為了提升品牌區(qū)域的市場占有率，各連鎖企業(yè)往往在同一地區(qū)相關(guān)商圈開設(shè)多家店鋪，形成區(qū)域網(wǎng)絡(luò)覆蓋。當(dāng)你的店鋪在一個區(qū)域開設(shè)多家店鋪時，你可能會考慮設(shè)立一名區(qū)總。而區(qū)總的人選，是應(yīng)該從公司或其他區(qū)域調(diào)派？還是從現(xiàn)有的 店長 中提升一位？或者外招？無論是用何種渠道，我們都應(yīng)考慮或者關(guān)注如下幾點：
首先，考慮他對公司產(chǎn)品的了解程度，同時需要考慮他對區(qū)域商圈的了解。基于這種考慮，筆者比較傾向于從公司其他區(qū)域調(diào)派或者是在當(dāng)?shù)貐^(qū)域中提拔一位 店長 起來。因為他們對公司產(chǎn)品的了解會相對深刻些，有利于快速投入到工作中來。
而更重要的是，公司直接上司及人力資源工作人員，應(yīng)對被提拔的區(qū)總給予心理上的安慰及管理技巧方面的引導(dǎo)，讓其心態(tài)能平穩(wěn)地過渡。基層管理人員在管理崗位上轉(zhuǎn)換時，常常會因為經(jīng)驗不足又急于將事情做好，而走向管理的死角——過份依賴權(quán)力。這會使他失去群眾基礎(chǔ)，從而失去管理的根基，且他們自己也會有很大的心里落差：為什么自己一升職之后，身邊的磁場都變了？原來能友好相處的同事現(xiàn)在都變成相斥了？
下面以筆者曾指導(dǎo)過的一位從單店 店長 升任為區(qū)總的員工的經(jīng)歷與大家分享，希望能起到拋磚引玉的作用。
C，23歲，某品牌女裝廣州天河店 店長 ，已任 店長 三年多，單店業(yè)績在公司所有門店中名列前茅，在廣州地區(qū)的四家店鋪中排名第一。
2011年初，公司又相繼在廣州市區(qū)成功開設(shè)了2家店鋪，此時廣州市區(qū)已總共有6家店鋪，公司決定設(shè)一名區(qū)總。由于C的業(yè)績好，又在平時工作中與大家相處得不錯，公司決定提升她為區(qū)總，負責(zé)廣州市的這6家店鋪。
C在得知被提拔后，很高興，卻很緊張，因為她之前的一位非常出色的 店長 朋友，在被提升為店總之后不久，就因工作無法有效展開而離職了。了解了C的憂慮之后，筆者對其進行了啟發(fā)，借其朋友升職、離職的案例，幫助其分析心態(tài)。
她的朋友當(dāng)初對升職的心態(tài)和C現(xiàn)在差不多，非常期盼能在新的崗位上提升自己。她的朋友在新上任之前，做了大量地準(zhǔn)備工作，制訂了表格、流程、銷售技巧與具體地實施步驟，這些都曾是她在自己的單店實施過并收到過良好效益的方法，她相信這些在她升職為區(qū)總后，同樣能被用得很好。
但事與原違，當(dāng)這些方法在她升任為區(qū)總后，再也實施不下去，除了自己曾負責(zé)過的店還能給她一些配合外，其他的店鋪的員工都不愿配合，并給出了一大堆理由與抱怨。
而類似問題，幾乎是每一位即將從單店 店長 升職為區(qū)總的員工都會遇到的。
其實很簡單，她的朋友過于重視貨、場、流程要求，而恰恰忽略了因自己職務(wù)提升而被打破的她與同事之間原有的磁場平衡。每個人或者物都是一個獨立的磁場，原先大家都按慣有方式運行，突然這個圈子里某個人或物的磁場變了，大家就會都不習(xí)慣。從一位單店 店長 被提升到區(qū)店總，朋友的磁場變了，而其他的同事還是習(xí)慣于按慣有方式運行，當(dāng)然就會形成排斥的局面。
那么，朋友應(yīng)怎樣做才能快速調(diào)整，找到新的平衡呢？這個問題的關(guān)鍵，是認(rèn)識到原來和你平級的其他那些店的 店長 們的重要性，他們的感受是你最需要關(guān)注的。他們之前與你是平級，現(xiàn)在一下子變成了你的下屬，你要給她們一個心理安慰，要分析他們的特性，再針對性地給他們一些機會，以激勵原有的 店長 的積極性。再者，在每個店選20%的優(yōu)秀店員，與他們進行溝通，切記溝通時不要撇開其 店長 ，讓 店長 也一起參與，讓 店長 、優(yōu)秀店員都能感覺到他們被你重視，讓他們感受到店鋪的發(fā)展離不開他們。
還有，不要一上任就強調(diào)自己的能力與重要性，更不要想著如何使用權(quán)力，崗位行政權(quán)力要用得越少越好，用得越多，對你的管理越不利。尤其是剛被提拔的區(qū)總，本來管理經(jīng)驗就不是很豐富，對管理技巧的運用不是很嫻熟，就更要慎用或者不用。
C的朋友在上任之前沒有對其他店的 店長 的真實感受進行充分了解，一上任就將自己之前的單店模式在全區(qū)進行推廣，受到排斥是必然的。要想取之，必先予之，先忘了自己店總的身份以及業(yè)績目標(biāo)，你就會發(fā)現(xiàn)，其實其他店的 店長 會自己定出目標(biāo)，甚到于高于你的目標(biāo)要求。通過“忘我”的過程，讓磁場順利過渡，達到新的平衡點。
C按照筆者建議，先于其他店的同事們進行了溝通,一開始先不給他們建議和目標(biāo)，只是和大家聊聊家常，后來其中一家店的店員主動提出要設(shè)定業(yè)績目標(biāo)，于是大家紛紛給出建議，這個目標(biāo)，比C原先想給他們定的目標(biāo)高了5%，這正是C所期望的。
可見，幫助剛上任的區(qū)總調(diào)整好心態(tài)非常重要，否則，公司很可能會因此而失去一位優(yōu)秀的 店長 。
首先，考慮他對公司產(chǎn)品的了解程度，同時需要考慮他對區(qū)域商圈的了解。基于這種考慮，筆者比較傾向于從公司其他區(qū)域調(diào)派或者是在當(dāng)?shù)貐^(qū)域中提拔一位 店長 起來。因為他們對公司產(chǎn)品的了解會相對深刻些，有利于快速投入到工作中來。
而更重要的是，公司直接上司及人力資源工作人員，應(yīng)對被提拔的區(qū)總給予心理上的安慰及管理技巧方面的引導(dǎo)，讓其心態(tài)能平穩(wěn)地過渡。基層管理人員在管理崗位上轉(zhuǎn)換時，常常會因為經(jīng)驗不足又急于將事情做好，而走向管理的死角——過份依賴權(quán)力。這會使他失去群眾基礎(chǔ)，從而失去管理的根基，且他們自己也會有很大的心里落差：為什么自己一升職之后，身邊的磁場都變了？原來能友好相處的同事現(xiàn)在都變成相斥了？
下面以筆者曾指導(dǎo)過的一位從單店 店長 升任為區(qū)總的員工的經(jīng)歷與大家分享，希望能起到拋磚引玉的作用。
C，23歲，某品牌女裝廣州天河店 店長 ，已任 店長 三年多，單店業(yè)績在公司所有門店中名列前茅，在廣州地區(qū)的四家店鋪中排名第一。
2011年初，公司又相繼在廣州市區(qū)成功開設(shè)了2家店鋪，此時廣州市區(qū)已總共有6家店鋪，公司決定設(shè)一名區(qū)總。由于C的業(yè)績好，又在平時工作中與大家相處得不錯，公司決定提升她為區(qū)總，負責(zé)廣州市的這6家店鋪。
C在得知被提拔后，很高興，卻很緊張，因為她之前的一位非常出色的 店長 朋友，在被提升為店總之后不久，就因工作無法有效展開而離職了。了解了C的憂慮之后，筆者對其進行了啟發(fā)，借其朋友升職、離職的案例，幫助其分析心態(tài)。
她的朋友當(dāng)初對升職的心態(tài)和C現(xiàn)在差不多，非常期盼能在新的崗位上提升自己。她的朋友在新上任之前，做了大量地準(zhǔn)備工作，制訂了表格、流程、銷售技巧與具體地實施步驟，這些都曾是她在自己的單店實施過并收到過良好效益的方法，她相信這些在她升職為區(qū)總后，同樣能被用得很好。
但事與原違，當(dāng)這些方法在她升任為區(qū)總后，再也實施不下去，除了自己曾負責(zé)過的店還能給她一些配合外，其他的店鋪的員工都不愿配合，并給出了一大堆理由與抱怨。
而類似問題，幾乎是每一位即將從單店 店長 升職為區(qū)總的員工都會遇到的。
其實很簡單，她的朋友過于重視貨、場、流程要求，而恰恰忽略了因自己職務(wù)提升而被打破的她與同事之間原有的磁場平衡。每個人或者物都是一個獨立的磁場，原先大家都按慣有方式運行，突然這個圈子里某個人或物的磁場變了，大家就會都不習(xí)慣。從一位單店 店長 被提升到區(qū)店總，朋友的磁場變了，而其他的同事還是習(xí)慣于按慣有方式運行，當(dāng)然就會形成排斥的局面。
那么，朋友應(yīng)怎樣做才能快速調(diào)整，找到新的平衡呢？這個問題的關(guān)鍵，是認(rèn)識到原來和你平級的其他那些店的 店長 們的重要性，他們的感受是你最需要關(guān)注的。他們之前與你是平級，現(xiàn)在一下子變成了你的下屬，你要給她們一個心理安慰，要分析他們的特性，再針對性地給他們一些機會，以激勵原有的 店長 的積極性。再者，在每個店選20%的優(yōu)秀店員，與他們進行溝通，切記溝通時不要撇開其 店長 ，讓 店長 也一起參與，讓 店長 、優(yōu)秀店員都能感覺到他們被你重視，讓他們感受到店鋪的發(fā)展離不開他們。
還有，不要一上任就強調(diào)自己的能力與重要性，更不要想著如何使用權(quán)力，崗位行政權(quán)力要用得越少越好，用得越多，對你的管理越不利。尤其是剛被提拔的區(qū)總，本來管理經(jīng)驗就不是很豐富，對管理技巧的運用不是很嫻熟，就更要慎用或者不用。
C的朋友在上任之前沒有對其他店的 店長 的真實感受進行充分了解，一上任就將自己之前的單店模式在全區(qū)進行推廣，受到排斥是必然的。要想取之，必先予之，先忘了自己店總的身份以及業(yè)績目標(biāo)，你就會發(fā)現(xiàn)，其實其他店的 店長 會自己定出目標(biāo)，甚到于高于你的目標(biāo)要求。通過“忘我”的過程，讓磁場順利過渡，達到新的平衡點。
C按照筆者建議，先于其他店的同事們進行了溝通,一開始先不給他們建議和目標(biāo)，只是和大家聊聊家常，后來其中一家店的店員主動提出要設(shè)定業(yè)績目標(biāo)，于是大家紛紛給出建議，這個目標(biāo)，比C原先想給他們定的目標(biāo)高了5%，這正是C所期望的。
可見，幫助剛上任的區(qū)總調(diào)整好心態(tài)非常重要，否則，公司很可能會因此而失去一位優(yōu)秀的 店長 。
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