要提高 門店 績效,從眼前和長遠來考慮,無非是三個方面：提高 門店 銷售額，這是 門店 存活的根本；降低營運成本，也是提高效益的重要方面， 門店 的效益也是像擠海綿一樣一點一點擠出來的；三是通過人員的有效鼓勵，來提升店員的服務質量。這些應該是抓 門店 績效的三個最基本環節。
提高銷售額
提高 門店 的銷售額是每一個店長、每一個抓營運管理的人首先要遇到的挑戰。
一般而言，我們有許多辦法可以提升 門店 銷售：一是調整 門店 的商品結構，把一些銷不動的滯銷品撤架或低價拋售，增加暢銷商品的品種數和品類中的結構比重，比如現在標準 超市 面對大賣場的競爭紛紛增加生鮮商品比重，通過生鮮商品帶動人氣、拉升銷售；二是加大促銷力度，通過搞一些力度大的促銷活動來帶動人氣，不過這種辦法猶如吃鴉片提神一樣，效果來的快去的也快，而且會造成很大的依賴性；三是多引進暢銷品和新商品，逐步改良 門店 的商品結構；四是通過獎勤罰懶充分調動部門員工的積極性；五是通過有效的訂貨和補貨,消除 門店 的缺品現象,來提升 門店 銷售;六十利用季節性銷售的時機來拉動季節性旺銷商品的銷售;七時通過抓一些關鍵節日的熱點商品,如中秋節銷月餅、情人節銷巧克力鮮花和小禮品、端午節前銷粽子等等。
這些都是提升 門店 銷售的常見路徑和方法，大多是建立于經驗和直覺基礎上的。
降低營運成本
降低營運成本的方法也是很多的，一是通過合理使用人工，比如用鐘點工代替合同工等辦法來降低人工成本，或者通過合理安排作息時間來最大限度節省人工成本；二是通過使用節電節水技術及加強責任制來最大限度的節電和節水；三是通過把部分未充分利用的空閑門面出租的方式來降低 門店 的租金成本；四是通過加強 門店 經營每個環節的控制與監督，來減少跑冒滴漏、降低商品損耗；五是通過堅強保質期的管理，減少商品的過期損耗和退貨損失；六是通過上網費和電話費的控制，杜絕與工作無關的電話和上網，降低通訊費用；七是通過制度規范，降低其他成本開支。
人員有效激勵
至于人員的有效激勵，比較有實效的辦法有：一是獎罰分明，對貢獻大的人要獎到大家都眼紅都心動的地步才行，對懶散的人也要罰到心疼坐不住的地步才有效，兩頭都驅動了，中間分子自然也就好帶動了；二是要把績效考核與能力考核、職務待遇晉升等緊密掛鉤，切忌制度、考核、管理人員任用三張皮互不支撐的尷尬局面；三是重視勞動競賽、精神鼓勵等手段在管理中的應用，人除了喲物質需求之外，也有榮譽感、社會尊重等精神層面的需求，而且滿足這種需求的物質成本是比較低的，如果善于利用的話，將產生難以估計的效果；四是重視員工的培訓，通過與企業實際工作業務緊密相連的企業內訓和外訓，來提高員工隊伍的素質，是一種非常不錯的人員激勵的辦法；五是重視企業文化建設中的先鋒模范的評選表彰對員工的激勵作用。
上述提高 門店 績效的三個方面：提高 門店 銷售額、降低營運成本、人員的有效激勵，當我們都做得很精致、非常一絲不茍，我們對工作都體現了高度的責任感，我們也就接近于經驗管理狀態中精細化管理的極限狀態了，因為人的直覺和經驗的能量石有限的，而且個體之間差異非常大，而且依托直覺經驗來推進精細化管理必然會遇到難以逾越的障礙。
此時，我們如果還追求管理績效的提升的話，只有向現代科學技術和科學化管理祈求更高一級的推動力了。就目前而言，這更高級的推動力就是信息化和數字化。
運營過程數字化信息化
運營過程數字化信息化就是對 門店 管理的全過程和業務的各個方面都要能夠實現信息化處理、都要力求能夠得到準確的量化結果，經由這種信息化數字化的處理，我們能夠精確地把握營運過程中的狀態，不論是對于運營的質量、存在的問題還是改進的方向、改進優化的進程等等都有全面、深刻的認識。當醫學有了核磁共振技術及一系列精確量化的檢化技術以后，醫生對病人病情的判斷便比原先的僅憑個人經驗提升了許多。其實，在零售業，我們也需要這樣的數字化來推動 門店 管理的提升。
營運過程的信息化包括訂單信息化，、庫存信息化、貨架陳列信息化、顧客購物動線信息化、顧客結算信息化、 門店 促銷信息化、 門店 銷售信息化、 門店 服務信息化、人力資源管理信息化、 門店 財務管理信息化等等涉及 門店 運營管理的全過程的信息化。目前，在貨架陳列信息化和顧客購物動線信息化方面還處于探索階段，而一旦射頻技術的成本降到一定程度、電子條碼的使用變得極為方便價廉的時候，這兩塊就可以實現質的突破了。至于其他方面的信息化，目前應該說已經比較成熟了，對于提升管理已經可以起到很大的推動作用了。
品類分析信息化
現在在一些大的零售企業，品類分析的數字化都已經基本實現了，只是由于信息化的欠缺，品類分析的常態化還遠遠不夠，由于品類分析大多還是由人借助EXCEL表格來進行統計分析的，這樣，每個品類小組每月進行一次完整系統的品類分析的難度都會非常大、工作量很繁重，更別提每周甚至每天都能夠進行品類專題分析了。
當品類分析實現信息化以后，通過品類專題分析，可以更加清晰地認識品類，實現品類銷售力的提升。通過了解品類的貢獻和品類所占用的貨架資源，可以改善品類組合和貨架陳列。專業的 超市 管理實操干貨分享平臺，搜索“零售動力”進行關注。
更進一步，當品類分析建立在顧客購物分析基礎以后，通過將客戶細分技術與品類分析技術有機的嫁接，使品類分析更加深入。當品類分析技術建立于客戶分析基礎上以后， 門店 的資源配置就找到了最終方向，零售商不再是想當然地來分配自己的資源以求得所期望的回報，而是把一切都建立在他所服務的對象---顧客的滿意和貨幣投票回報上了，當這樣一種對應關系直截了當地建立了以后，零售業才可以說真正開始掌握自己的命運了。這就好比當一個射擊者能夠真正發現自己的靶子上顯示出來，那么他離最后中靶還會遠嗎？
績效考核數字化
由于零售業師勞動力密集型行業，但是由于他的工作比較復雜，所以很難像對待流水線上的工人那樣實行比較簡單的計件工資以充分調動員工的積極性。如果我們能夠將員工的工作進行分解，并借助信息化來有限記錄其工作過程或工作結果的話，那么對于員工的績效管理將會容易很多，也會富有成效很多。所以說，績效考核的數字化信息化是提高人力資源管理水平的重要手段。
舉兩個例子，比如，通過對收銀員每一收銀單的詳盡統計分析，我們就可以發現哪些收銀員的速度快，收銀作業的標準時間久可以制定，那些收銀速度慢的員工就可以得到有針對性的培訓。通過這樣的管理以后，在收銀環節的服務質量就可以有比較明顯的提升了。又比如，對于生鮮品類的考核，由于該品類的勞動強度最大，在各 超市 賣場經營難度也最大，其中最難的一點就是損耗大，責任難以落實，如果能夠通過信息化數字化將每個小品類員工的工作質量充分體現出來，那生鮮這一塊的管理也就相對容易許多。
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本文來源： 超市如何用精細化管理提升門店效益
