XA是休斯頓一所大學的學生教會組織，每周四晚上的布道之后他們都會例行分組去市區里不同的快餐店吃夜宵。備選的名單上有一長串名字：Raising Cane's, Chick Fil-A, House of Pies, Windy, Whataburger 等等，然而唯獨在休斯頓店面最多的 麥當勞 從來沒有被考慮過。
當被問起為什么的時候，曼尼，一個小組長的臉上露出干脆還略帶不屑的表情：去哪個餐館大家總有不同意見，但是唯一相同的意見是不去 麥當勞 ，連討論都沒有。原因很簡單：沒有人想去。
這群年輕人的選擇是 麥當勞 在美國所面臨問題的一個縮影，很多人，如果不只是年輕一輩的話，在有選擇的情況下都不會去 麥當勞 了。
麥當勞 顯然很清楚這個困境，無數的分析都在試圖指出問題的癥結。原因似乎無外乎相當負面的品牌形象：熱量過高不夠健康，口味油膩肉餅的口感不真實。過去的數年間 麥當勞 做了許多的努力試圖扭轉局面以改變自己的品牌形象。然而令人吃驚的是，當問及人們對 麥當勞 的印象時，廉價、不健康的標簽依然是出現頻率最高的詞匯。
麥當勞 的一切努力都幾乎不起效果。
問題的本質似乎出在 麥當勞 的品牌基因上。以休斯頓為例，這座全美第四大城市擁有超過 50 家 麥當勞 餐廳，其中有半數是坐落于便利位置的門面店，剩下的一半則位于各種公司商場、醫院、博物館等等不同社區之內。在這些社區中， 麥當勞 通常擁有最好的位置——人流量最大最繁忙的地區。這種選址加上 麥當勞 出名的效率和低價保證了 麥當勞 的銷量的基本盤。這些顧客中，半數以上的人會急匆匆地點餐取餐后離開店面，而即便是用餐的人，也通常都是一個人快速用餐后離開。
從某種意義上講，60 多年來 麥當勞 建立的快速便宜的品牌形象非常接近工作餐，而且這種形象根生蒂固以至于幾乎所有試圖證明 麥當勞 變得健康了或者可以休閑下來的營銷都幾乎毫無作用，就像手機 app 有使用場景一樣， 麥當勞 也因為總是位于最繁忙的工作用餐區而被場景所定義。只有當你忙于工作需要快速地完成一頓午餐的你會去最近的 麥當勞 ，但除此以外，如果是一個悠閑的周五晚上或者調整心情的周日下午， 麥當勞 ——康忙，你怎么會去考慮這種工作餐呢?哪怕它宣傳自己變好了，但是再高級的工作餐還是工作餐。
Trina 是一名單身黑人母親，看到我四處問路尋找 麥當勞 ，她帶我找到了隱藏在休市兒童醫院深處的店面。“我的兒子正在做手術，”路上她和我聊起，“我不能離開他太久，只有這種時候我才會去 麥當勞 吃個飯，平時很少吃。”
而在客戶群體上，除了所有人都知道年輕人已經背棄 麥當勞 以外(你去看看 麥當勞 店里碩大又老舊的游樂園就不難理解為什么 childish 總是出現在年輕人對 麥當勞 的評價里)，其它客戶也在流失：年輕的父母們曾經在自己父母的陪伴下吃著 麥當勞 長大，很多都因為希望垃圾食品遠離自己的孩子而不再帶孩子去 麥當勞 。
而小孩子們，作為 麥當勞 的主要目標群體之一，就算想去也沒法真正決定下一餐去哪吃。說到底，依然是因為固化的品牌形象。就算屢次推出高價漢堡， 麥當勞 在人們心中依然是那個販賣一刀漢堡套餐的廉價快餐店。“如果我能在 Whataburger 買到蜂蜜黃油雞堡我干嘛要去 麥當勞 ?”我的一位好友如此告訴我。
如今快速餐飲的細分市場里涌現了無數對手，他們的出現極大的稀釋了顧客們的注意力，有意無意間抵消了麥當**變形象的努力，進一步固化了 麥當勞 的固有品牌形象。
在休斯頓市區的一條**街區上，一家 麥當勞 與一家 Chiken Fil-A 相隔不到百米，晚上 9 點，Chiken Fil-A 明亮的店面內客流量開始增加，剛加完班的工薪族和吃晚餐的年輕人三三兩兩進來排隊買餐就座。等待的時間略長但是沒人在乎，因為通常吃完飯大部分人還會在店里坐著慢慢聊天。每桌中央擺著一束花，花旁則是一冊日歷式廣告，最顯眼的一頁很有人情味地記錄了菜絲沙拉，一款經典但是最近被停售菜品的食譜和做法。
Keisha 是一名矮矮胖胖略靦腆的服務員，在這家店工作剛過一年。她說現在的快餐店很多，有些店不去是因為沒有嘗試過，而不去 麥當勞 就是因為不喜歡。 麥當勞 的口味油膩，雇傭的都是些態度惡劣的人，她邊吃自己的晚飯邊說，“誰會想去這種店吃飯呢?Daniel(Chick Fil-A 的老板)用更好的薪水雇好得多的服務員，他相信這些人值得這份待遇，而 麥當勞 ，他們的甚至給不到最低薪水，7.25 美元一小時你怎么指望好的服務?”
這里很多服務員是做兼職賺點零花錢的高中生，他們非常喜歡CFA。而在不遠處的 麥當勞 ，店面后半側已經關燈，座椅都已經收了起來，前半側孤零零地坐著一個老人，而遠遠地從窗外甚至看不到哪怕一名前臺服務員。
在 麥當勞 ，在最基層按小時支付薪水的員工都叫crews，一個頗有軍事化意味，強調高壓環境下團隊協作的詞。而員工則經常被稱為 “McJob”，牛津英文詞典給出的解釋是：一份沒有動力，薪水微薄沒有前景的工作，催生于高速擴展中的服務部門。
在美國做 crew/兼職的人大多數是墨西哥裔和黑人，這兩個族群的低收入人口比例遠高于其它族群。在 麥當勞 打工的高中生已經越來越少，因為這里工作節奏快、薪水低，關鍵是，他們有很多更好的選擇。工作的主力多是非常缺錢但又找不到更好工作的低學歷，貧困線上的人，基本上從 20 歲到 50 歲各個年齡段都有。
Laurentina 是一位要獨自撫養四個孩子的中年媽媽，她在 麥當勞 當工作了5年，時薪只有9.15美元。因為 麥當勞 每況愈下的生意，她每周只被允許工作 38 小時，盡管她想要更多的工作時間來撫養自己的孩子。她經常得很不情愿地向前夫討要撫養費。
所以 麥當勞 的品牌形象，產品與服務，恐怕在很多人眼里不但沒有進步反而在一直退步，尤其是在新起餐廳努力塑造自己熱情服務和健康食品的對比下。砸在廣告上的錢毫無用處，產品—環境，服務和漢堡 —卻得不到高層應有的關注，至少顧客們這么認為。從這個意義上講，人們根本對 麥當勞 的改變不買賬。
“我就是喜歡”一直以來是 麥當勞 經典案例級別的廣告語。然而今天當我們再次想到這條廣告時，卻總是感受到一股莫名的諷刺。
當被問起為什么的時候，曼尼，一個小組長的臉上露出干脆還略帶不屑的表情：去哪個餐館大家總有不同意見，但是唯一相同的意見是不去 麥當勞 ，連討論都沒有。原因很簡單：沒有人想去。
這群年輕人的選擇是 麥當勞 在美國所面臨問題的一個縮影，很多人，如果不只是年輕一輩的話，在有選擇的情況下都不會去 麥當勞 了。
麥當勞 顯然很清楚這個困境，無數的分析都在試圖指出問題的癥結。原因似乎無外乎相當負面的品牌形象：熱量過高不夠健康，口味油膩肉餅的口感不真實。過去的數年間 麥當勞 做了許多的努力試圖扭轉局面以改變自己的品牌形象。然而令人吃驚的是，當問及人們對 麥當勞 的印象時，廉價、不健康的標簽依然是出現頻率最高的詞匯。
麥當勞 的一切努力都幾乎不起效果。
問題的本質似乎出在 麥當勞 的品牌基因上。以休斯頓為例，這座全美第四大城市擁有超過 50 家 麥當勞 餐廳，其中有半數是坐落于便利位置的門面店，剩下的一半則位于各種公司商場、醫院、博物館等等不同社區之內。在這些社區中， 麥當勞 通常擁有最好的位置——人流量最大最繁忙的地區。這種選址加上 麥當勞 出名的效率和低價保證了 麥當勞 的銷量的基本盤。這些顧客中，半數以上的人會急匆匆地點餐取餐后離開店面，而即便是用餐的人，也通常都是一個人快速用餐后離開。
從某種意義上講，60 多年來 麥當勞 建立的快速便宜的品牌形象非常接近工作餐，而且這種形象根生蒂固以至于幾乎所有試圖證明 麥當勞 變得健康了或者可以休閑下來的營銷都幾乎毫無作用，就像手機 app 有使用場景一樣， 麥當勞 也因為總是位于最繁忙的工作用餐區而被場景所定義。只有當你忙于工作需要快速地完成一頓午餐的你會去最近的 麥當勞 ，但除此以外，如果是一個悠閑的周五晚上或者調整心情的周日下午， 麥當勞 ——康忙，你怎么會去考慮這種工作餐呢?哪怕它宣傳自己變好了，但是再高級的工作餐還是工作餐。
Trina 是一名單身黑人母親，看到我四處問路尋找 麥當勞 ，她帶我找到了隱藏在休市兒童醫院深處的店面。“我的兒子正在做手術，”路上她和我聊起，“我不能離開他太久，只有這種時候我才會去 麥當勞 吃個飯，平時很少吃。”
而在客戶群體上，除了所有人都知道年輕人已經背棄 麥當勞 以外(你去看看 麥當勞 店里碩大又老舊的游樂園就不難理解為什么 childish 總是出現在年輕人對 麥當勞 的評價里)，其它客戶也在流失：年輕的父母們曾經在自己父母的陪伴下吃著 麥當勞 長大，很多都因為希望垃圾食品遠離自己的孩子而不再帶孩子去 麥當勞 。
而小孩子們，作為 麥當勞 的主要目標群體之一，就算想去也沒法真正決定下一餐去哪吃。說到底，依然是因為固化的品牌形象。就算屢次推出高價漢堡， 麥當勞 在人們心中依然是那個販賣一刀漢堡套餐的廉價快餐店。“如果我能在 Whataburger 買到蜂蜜黃油雞堡我干嘛要去 麥當勞 ?”我的一位好友如此告訴我。
如今快速餐飲的細分市場里涌現了無數對手，他們的出現極大的稀釋了顧客們的注意力，有意無意間抵消了麥當**變形象的努力，進一步固化了 麥當勞 的固有品牌形象。
在休斯頓市區的一條**街區上，一家 麥當勞 與一家 Chiken Fil-A 相隔不到百米，晚上 9 點，Chiken Fil-A 明亮的店面內客流量開始增加，剛加完班的工薪族和吃晚餐的年輕人三三兩兩進來排隊買餐就座。等待的時間略長但是沒人在乎，因為通常吃完飯大部分人還會在店里坐著慢慢聊天。每桌中央擺著一束花，花旁則是一冊日歷式廣告，最顯眼的一頁很有人情味地記錄了菜絲沙拉，一款經典但是最近被停售菜品的食譜和做法。
Keisha 是一名矮矮胖胖略靦腆的服務員，在這家店工作剛過一年。她說現在的快餐店很多，有些店不去是因為沒有嘗試過，而不去 麥當勞 就是因為不喜歡。 麥當勞 的口味油膩，雇傭的都是些態度惡劣的人，她邊吃自己的晚飯邊說，“誰會想去這種店吃飯呢?Daniel(Chick Fil-A 的老板)用更好的薪水雇好得多的服務員，他相信這些人值得這份待遇，而 麥當勞 ，他們的甚至給不到最低薪水，7.25 美元一小時你怎么指望好的服務?”
這里很多服務員是做兼職賺點零花錢的高中生，他們非常喜歡CFA。而在不遠處的 麥當勞 ，店面后半側已經關燈，座椅都已經收了起來，前半側孤零零地坐著一個老人，而遠遠地從窗外甚至看不到哪怕一名前臺服務員。
在 麥當勞 ，在最基層按小時支付薪水的員工都叫crews，一個頗有軍事化意味，強調高壓環境下團隊協作的詞。而員工則經常被稱為 “McJob”，牛津英文詞典給出的解釋是：一份沒有動力，薪水微薄沒有前景的工作，催生于高速擴展中的服務部門。
在美國做 crew/兼職的人大多數是墨西哥裔和黑人，這兩個族群的低收入人口比例遠高于其它族群。在 麥當勞 打工的高中生已經越來越少，因為這里工作節奏快、薪水低，關鍵是，他們有很多更好的選擇。工作的主力多是非常缺錢但又找不到更好工作的低學歷，貧困線上的人，基本上從 20 歲到 50 歲各個年齡段都有。
Laurentina 是一位要獨自撫養四個孩子的中年媽媽，她在 麥當勞 當工作了5年，時薪只有9.15美元。因為 麥當勞 每況愈下的生意，她每周只被允許工作 38 小時，盡管她想要更多的工作時間來撫養自己的孩子。她經常得很不情愿地向前夫討要撫養費。
所以 麥當勞 的品牌形象，產品與服務，恐怕在很多人眼里不但沒有進步反而在一直退步，尤其是在新起餐廳努力塑造自己熱情服務和健康食品的對比下。砸在廣告上的錢毫無用處，產品—環境，服務和漢堡 —卻得不到高層應有的關注，至少顧客們這么認為。從這個意義上講，人們根本對 麥當勞 的改變不買賬。
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本文來源： 麥當勞在美國處境尷尬 該如何討消費者歡心
