互聯(lián)網(wǎng)化的電商、超市、便利店等為主流的渠道下， 娃哈哈 依然依靠著自己的聯(lián)銷體經(jīng)營模式發(fā)展就顯得有些步履維艱了。
中國飲料市場進入寒冬期，增長放緩是不爭的事實。在中國飲料界縱橫數(shù)十年的杭州 娃哈哈 集團（下稱“ 娃哈哈 ”）在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，在渠道方面也面臨著傳統(tǒng)門店經(jīng)營發(fā)展模式無法解決其面對的難題。
在內(nèi)部創(chuàng)新乏力、外部競爭激烈交困之下， 娃哈哈 試圖重構(gòu)渠道，但變革能成為公司突破口嗎?
增長天花板
一手打造了“聯(lián)銷體”模式的 娃哈哈 集團創(chuàng)始人兼董事長宗慶后，讓 娃哈哈 的發(fā)展一鳴驚人，其飲料和牛奶等方面的渠道充分下沉，穩(wěn)扎穩(wěn)打贏得了三四線市場，創(chuàng)造了飲業(yè)帝國。
在采訪中記者了解到，“聯(lián)銷體”操作模式是 娃哈哈 的一級經(jīng)銷商每年年底必須將該年銷售額的10%作為保證金一次性打到 娃哈哈 賬戶， 娃哈哈 為此支付高于或相當于銀行存款的利息，此后每月進貨前經(jīng)銷商必須結(jié)清貨款， 娃哈哈 才予發(fā)貨。一級經(jīng)銷商主要承擔物流商的作用，負責倉儲、資金和送貨到終端等服務(wù)，管理每個地區(qū)的二級批發(fā)商。
同時， 娃哈哈 分布在全國的29個省份的各分公司會派人幫助經(jīng)銷商管理鋪貨、理貨，以及廣告促銷等業(yè)務(wù)。每年公司也對經(jīng)銷商實行返利激勵和間接激勵相結(jié)合的全面激勵制度。目前， 娃哈哈 擁有70多個生產(chǎn)基地、170余家子公司、3萬多名員工、400多億元總資產(chǎn)。
但如今 娃哈哈 的發(fā)展正遭遇天花板。宗慶后曾公開向媒體表示，飲料行業(yè)正面臨著下滑趨勢， 娃哈哈 的增速從往年的20%多，下滑到去年4%多，今年上半年只有2%多。
拋開飲料行業(yè)大環(huán)境的影響，飲料渠道、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的同質(zhì)化問題也會弱化其分銷優(yōu)勢和終端競爭力。此外，互聯(lián)網(wǎng)化的電商、超市、便利店等為主流的渠道下， 娃哈哈 依然依靠著自己的聯(lián)銷體經(jīng)營模式發(fā)展就顯得有些步履維艱了。
快消品行業(yè)最激烈的競爭在于銷售終端。以同樣賣水的康師傅為例，它早已投資了大型超市與便利商店的強勢渠道，其中就包括被特易購收購的樂購以及正處于高速發(fā)展的全家。此外，華潤怡寶、農(nóng)夫山泉等也都在渠道上攻城略地。
“試水”線上線下融合
雖然宗慶后曾多次公開表示，要堅守發(fā)展實體經(jīng)濟，但其實也一直關(guān)注著發(fā)展火熱的移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。不久前 娃哈哈 旗下控股子公司上海 娃哈哈 福禮網(wǎng)絡(luò)有限公司(下稱“福禮惠”)在上海交通大學主辦OAO峰會，探討融合線上線下的新商業(yè)模式。
據(jù)了解，“福禮惠”是由宗慶后、杉杉控股董事局主席鄭永剛及上海交通大學海外教育學院前院長王紅新在今年4月聯(lián)合創(chuàng)辦。今年5月，杉杉集團、上海恒大、蘭維樂集團又領(lǐng)投1億元人民幣戰(zhàn)略投資該互聯(lián)網(wǎng)OAO平臺，意在顛覆傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的流量獲取模式。
所謂OAO(OnlineAndOffline)模式，即是將線下實體店和線上網(wǎng)店融合的一體化“雙店”經(jīng)營模式。現(xiàn)任職福禮惠董事長的王紅新告訴《第一財經(jīng)日報》記者：“我們所推崇的OAO商業(yè)模式作為一種新的營銷模式，其對客戶體驗的重視開始顛覆網(wǎng)絡(luò)上原有的生態(tài)模式，這種模式具有能和用戶進行深度對話和互動的天然屬性，從真正意義上打破O2O的資本困局，實現(xiàn)‘店商’與‘電商’的有機融合。”
王紅新認為，下一個十年的風口就是OAO。這不是讓每一個企業(yè)都想著去與BAT叫板，而是每一個企業(yè)在各自領(lǐng)域中，去思考如何利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與產(chǎn)業(yè)深度融合，之后形成差異化，形成競爭力。在接下來的30年里，互聯(lián)網(wǎng)作為每一個企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，就像水和電一樣，會融入到企業(yè)的發(fā)展中去。哪個企業(yè)利用得好，哪個企業(yè)就能在行業(yè)中取得領(lǐng)先。
本報記者在采訪中獲悉，除了欲改變傳統(tǒng)的營銷模式， 娃哈哈 也開始更加重視一二線市場。其中涉及到銷售和市場團隊的人員配置，以及產(chǎn)品的定位、口味和包裝等層面的重新調(diào)整。 娃哈哈 也意識到這項工作的復雜性，表示將加大新品推廣和研發(fā)力度，以適應新常態(tài)和新主流的消費變革。
多元化彎路
宗慶后在該峰會的演講中也表示，當前中國實體經(jīng)濟的發(fā)展出現(xiàn)了增速下滑的問題，一方面經(jīng)歷了三十多年的快速發(fā)展以后，低端、粗放的模式已經(jīng)不適應中國經(jīng)濟發(fā)展的要求，到了需要結(jié)構(gòu)調(diào)整轉(zhuǎn)型階段。而互聯(lián)網(wǎng)作為一個平臺和手段，能夠促進實體經(jīng)濟的發(fā)展，提高實體經(jīng)濟的管理水平和質(zhì)量水平。
飲料行業(yè)中，許多企業(yè)都在從事轉(zhuǎn)型升級，以擺脫以往低端、粗放的經(jīng)營模式。農(nóng)夫山泉在去年2月推出定價在35～40元/750ml的玻璃瓶裝礦泉水，加多寶以旗下昆侖雪山水搶占中高端水市場。
上海社科院經(jīng)濟研究所副所長沈桂龍告訴《第一財經(jīng)日報》記者：“目前整個大經(jīng)濟背景來看，外在需求很弱，國內(nèi)的需求成長也是力道不如預期。尤其是一般的國民消費也并沒有想象中的好，使得投資實體經(jīng)濟不易獲利。很多錢都流到股市和房市。在這樣的環(huán)境下，實體經(jīng)濟發(fā)展確實不易。企業(yè)做好流通環(huán)節(jié)是重要課題，但無論線上還是線下，消費升級還是應當更多關(guān)注在產(chǎn)品本身的升級，避免生產(chǎn)和需求脫節(jié)。”
過去幾年里， 娃哈哈 在多元化上走了一些彎路，試水了包括童裝、乳業(yè)、酒業(yè)等多個品類，還有重金砸向商業(yè)零售等。宗慶后的打法思路是利用過去積攢沉淀的品牌和渠道優(yōu)勢，嫁接到新進入的產(chǎn)業(yè)方向上，以快速實現(xiàn)多元化突圍，但并沒有實現(xiàn)其預期的效果。
盡管主業(yè)營收增長陷入困頓，但宗慶后表示 娃哈哈 的平均利潤率仍保持在20%以上，況且沒有一分錢銀行貸款。想來有著大量銀行存款現(xiàn)金流的 娃哈哈 ，試錯的資本十分雄厚。
談到福禮惠，宗慶后則稱贊這是一個創(chuàng)新，是一種異業(yè)推廣，實現(xiàn)了買 娃哈哈 產(chǎn)品可以得到其他產(chǎn)品優(yōu)惠的可能，一方面促進 娃哈哈 產(chǎn)品的銷售;另一方面讓消費者認識其他的產(chǎn)品品牌。
目前 娃哈哈 已經(jīng)利用了互聯(lián)網(wǎng)，把從下訂單一直到生產(chǎn)調(diào)度、成本控制，包括追溯都集合到互聯(lián)網(wǎng)上。另外，在生產(chǎn)設(shè)備上實行自動化發(fā)展，減少勞動力，并保證生產(chǎn)質(zhì)量。
而至于OAO模式，對于大部分的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說都還是未知的新詞匯。 娃哈哈 的試水，能否在新的市場環(huán)境下找到一條突破路徑，尚未可知。
中國飲料市場進入寒冬期，增長放緩是不爭的事實。在中國飲料界縱橫數(shù)十年的杭州 娃哈哈 集團（下稱“ 娃哈哈 ”）在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，在渠道方面也面臨著傳統(tǒng)門店經(jīng)營發(fā)展模式無法解決其面對的難題。
在內(nèi)部創(chuàng)新乏力、外部競爭激烈交困之下， 娃哈哈 試圖重構(gòu)渠道，但變革能成為公司突破口嗎?
增長天花板
一手打造了“聯(lián)銷體”模式的 娃哈哈 集團創(chuàng)始人兼董事長宗慶后，讓 娃哈哈 的發(fā)展一鳴驚人，其飲料和牛奶等方面的渠道充分下沉，穩(wěn)扎穩(wěn)打贏得了三四線市場，創(chuàng)造了飲業(yè)帝國。
在采訪中記者了解到，“聯(lián)銷體”操作模式是 娃哈哈 的一級經(jīng)銷商每年年底必須將該年銷售額的10%作為保證金一次性打到 娃哈哈 賬戶， 娃哈哈 為此支付高于或相當于銀行存款的利息，此后每月進貨前經(jīng)銷商必須結(jié)清貨款， 娃哈哈 才予發(fā)貨。一級經(jīng)銷商主要承擔物流商的作用，負責倉儲、資金和送貨到終端等服務(wù)，管理每個地區(qū)的二級批發(fā)商。
同時， 娃哈哈 分布在全國的29個省份的各分公司會派人幫助經(jīng)銷商管理鋪貨、理貨，以及廣告促銷等業(yè)務(wù)。每年公司也對經(jīng)銷商實行返利激勵和間接激勵相結(jié)合的全面激勵制度。目前， 娃哈哈 擁有70多個生產(chǎn)基地、170余家子公司、3萬多名員工、400多億元總資產(chǎn)。
但如今 娃哈哈 的發(fā)展正遭遇天花板。宗慶后曾公開向媒體表示，飲料行業(yè)正面臨著下滑趨勢， 娃哈哈 的增速從往年的20%多，下滑到去年4%多，今年上半年只有2%多。
拋開飲料行業(yè)大環(huán)境的影響，飲料渠道、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的同質(zhì)化問題也會弱化其分銷優(yōu)勢和終端競爭力。此外，互聯(lián)網(wǎng)化的電商、超市、便利店等為主流的渠道下， 娃哈哈 依然依靠著自己的聯(lián)銷體經(jīng)營模式發(fā)展就顯得有些步履維艱了。
快消品行業(yè)最激烈的競爭在于銷售終端。以同樣賣水的康師傅為例，它早已投資了大型超市與便利商店的強勢渠道，其中就包括被特易購收購的樂購以及正處于高速發(fā)展的全家。此外，華潤怡寶、農(nóng)夫山泉等也都在渠道上攻城略地。
“試水”線上線下融合
雖然宗慶后曾多次公開表示，要堅守發(fā)展實體經(jīng)濟，但其實也一直關(guān)注著發(fā)展火熱的移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。不久前 娃哈哈 旗下控股子公司上海 娃哈哈 福禮網(wǎng)絡(luò)有限公司(下稱“福禮惠”)在上海交通大學主辦OAO峰會，探討融合線上線下的新商業(yè)模式。
據(jù)了解，“福禮惠”是由宗慶后、杉杉控股董事局主席鄭永剛及上海交通大學海外教育學院前院長王紅新在今年4月聯(lián)合創(chuàng)辦。今年5月，杉杉集團、上海恒大、蘭維樂集團又領(lǐng)投1億元人民幣戰(zhàn)略投資該互聯(lián)網(wǎng)OAO平臺，意在顛覆傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的流量獲取模式。
所謂OAO(OnlineAndOffline)模式，即是將線下實體店和線上網(wǎng)店融合的一體化“雙店”經(jīng)營模式。現(xiàn)任職福禮惠董事長的王紅新告訴《第一財經(jīng)日報》記者：“我們所推崇的OAO商業(yè)模式作為一種新的營銷模式，其對客戶體驗的重視開始顛覆網(wǎng)絡(luò)上原有的生態(tài)模式，這種模式具有能和用戶進行深度對話和互動的天然屬性，從真正意義上打破O2O的資本困局，實現(xiàn)‘店商’與‘電商’的有機融合。”
王紅新認為，下一個十年的風口就是OAO。這不是讓每一個企業(yè)都想著去與BAT叫板，而是每一個企業(yè)在各自領(lǐng)域中，去思考如何利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與產(chǎn)業(yè)深度融合，之后形成差異化，形成競爭力。在接下來的30年里，互聯(lián)網(wǎng)作為每一個企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，就像水和電一樣，會融入到企業(yè)的發(fā)展中去。哪個企業(yè)利用得好，哪個企業(yè)就能在行業(yè)中取得領(lǐng)先。
本報記者在采訪中獲悉，除了欲改變傳統(tǒng)的營銷模式， 娃哈哈 也開始更加重視一二線市場。其中涉及到銷售和市場團隊的人員配置，以及產(chǎn)品的定位、口味和包裝等層面的重新調(diào)整。 娃哈哈 也意識到這項工作的復雜性，表示將加大新品推廣和研發(fā)力度，以適應新常態(tài)和新主流的消費變革。
多元化彎路
宗慶后在該峰會的演講中也表示，當前中國實體經(jīng)濟的發(fā)展出現(xiàn)了增速下滑的問題，一方面經(jīng)歷了三十多年的快速發(fā)展以后，低端、粗放的模式已經(jīng)不適應中國經(jīng)濟發(fā)展的要求，到了需要結(jié)構(gòu)調(diào)整轉(zhuǎn)型階段。而互聯(lián)網(wǎng)作為一個平臺和手段，能夠促進實體經(jīng)濟的發(fā)展，提高實體經(jīng)濟的管理水平和質(zhì)量水平。
飲料行業(yè)中，許多企業(yè)都在從事轉(zhuǎn)型升級，以擺脫以往低端、粗放的經(jīng)營模式。農(nóng)夫山泉在去年2月推出定價在35～40元/750ml的玻璃瓶裝礦泉水，加多寶以旗下昆侖雪山水搶占中高端水市場。
上海社科院經(jīng)濟研究所副所長沈桂龍告訴《第一財經(jīng)日報》記者：“目前整個大經(jīng)濟背景來看，外在需求很弱，國內(nèi)的需求成長也是力道不如預期。尤其是一般的國民消費也并沒有想象中的好，使得投資實體經(jīng)濟不易獲利。很多錢都流到股市和房市。在這樣的環(huán)境下，實體經(jīng)濟發(fā)展確實不易。企業(yè)做好流通環(huán)節(jié)是重要課題，但無論線上還是線下，消費升級還是應當更多關(guān)注在產(chǎn)品本身的升級，避免生產(chǎn)和需求脫節(jié)。”
過去幾年里， 娃哈哈 在多元化上走了一些彎路，試水了包括童裝、乳業(yè)、酒業(yè)等多個品類，還有重金砸向商業(yè)零售等。宗慶后的打法思路是利用過去積攢沉淀的品牌和渠道優(yōu)勢，嫁接到新進入的產(chǎn)業(yè)方向上，以快速實現(xiàn)多元化突圍，但并沒有實現(xiàn)其預期的效果。
盡管主業(yè)營收增長陷入困頓，但宗慶后表示 娃哈哈 的平均利潤率仍保持在20%以上，況且沒有一分錢銀行貸款。想來有著大量銀行存款現(xiàn)金流的 娃哈哈 ，試錯的資本十分雄厚。
談到福禮惠，宗慶后則稱贊這是一個創(chuàng)新，是一種異業(yè)推廣，實現(xiàn)了買 娃哈哈 產(chǎn)品可以得到其他產(chǎn)品優(yōu)惠的可能，一方面促進 娃哈哈 產(chǎn)品的銷售;另一方面讓消費者認識其他的產(chǎn)品品牌。
目前 娃哈哈 已經(jīng)利用了互聯(lián)網(wǎng)，把從下訂單一直到生產(chǎn)調(diào)度、成本控制，包括追溯都集合到互聯(lián)網(wǎng)上。另外，在生產(chǎn)設(shè)備上實行自動化發(fā)展，減少勞動力，并保證生產(chǎn)質(zhì)量。
而至于OAO模式，對于大部分的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說都還是未知的新詞匯。 娃哈哈 的試水，能否在新的市場環(huán)境下找到一條突破路徑，尚未可知。
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本文來源： 飲料巨頭娃哈哈遭遇天花板 營收陷困頓步履維艱
