舊顧客在長大后遠離，年輕顧客心有旁騖， 美邦 的產品和品牌越來越沒有吸引力了。在2014年，因為庫存重新上升至3142.5萬件， 美邦 被迫關閉了近800家門店。
今年7月， 美邦 發布定增募資預案，擬募集90億元，做一個全渠道平臺，將O2O進行到底。這已是 美邦 的第三次“投醫O2O”了。傳統的老問題，新方法能解決嗎?
先天基因帶來庫存問題
從1990年代末到2010年左右，中國的服裝行業經歷了飛速的發展，有些年份 美邦 的凈利潤增長達到了600%。但從2010年開始，一切都變了， 美邦 的存貨規模從當年年初的9億元猛然增長到年底的25.48億元。
這一切最直接的表現，就是庫存。庫存產生的原因，無非是生產多了，或者賣少了。生產多了是對于市場的判斷不對，而賣少了則意味著設計的服裝消費者不喜歡，不能滿足消費者的需求。而這兩者都與 美邦 背后的機制有關。
在創建之初， 美邦 的模式就和耐克非常像，這種模式在當時有一個流行的名字，叫“輕公司”。于是，虛擬經營成為 美邦 發展的思路：將成衣生產和銷售兩大環節外包，公司手上僅留下最核心的部分，包括產品設計、品牌推廣和少量的直營店面。
因為剛開始直營店非常少，擴張和銷售都要依靠加盟商，所以訂貨會成了所有工作的核心。 美邦 每年開4次訂貨會，開會時間通常在服飾上市前6~8個月。比如現在， 美邦 就在準備明年春季服裝的訂貨會。訂貨會一般開2~4周，參加的人有加盟商和公司高管。
在訂貨會上， 美邦 會展示100多名設計師設計出來的服裝款式，然后由加盟商來決定生產哪些款式，以及每個款式和每個型號各生產多少。這意味著服裝的生產計劃和款式設計的權力都掌握在加盟商的手中。
這個模式的好處是風險由加盟商承擔，款式和數量都由經銷商來決定，他們需要拿現金購買自己定下來的服裝。而且根據 美邦 的要求，加盟商需要簽訂一個3年的協議，每年的提貨量必須有25%的增長幅度。
美邦 的服裝是先由加盟商訂貨，然后再生產。理論上，這樣的模式不應該產生庫存。但是，從1990年代末到2010年，市場快速增長， 美邦 和加盟商已經形成了快速增長的習慣。每年 美邦 董事會和財務部門都會制定一個增長30%的目標，然后按照這個標準去生產。
在服裝銷量大幅上漲的年份，這樣做看上去沒有任何問題。即使有少量庫存，在巨額的利潤面前也微不足道。2008年 美邦 在A股上市，董事長周成建當年躍居中國富豪榜第5位。
隨著市場放緩， 美邦 冒進的生產計劃就開始出問題了。再加上加盟商出逃， 美邦 庫存就開始猛增。雖然已經認識到市場可能發生的變化，但企業運作是有慣性的。以前市場每年都有30%以上的增長，人力資源、生產計劃都是按照30%的增長做的。
庫存問題年年解決，年年無效。
可以學ZARA嗎？
美邦 已經看到了問題所在，也在進行相應的調整，而調整的方向就是ZARA。
與 美邦 每年4次訂貨會的模式不同，ZARA這樣的快時尚品牌是少量生產、迅速更新，每兩周會更新一批產品，然后將沒有賣掉的產品迅速打折銷售。中國服裝企業傾向于大量生產，以3個月為周期來更新產品。
ZARA還有一套完整的“買手制”，這些買手大都是時尚業的資深從業人員，他們常年參加各大時裝周，從中了解最新的時尚趨勢和時尚元素，并將這些信息反饋到ZARA的設計部門來指導設計。相比來說， 美邦 只是每年派設計師去歐洲、日韓和香港買兩次服裝。
由于布料的生產時間很長，服裝的生產周期通常是60~80天。如果一些服裝出現了熱銷，真的成為了“英雄單品”，這個時候再補貨就來不及了。在下一季的服裝到來之前，門店可能就要面臨無貨可賣的情況。所以，中國的服裝企業傾向于多生產一些，加盟商也傾向于多拿一些貨，因為實在賣不掉，還可以打折銷售。但是，這兩年的銷售情況比較差，所以整個行業都積壓了大量庫存。
而ZARA在兩周之后就會發來一批新的服裝，不會面臨斷貨的可能性。按照 美邦 的理解方式，ZARA這樣的企業就像是每天都在開訂貨會。
美邦 的慢，不僅是設計和生產慢，更重要的是信息反饋慢。比如ZARA一個秋季系列，每個款式只會發三四件襯衫或夾克到一家門店，庫存余貨非常少，超小號或中號基本不會剩下。如果顧客有需要，門店經理可以申請多發貨。他們還會記錄下顧客的反應，看看他們買了什么，沒買什么，以及他們跟銷售員說了什么。
現在， 美邦 也開始嘗試每周發一些新品到門店，以及嘗試從提高一些品類(比如鞋)的更新速度開始，逐漸改善供應鏈。
直營與加盟的沖突
美邦 的渠道是復合型渠道模式，以“直營店+加盟店”為主，此外還有代理模式，以及專門針對庫存產品的特殊渠道。這種渠道管理無論是在復雜程度上還是在反應周期上，難度都更大，而“復合型渠道模式”也就是造成高庫存的重要原因。
復合型渠道模式所反映出來的是，加盟店、代理商與企業之間沒有形成有利于庫存控制的機制。不算嚴苛的15%~20%的退貨率和換貨率，使得加盟店和代理商并沒有太強烈的庫存控制的動力。中國快時尚服飾行業的普遍數據中，產銷比維持在60%~70%就算是不錯的水平。而ZARA的這個數字則可以持續維持在85%以上，庫存控制能力超過中國本土快時尚企業的20%以上。
為了學得更像， 美邦 開始不惜以高出加盟店5倍的代價大力推動直營店。在2009年5~6月間， 美邦 在全國開了3家面積在5000平方米左右的旗艦店，大大超過了以往大部分2000平方米以下的旗艦店面積。很快直營店的營收占取了總量的半壁江山，可加盟店和直營店的矛盾也很快呈現。
2011年，在加盟商的庫存成為一個必須正視的問題時， 美邦 給予了加盟商優惠的補貼。加盟商在指定的十幾天里可以對貨品進行8折銷售， 美邦 將給予8%的金額補貼，而這意味著加盟商自己還要付出12%的利潤虧損。但許多加盟商反映，8折根本不夠，不遠處的 美邦 直營店直接低至5折。
這讓加盟商很受傷，左右互搏之勢也在原本整個服裝行業不景氣的大環境下，變得更加嚴重。而加盟商的怨念，也在左右著 美邦 的決策。因為加盟商都期盼爆款，所以 美邦 會選擇每一款服裝多生產一些，以防斷貨。但供應鏈速度擺在那里，很多預計中的爆款，就這樣成為了更多的庫存。
這恰恰是ZARA極力避免的。任何一家ZARA模仿者都會被告知，在快速供應鏈下保持低庫存是這一模式盈利的基礎。而ZARA也是如此做的，即使前景極好的款式，也寧可不賺那爆款的錢，也不大量生產、大量補貨……
這樣做其實還有一個利好，就是消費者不用擔心自己的服裝“爛大街”，這其實也是90后人群最核心的品味訴求和消費刺激點。可一貫竭澤而漁的中國企業，往往明白這點，卻躲不開短期利益的誘惑。
O2O與App
就在2014年，周成建仍在強調向ZARA學習。但現在看來，他已經換了一位老師。
周成建為 美邦 找到的新方向是O2O，也就是實體店與電子商務結合。2013年 美邦 關閉了一些加盟店，增開1000多家直營店。這樣做的目的，一方面是通過ZARA化來破解過去加盟店與直營店之間的博弈;另一方面則是為O2O體驗店計劃布局。
此外， 美邦 還將獨立運營了兩年之久的電商平臺邦購網收回到上市公司體內。消費者可以登錄 美邦 的電子商務平臺查看產品，并通過手機預約試衣。而且，店內還有店員代為完成相應的服裝搭配。不愿拎著購買的衣服逛街，還可以網上下單，快遞到家里。當然，也可以在網店直接下單，到實體店提貨。
這是服裝行業一種全新的商業模式，但對于中國零售業來說，已經不算是新概念了，O2O的另一個實踐者蘇寧也在高調講述類似的故事。
O2O的關鍵之處，是真正能夠吸引那些喜歡網購的人走出家門。周成建的辦法是將店鋪徹底重新裝修。杭州旗艦店是 美邦 首個被改造的店鋪，它現在變成了“中央車站風格”，大廳被改造成候車廳，試衣間被設計成列車車廂。這只是其中一個， 美邦 計劃將每間體驗店設計成不同的風格，“一城一文化、一店一主題”。而每家店都設有書廊、咖啡吧以及花園露臺等休閑設施，并提供免費Wi-Fi，方便顧客休息、上網。
這幅理想藍圖看上去很美，但在實踐中，卻真的成了理想。位于重慶解放碑的 美邦 O2O體驗店店長黃曦就曾稱：“兩年來，像O2O體驗店這種直營店一般不掙錢，都是為了做招牌。”
今年4月， 美邦 還推出了一款名為“有范”的App。在這里，用戶不僅可以方便快捷地買到自己需要的服飾，還可以將喜歡的衣物進行搭配拼接，做出有時尚感的圖片，放在平臺上分享。如果穿搭建議被人埋單，分享者還能獲得相應的收入分成。目前“有范”平臺已與國外眾多品牌簽約，但與其他類似服務在下單時鏈接到第三方電商平臺不同，“有范”平臺由 美邦 獨立運營。
但這款“有范”是否真的就贏得了顧客呢?似乎只用一個數據，就足以讓 美邦 尷尬。從這款App目前展示的數據上看，阿迪達斯品牌上架的單品僅有116件，但其瀏覽數已經超過了90000次。相反， 美邦 以及旗下最受歡迎的子品牌ME&CITY共上架單品近4000件，瀏覽數卻僅有70000次。
主客移位的尷尬，或許正是 美邦 在打出自己“互聯網+”模式之初，沒有想到的。對于品牌已經老化的 美邦 來說，如果指望這款App聚合品牌與用戶參與機制，能為 美邦 增強客戶黏性，帶動 美邦 自由產品的銷售，似乎不太現實。
打出“有范”這張牌，其實體現了 美邦 在內部革新中的思維轉變。然而，這依然沒有真正實現類似ZARA那樣發現潮流風向的定制感。 美邦 與核心消費人群90后之間的代溝還在不斷拉大。
尾大不掉
美邦 依然在努力，只是努力需要更多的錢。7月， 美邦 預計定增90億元以全力助推O2O之路。而在這90億元的用途規劃中，25億元將用于“智造”產業供應鏈平臺的構建，60億元用于O2O全渠道平臺建設，5億元用于建設互聯網大數據云平臺中心。
其中的關鍵是“智造”，但 美邦 對此語焉不詳，似乎將通過大數據來衡量O2O全渠道平臺反饋回來的用戶數據，更高速地了解時尚風向，并快速推進產品更新，實現互聯網時代的一個思維模式——快速迭代。
其實，這就是ZARA快時尚模式的互聯網表達，可智造該如何進行呢?
對于一家銷售規模過百億元的公司來說，改變慣性并沒那么容易。周成建從2011年便發現公司需要進行轉型，但直到2012年10月 美邦 才開始真正地調整。如何讓品牌更加清晰和聚焦成為 美邦 需要盡快解決的問題。
北京寶格威咨詢有限公司李玉杰的點評：
顧客中心化為上策
我們經常談論商業模式，但到底什么是商業模式?對于服裝行業而言，事實上就是回答一個問題——你是如何滿足顧客需求的?
美邦 的經營模式可以概括為“虛擬經營+代言”，即便“生活體驗館+ 美邦 App”提出已經2年了，但顯然未成為主流。 美邦 是如何滿足顧客需求的?答：設計產品、外包加工，在以代理商為主的店鋪中銷售，不斷推出形象代言人，并冠名綜藝節目以提升品牌關注度。
現在我們打算把“在以代理商為主的店鋪中銷售”替換為“在體驗店中以App網購的方式銷售”。但這樣你真的覺得就是轉型了?就可以突破連續三年虧損的困境了?我預言 美邦 看似高大上的“O2O轉型”一定會碰壁。
原因很簡單，首先，這個所謂突破并算不上真正的突破，產品中心化模式依然是 美邦 的一貫模式。其次，當我們談及“滿足顧客需求”時，意味著我們要先“了解顧客需求”，“生活體驗館+ 美邦 App”真的是 美邦 顧客的需求或者潛在需求嗎? 美邦 顯然并不知道自己的顧客需要什么。
傳統服裝行業發展到今日，可以說99%以上企業的戰略與 美邦 一樣，都是“產品中心化”，突出表現就是企業以產品為核心。所有戰略優勢都基于產品以及其背后的產品專家，部門和小組圍繞產品而設立，創造新品或賣出現有產品的能力，決定了員工獲得獎勵的多寡。從長遠看，企業應注重強化產品系列，并不斷找到新的擴張途徑，品牌被認為比顧客具有更大的價值。
美邦 連續三年的虧損，就已經在告訴他們，戰略已經落后于時代了。環境永遠都處于變化中，如果你們的意識和戰略不隨之改變，被淘汰是必然的，不論你體積有多大，想想諾基亞。事實上，公司內部層出不窮的問題，以及外部呼嘯翻滾的危機都是表象，只是企業落后戰略的必然結果。如果我們在一頭扎進問題的漩渦之前，沒有解決根本的方向問題，那么只會被泥沙卷裹著沉入海底。
我們應該如何走出困境呢?顧客中心化。顧客中心化是一種戰略，是將產品和服務的研發及交付，與一部分選中客戶的當前及未來需求相結合，從而使這部分客戶對公司的長期經濟價值最大化。從根本上理解，并非所有顧客都是一樣的，要致力于找出那些最重要的顧客，并甘愿投入大量資源。不僅要了解這部分客戶想要什么，還要交付他們想要的東西，從而創造一個穩定的、有利可圖的、利潤大于以往的未來。
另一個重要的問題：O2O是否將成為中國傳統服裝企業突破困境的良方?答：不是。還是以 美邦 為例，未來通過不斷試錯，體驗店的數量將不會再盲目增長，邦購網和App終將被發現是“雞肋”，第三方電子平臺(天貓、京東)終究繞不過去。移動電商看似是突破口，但增長幅度依然低于平均水平。
如果 美邦 脫離戰略層面的提升，而一味進行所謂的“O2O轉型”，最終的結果與不轉型沒有太大區別。
不知 美邦 的所有者是否會真的在內心喊出“我拿什么拯救你?我的 美邦 ”，但它真的需要被拯救了。即便現在自營店特別是ME&CITY有逆勢增長的表現，但對于 美邦 而言，比例實在太小了。如果O2O轉型最終成為 美邦 的第二個奇跡，那我只能說，命運之神真的很眷顧。
歸根結底，只有解決“滿足顧客需求和潛在需求”這個根本問題，才是傳統服裝企業脫胎換骨進而破局的唯一出路。沒有“顧客中心化”意識和戰略實施的服裝企業將在隨后的競爭中被打敗。確切地說，不是被打敗，而是被“邊緣化”。
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本文來源： 清晰的品牌定位或是美邦轉型的關鍵點
