在溫州闖出名堂的本土服裝品牌不少， 森馬 就是當中的佼佼者之一。
森馬 創始人邱光和近日在公司內部交流會上重談未來五年的發展規劃時，也重新闡述了 森馬 的“大目標”。其包括兩個方面：一方面到2021年零售目標要達到800億、市值達到1000億、收入達到500億，此外再建10家創意公司、再創10個創意品牌，真正確立 森馬 在服裝行業大幅度領先的體量優勢;二是除了資本市場比較關注的各項財務性指標， 森馬 服飾更加關注的終端和一線的經營質量。核心指標也有 “三個一”：單店千萬的店鋪數量第一;規模過億的客戶數量第一;零售百億的品牌數量第一。
曾經做過美特斯邦威代理商的邱光和，自創 森馬 品牌后，一度以老對手美特斯邦威的市場動作亦步亦趨。如今， 森馬 成功“逆襲”，市值是美特斯邦威服飾兩倍。
而對于目前業界關注的1000億市值目標，在這個行業什么概念？
在A股和H股的紡織服裝行業里，目前申洲國際的市值排名首位，達613億。然而達到這樣的市值并不簡單。作為中國出口至日本的最大的針織服裝制造商，申洲針織一直以日本為主要市場，產品涵蓋了所有的針織服裝，包括運動服、休閑服、內衣、睡衣等。近年來也發展了如Nike、Adidas、PUMA、FILA等國際知名運動名牌客戶，并積極拓展歐美市場。
目前 森馬 市值為276億，對于要達到1000億市值，邱光和進一步解釋說，會從擁有服裝服飾一個百億產業與電商、兒童、服裝、和投資四個百億產業并駕齊驅。
倒逼轉型
森馬 的增長勢頭始終在延續。據 森馬 財報顯示，2016年營業收入107.03億元，同比2015年的84.54億元增長了13.21%;利潤總額為18.76億元，同比2015年的18.08億元增長了3.74%;歸屬上市公司股東的凈利潤為14.27億元，同比2015年13.49億元增長了5.78%。
然而引人矚目的不僅是一路攀升營收數字，更有傳統服裝企業轉型升級的有效路徑。
與國內大多數服裝企業一樣， 森馬 的日子并非一路朗朗晴空。2011年 森馬 門店凈增1400余家，而到了2012年， 森馬 在全國的門店已經達到4420家，2013年，這一數量變為4029 家。也就是說，2013年， 森馬 關閉門店近400家。休閑服飾銷售狀況持續不佳， 森馬 開始大規模關閉低效店鋪。
森馬 曾自身總結了產品銷售下滑的原因：除了網購的沖擊，來自洋品牌的沖擊同樣巨大。近年來，國外快時尚品牌優衣庫、Zara、H&M相繼進入國內發展，這些品牌除了設計、品牌等軟實力遠超國內品牌外，供應鏈系統的硬實力也遠超國內同行。國內 森馬 和美邦的供應鏈系統均處于較為領先的地位，其前導時間(產品從設計出來到銷售的時間跨度)大概在2個月—3個月，而Zara和H&M的前導時間只要2周。
受國外服裝快時尚品牌的沖擊和消費市場細分的影響，加之與大部分中國服裝企業一樣的盲目擴張， 森馬 又陷入了庫存泥潭和形象下降的危機。從 森馬 2012年、2013年年報也可以看出，其休閑服飾主營收入已經連續兩年下降。2012年，其休閑服飾實現主營收入48.8億元，同比下降12.64%;2013年，休閑服飾實現主營收入46.83億元，同比下降4.04%。
電商發力破局
面對2013年危機，邱光和在冷靜審視中醞釀著 森馬 的大變革：整合提升上下游供應鏈、拓展電商渠道、創新品牌管理、加快新品牌培育、深度整合全球優質資源…… 森馬 破釜沉舟，打出一系列“組合拳”——歸零、聚力、跨越。
邱光和這樣解釋這場大變革：所謂歸零就是卸下包袱，重新爆發出創業的激情;聚力則是指展開大系統大平臺作戰，即品類多元化、品牌多元化和渠道多元化，最終通過變革創新，實現質的跨越。
拐點出現在轉型之后。
森馬 電商直到2010年才有涉足。在2014年淘寶雙11活動中， 森馬 借此做了近2億元的生意，為此其專門又推出了線上專有品牌“哥來買”，借助“高質平價”的品牌基調和“高性價比”的線上策略吸引了大量注重消費體驗的客戶。在2015“雙11”中， 森馬 電商全品牌以3.96億銷售額實現近乎翻倍的同比增長。在天貓上，無論流量還是銷量， 森馬 這個后來者都排名前列。
邱光和嘗到甜頭以后，電商渠道投入還在繼續。繼投資約合人民幣1.15億元入股韓國跨境電商平臺ISE之后，又增資7.7億元用于建設浙江 森馬 電子商務產業園項目和 森馬 平湖嘉興港區倉儲物流基地項目，以期推動公司線上線下融合的O2O業務模式發展。
在“2016新網商峰會”上， 森馬 電商全渠道負責人鄭曉萌說：“我們希望通過高效率來實現我們的內部整合以及發展。傳統的服裝品牌往往依托了它們傳統的包袱，雖然這種包袱可能是沉重的，對他們來說可能是一個常規職能。比如品牌要依托于店鋪、依托于工廠、依托于設計師。而 森馬 電商是有效地整合了能夠利用到的社會資源，例如采用買手制的方式進行產品開發。”
而反觀曾經對標企業——美特斯邦威，自有的電商平臺邦購網2010年已上線，2013年在全國打造O2O情景式購物體驗店，2015年發力移動互聯網，推出支持一鍵購買的穿衣搭配平臺“有范APP”，高額投資卻成效不大，直接成為虧損原因之一。究其原因，業內人士認為美邦諸多舉措流于形式，沒有碰觸到本質。
搶占兒童服飾高地
東方不亮西方亮， 森馬 在轉型過程中意外發現童裝已經成為其新的增長點。從 森馬 2012年年報就可以看出，在休閑服飾主營收入下降的同時，兒童服飾實現主營收入21.1億元，同比增長3.02%。2013年這樣的狀況延續，休閑服飾主營業務依然下降，兒童服飾實現主營收入25.35億元，同比增長19.90%。
二級市場方面， 森馬 也因兒童產業鏈的構想受到機構追捧。 森馬 在2014年召開的投資者交流會上著重介紹了兒童服裝板塊。調研會后的第二天，其股票即以漲停收盤。
在投資者交流會上， 森馬 表示，童裝市場目前處于外延式擴張的階段，市場容量超過1000億元。受益于生育政策的放開，童裝市場未來發展勢頭良好。同時，隨著消費能力的提升，消費從低端向中端轉變，消費者更需要安全的、高質量的、高性價比的兒童服飾。 森馬 服飾亦認為，雖然自創品牌巴拉巴拉(balabala)已位居國內童裝行業零售額第一，2013年零售已經達50億元規模，但市場占比也只達到3%。而在國外，童裝行業位居第一的品牌最高能占市場20%—30%左右。因此無論外延還是內生增長，童裝品牌空間都非常大。
森馬 方面表示大店、樓上店、集合店是其童裝發展趨勢，童裝品牌在購物中心可能會開設單獨品牌店鋪，也支持集合店。未來巴拉巴拉、夢多多，單獨開店計劃不低于80至100家，標準面積100-150平方米，采取低門檻的加盟運作體系。而購物中心作為家庭娛樂休閑中心，將成為 森馬 開設童裝店的主要渠道。
受益于巴拉巴拉對 森馬 服飾業績的貢獻， 森馬 目前開始打造兒童產業鏈以實現多元化。邱光和的意思是，兒童產業是 森馬 轉型的唯一出路, 森馬 將通過對動漫、影視、兒童教育、互聯網服務等相關兒童文化、教育產業的投資，整合資源，打造兒童產業綜合服務商。在2014年, 森馬 就開始布局早教培訓市場，收購兒童教育企業育翰上海70%股權。
打造標桿店鋪
參考優衣庫，上海有60個購物中心店，北京10+門店，單店都達到4000萬水平。因此， 森馬 認為快時尚這一塊是能做的很好的。另外考慮街邊店的邏輯是自下而上，但是購物中心是自上而下的，因此購物中心店做出標桿店鋪之后會帶來品牌整體的爆發。
森馬 在2015年中期投資者交流會上表示， 森馬 品牌的新增店鋪面積要達到8.2萬平方米，以200-500平方米的標準化大店為主。“這個標準經過了我們的銷售、生產、研發等多方面的數據分析，符合 森馬 的產品結構和生產效用，能把我們整合上下游資源的優勢發揮到最大。因此成人裝代理商關閉和整合了面積較小以及盈利較差的門店，新增標準化的、位置更佳、面積較大的門店，盈利能力也得到改善。” 森馬 總裁周平凡在投資者交流會上解釋道。
不難發現， 森馬 是希望通過店鋪標準化規劃及渠道下沉的策略，進一步提升了品牌的市場份額。
為了嚴格管控庫存風險， 森馬 完善了信息化系統，意圖強化對二級代理商的管理，每周根據代理商銷售及存貨等指標來分析數據，每季對存貨進行調配，降低了代理商的庫存風險。
結語
邱光和近期對投資又非常積極，他認為未來這個版塊會帶來一些變化。
邱光和相信，巴拉巴拉作為兒童市場龍頭，線下有4000+門店，未來是很大的線下流量入口;在線上，公司在各個合作平臺都是頭部客戶。擁有這些流量，公司未來可以立足于這些客戶渠道和品牌資源來進一步延伸自身兒童業務的發展，包括投資并購等等形式。
但不得不承認， 森馬 目前也面臨挑戰。因為相比快時尚， 森馬 和美邦深耕三四線城市多年，未來依然會堅持渠道下沉，加強在三四線城市的覆蓋及業務拓展。而快時尚的新鮮感及快速的周期卻是 森馬 和美邦的挑戰。
森馬 創始人邱光和近日在公司內部交流會上重談未來五年的發展規劃時，也重新闡述了 森馬 的“大目標”。其包括兩個方面：一方面到2021年零售目標要達到800億、市值達到1000億、收入達到500億，此外再建10家創意公司、再創10個創意品牌，真正確立 森馬 在服裝行業大幅度領先的體量優勢;二是除了資本市場比較關注的各項財務性指標， 森馬 服飾更加關注的終端和一線的經營質量。核心指標也有 “三個一”：單店千萬的店鋪數量第一;規模過億的客戶數量第一;零售百億的品牌數量第一。
曾經做過美特斯邦威代理商的邱光和，自創 森馬 品牌后，一度以老對手美特斯邦威的市場動作亦步亦趨。如今， 森馬 成功“逆襲”，市值是美特斯邦威服飾兩倍。
而對于目前業界關注的1000億市值目標，在這個行業什么概念？
在A股和H股的紡織服裝行業里，目前申洲國際的市值排名首位，達613億。然而達到這樣的市值并不簡單。作為中國出口至日本的最大的針織服裝制造商，申洲針織一直以日本為主要市場，產品涵蓋了所有的針織服裝，包括運動服、休閑服、內衣、睡衣等。近年來也發展了如Nike、Adidas、PUMA、FILA等國際知名運動名牌客戶，并積極拓展歐美市場。
目前 森馬 市值為276億，對于要達到1000億市值，邱光和進一步解釋說，會從擁有服裝服飾一個百億產業與電商、兒童、服裝、和投資四個百億產業并駕齊驅。
倒逼轉型
森馬 的增長勢頭始終在延續。據 森馬 財報顯示，2016年營業收入107.03億元，同比2015年的84.54億元增長了13.21%;利潤總額為18.76億元，同比2015年的18.08億元增長了3.74%;歸屬上市公司股東的凈利潤為14.27億元，同比2015年13.49億元增長了5.78%。
然而引人矚目的不僅是一路攀升營收數字，更有傳統服裝企業轉型升級的有效路徑。
與國內大多數服裝企業一樣， 森馬 的日子并非一路朗朗晴空。2011年 森馬 門店凈增1400余家，而到了2012年， 森馬 在全國的門店已經達到4420家，2013年，這一數量變為4029 家。也就是說，2013年， 森馬 關閉門店近400家。休閑服飾銷售狀況持續不佳， 森馬 開始大規模關閉低效店鋪。
森馬 曾自身總結了產品銷售下滑的原因：除了網購的沖擊，來自洋品牌的沖擊同樣巨大。近年來，國外快時尚品牌優衣庫、Zara、H&M相繼進入國內發展，這些品牌除了設計、品牌等軟實力遠超國內品牌外，供應鏈系統的硬實力也遠超國內同行。國內 森馬 和美邦的供應鏈系統均處于較為領先的地位，其前導時間(產品從設計出來到銷售的時間跨度)大概在2個月—3個月，而Zara和H&M的前導時間只要2周。
受國外服裝快時尚品牌的沖擊和消費市場細分的影響，加之與大部分中國服裝企業一樣的盲目擴張， 森馬 又陷入了庫存泥潭和形象下降的危機。從 森馬 2012年、2013年年報也可以看出，其休閑服飾主營收入已經連續兩年下降。2012年，其休閑服飾實現主營收入48.8億元，同比下降12.64%;2013年，休閑服飾實現主營收入46.83億元，同比下降4.04%。
電商發力破局
面對2013年危機，邱光和在冷靜審視中醞釀著 森馬 的大變革：整合提升上下游供應鏈、拓展電商渠道、創新品牌管理、加快新品牌培育、深度整合全球優質資源…… 森馬 破釜沉舟，打出一系列“組合拳”——歸零、聚力、跨越。
邱光和這樣解釋這場大變革：所謂歸零就是卸下包袱，重新爆發出創業的激情;聚力則是指展開大系統大平臺作戰，即品類多元化、品牌多元化和渠道多元化，最終通過變革創新，實現質的跨越。
拐點出現在轉型之后。
森馬 電商直到2010年才有涉足。在2014年淘寶雙11活動中， 森馬 借此做了近2億元的生意，為此其專門又推出了線上專有品牌“哥來買”，借助“高質平價”的品牌基調和“高性價比”的線上策略吸引了大量注重消費體驗的客戶。在2015“雙11”中， 森馬 電商全品牌以3.96億銷售額實現近乎翻倍的同比增長。在天貓上，無論流量還是銷量， 森馬 這個后來者都排名前列。
邱光和嘗到甜頭以后，電商渠道投入還在繼續。繼投資約合人民幣1.15億元入股韓國跨境電商平臺ISE之后，又增資7.7億元用于建設浙江 森馬 電子商務產業園項目和 森馬 平湖嘉興港區倉儲物流基地項目，以期推動公司線上線下融合的O2O業務模式發展。
在“2016新網商峰會”上， 森馬 電商全渠道負責人鄭曉萌說：“我們希望通過高效率來實現我們的內部整合以及發展。傳統的服裝品牌往往依托了它們傳統的包袱，雖然這種包袱可能是沉重的，對他們來說可能是一個常規職能。比如品牌要依托于店鋪、依托于工廠、依托于設計師。而 森馬 電商是有效地整合了能夠利用到的社會資源，例如采用買手制的方式進行產品開發。”
而反觀曾經對標企業——美特斯邦威，自有的電商平臺邦購網2010年已上線，2013年在全國打造O2O情景式購物體驗店，2015年發力移動互聯網，推出支持一鍵購買的穿衣搭配平臺“有范APP”，高額投資卻成效不大，直接成為虧損原因之一。究其原因，業內人士認為美邦諸多舉措流于形式，沒有碰觸到本質。
搶占兒童服飾高地
東方不亮西方亮， 森馬 在轉型過程中意外發現童裝已經成為其新的增長點。從 森馬 2012年年報就可以看出，在休閑服飾主營收入下降的同時，兒童服飾實現主營收入21.1億元，同比增長3.02%。2013年這樣的狀況延續，休閑服飾主營業務依然下降，兒童服飾實現主營收入25.35億元，同比增長19.90%。
二級市場方面， 森馬 也因兒童產業鏈的構想受到機構追捧。 森馬 在2014年召開的投資者交流會上著重介紹了兒童服裝板塊。調研會后的第二天，其股票即以漲停收盤。
在投資者交流會上， 森馬 表示，童裝市場目前處于外延式擴張的階段，市場容量超過1000億元。受益于生育政策的放開，童裝市場未來發展勢頭良好。同時，隨著消費能力的提升，消費從低端向中端轉變，消費者更需要安全的、高質量的、高性價比的兒童服飾。 森馬 服飾亦認為，雖然自創品牌巴拉巴拉(balabala)已位居國內童裝行業零售額第一，2013年零售已經達50億元規模，但市場占比也只達到3%。而在國外，童裝行業位居第一的品牌最高能占市場20%—30%左右。因此無論外延還是內生增長，童裝品牌空間都非常大。
森馬 方面表示大店、樓上店、集合店是其童裝發展趨勢，童裝品牌在購物中心可能會開設單獨品牌店鋪，也支持集合店。未來巴拉巴拉、夢多多，單獨開店計劃不低于80至100家，標準面積100-150平方米，采取低門檻的加盟運作體系。而購物中心作為家庭娛樂休閑中心，將成為 森馬 開設童裝店的主要渠道。
受益于巴拉巴拉對 森馬 服飾業績的貢獻， 森馬 目前開始打造兒童產業鏈以實現多元化。邱光和的意思是，兒童產業是 森馬 轉型的唯一出路, 森馬 將通過對動漫、影視、兒童教育、互聯網服務等相關兒童文化、教育產業的投資，整合資源，打造兒童產業綜合服務商。在2014年, 森馬 就開始布局早教培訓市場，收購兒童教育企業育翰上海70%股權。
打造標桿店鋪
參考優衣庫，上海有60個購物中心店，北京10+門店，單店都達到4000萬水平。因此， 森馬 認為快時尚這一塊是能做的很好的。另外考慮街邊店的邏輯是自下而上，但是購物中心是自上而下的，因此購物中心店做出標桿店鋪之后會帶來品牌整體的爆發。
森馬 在2015年中期投資者交流會上表示， 森馬 品牌的新增店鋪面積要達到8.2萬平方米，以200-500平方米的標準化大店為主。“這個標準經過了我們的銷售、生產、研發等多方面的數據分析，符合 森馬 的產品結構和生產效用，能把我們整合上下游資源的優勢發揮到最大。因此成人裝代理商關閉和整合了面積較小以及盈利較差的門店，新增標準化的、位置更佳、面積較大的門店，盈利能力也得到改善。” 森馬 總裁周平凡在投資者交流會上解釋道。
不難發現， 森馬 是希望通過店鋪標準化規劃及渠道下沉的策略，進一步提升了品牌的市場份額。
為了嚴格管控庫存風險， 森馬 完善了信息化系統，意圖強化對二級代理商的管理，每周根據代理商銷售及存貨等指標來分析數據，每季對存貨進行調配，降低了代理商的庫存風險。
結語
邱光和近期對投資又非常積極，他認為未來這個版塊會帶來一些變化。
邱光和相信，巴拉巴拉作為兒童市場龍頭，線下有4000+門店，未來是很大的線下流量入口;在線上，公司在各個合作平臺都是頭部客戶。擁有這些流量，公司未來可以立足于這些客戶渠道和品牌資源來進一步延伸自身兒童業務的發展，包括投資并購等等形式。
但不得不承認， 森馬 目前也面臨挑戰。因為相比快時尚， 森馬 和美邦深耕三四線城市多年，未來依然會堅持渠道下沉，加強在三四線城市的覆蓋及業務拓展。而快時尚的新鮮感及快速的周期卻是 森馬 和美邦的挑戰。
樂發網超市批發網提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網提供成都食品批發,日用百貨批發信息、微信淘寶網店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內超市采購商與批發市場供應廠商搭建網上批發市場平臺,是全國批發市場行業中電子商務權威性網站。
本文來源： 行業萎靡 森馬市值如何突破千億大關？
