風(fēng)效仿，個(gè)人認(rèn)為不可取，為了追求銷售和毛利而大規(guī)模地引進(jìn)聯(lián)營(yíng)廠家從而擴(kuò)大 生鮮 部門經(jīng)營(yíng)規(guī)模反而會(huì)適得其反。其實(shí)門店完全可以精選單品，來(lái)優(yōu)化商品組合，從而使商品管理變得輕松、可行，而在日常的經(jīng)營(yíng)管理中，我們的管理者也可以通過抓一個(gè)個(gè)重點(diǎn)單品的銷售、毛利，從而達(dá)到綱舉目張的境界，使銷售、毛利得到實(shí)實(shí)在在的提升。如果商品管理不落實(shí)到單品，那么他的工作永遠(yuǎn)也不可能抓得細(xì)，管得實(shí)。實(shí)行單品管理也是一種手段，其目的是為了在標(biāo)準(zhǔn)化管理的基礎(chǔ)上加強(qiáng)成本核算和流程控制。而事實(shí)上由于技術(shù)和實(shí)際操作不到位等諸多因素，我們的單品管理還只能停留在“單品銷售，類別考核”的層面上亟待進(jìn)一步的提高。

門店的空前的“生存危機(jī)感”顯然為市場(chǎng)形勢(shì)所迫，但市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)殘酷和弱肉強(qiáng)食的生存環(huán)境只會(huì)越演越烈，我們只能把握好外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)壓力和管理基礎(chǔ)素質(zhì)之間的平衡關(guān)系，以認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度應(yīng)對(duì)來(lái)自自身管理的挑戰(zhàn)，講究不折不扣地執(zhí)行力和工作協(xié)同力，真正做到牽一發(fā)而動(dòng)全身。平時(shí)工作態(tài)度影響企業(yè)未來(lái)的命運(yùn)，蘇果給了我們一個(gè)平臺(tái)，我們是否也應(yīng)該相應(yīng)地為蘇果多做點(diǎn)什么呢？

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本文來(lái)源： 生鮮經(jīng)營(yíng)毛利背后的思考