【超市168消息】全世界的百貨都在忙著找出路，“外資第一店” 百盛 也在華兵分多路尋求自救之路。 百盛 先豪擲近億元全球采買品牌自營，隨后又將馬來西亞的四大自營餐飲引入中國市場，接著它開始謀劃購物中心新領域。現(xiàn)在， 百盛 又牽手國內(nèi)最大消費門戶大眾點評，放下身段借助外力突圍。與王府井百貨不同， 百盛 的突圍幾乎都靠自身的巨量資金為保證，風險很大。
百變 百盛
在與大眾點評牽手后， 百盛 也將成為一家互聯(lián)網(wǎng)化的百貨公司。按照雙方愿景， 百盛 在全國34個城市的60家店將享用大眾點評帶來的一系列O2O服務、大數(shù)據(jù)產(chǎn)品等。雙方合作甚至還可能滲透到 百盛 國外門店中。
膠著的業(yè)績讓 百盛 拼命從泥潭中向外掙脫，這也讓它求變的步伐走得很快，嘗試的領域越來越廣。 百盛 創(chuàng)始人、馬來西亞金獅集團執(zhí)行董事長鐘廷森帶領團隊在一年時間里花費超1億元全球各地考察，收購或代理符合企業(yè)預期的知名品牌。去年12月， 百盛 以14.22億元收購青島購物中心，進入商業(yè)地產(chǎn)領域。為了增強自身造血功能， 百盛 又在年初投資4000萬元與AUM Hospitality Sdn. Bhd.合資成立公司，計劃今年引入4個獨家代理的餐飲品牌開枝散葉到 百盛 和 百盛 以外的門店中。從百貨商身份轉(zhuǎn)變 百盛 很用心，在與大眾點評的合作發(fā)布中， 百盛 商業(yè)集團CEO張瑞雄也堅定表示， 百盛 要打造的是中國領先的時尚生活概念零售集團。
兩年前，年近7旬的 百盛 創(chuàng)始人鐘廷森重回 百盛 一線，危機中的 百盛 也就此踏上了蛻變之路。就在鐘廷森復出前， 百盛 2012年銷售額為172.11億元，比2011年同期增加4.8%，同店銷售增長了0.4%，但凈利卻下降24.2%，由11.23億元跌至8.5億元。與2009年的9.1億元、2010年的9.9億元凈利相比， 百盛 集團也遭遇上市八年來首度凈利下滑。
命途多舛
行業(yè)的頹勢讓曾經(jīng)有“外資第一店”光環(huán)的 百盛 跌入谷底，2013年 百盛 遞交了上市九年來的最差業(yè)績，凈利下跌58.4%至3.54億元。2014年，下跌幅度收窄但仍未走出低迷，凈利下滑33.5%至2.35億元。屋漏偏逢連夜雨， 百盛 的一路革新還遭遇了很多波折。
百盛 最先采取的是斷臂止血辦法，從2012年的上海虹橋店、貴陽金鳳凰店后， 百盛 開啟了近三年來的最大關店策略，先后退出常州、濟南、石家莊、天津等市場。 百盛 北京東四環(huán)店的閉店還付出了不小的代價，由于與業(yè)主方北京美羅城購物中心發(fā)生糾紛 百盛 需支付1.4億元，這也造成 百盛 經(jīng)營首次出現(xiàn)虧損。最新財報顯示，截至3月31日， 百盛 銷售額為53.92億元，同比下降2.4%，凈虧損2730萬元。如果拋除支付的糾紛費用， 百盛 凈利較上年同期相比下降47.3%至7841萬元。
今年一季度， 百盛 新增了北京常營與哈爾濱太平橋兩店。由于東四環(huán)店的夢魘， 百盛 新店拓展更為謹慎，更多與龍湖、華潤、中糧等信譽更高的地產(chǎn)巨頭合作。除了對合作伙伴有挑選， 百盛 的拓展策略也發(fā)生變化，未來新開門店將以“店中店”和購物中心為主，不再開設單體百貨。
任重道遠
百盛 希望通過自營模式下的品牌商、零售商身份翻身，試圖以滅掉價格虛火后，為消費者和自己賺取更多利益。不過，破繭成蝶的過程很痛苦， 百盛 方面表示，短期內(nèi)仍然面臨挑戰(zhàn)，集團一季度同店銷售下降3.4%，商品銷售毛利率下滑1.1%至16%。
在中國商業(yè)地產(chǎn)聯(lián)盟副會長兼秘書長王永平看來，百貨轉(zhuǎn)型難度很高尤其在物業(yè)結構、體量不占優(yōu)勢的情況下，不僅在硬件上難與購物中心競爭，在新模式結合方面也存在一定局限。王永平認為，從理論上看， 百盛 互聯(lián)網(wǎng)化的轉(zhuǎn)變會為它帶來發(fā)展空間，但百貨業(yè)根本性問題在于業(yè)態(tài)的革命性調(diào)整。
來自北商研究院的分析顯示，在商業(yè)項目運營本身很有影響力和號召力的情況下與大眾點評、阿里等企業(yè)合作，可以在營銷、運營中錦上添花，但如果項目本身認可度不夠，這類牽手難以達到雪中送炭的效果。從目前來看，品牌商的進駐意愿更多來自于商業(yè)項目自身的效益與客流量，而非在大數(shù)據(jù)指引下就乖乖停靠進商場。
百變 百盛
在與大眾點評牽手后， 百盛 也將成為一家互聯(lián)網(wǎng)化的百貨公司。按照雙方愿景， 百盛 在全國34個城市的60家店將享用大眾點評帶來的一系列O2O服務、大數(shù)據(jù)產(chǎn)品等。雙方合作甚至還可能滲透到 百盛 國外門店中。
膠著的業(yè)績讓 百盛 拼命從泥潭中向外掙脫，這也讓它求變的步伐走得很快，嘗試的領域越來越廣。 百盛 創(chuàng)始人、馬來西亞金獅集團執(zhí)行董事長鐘廷森帶領團隊在一年時間里花費超1億元全球各地考察，收購或代理符合企業(yè)預期的知名品牌。去年12月， 百盛 以14.22億元收購青島購物中心，進入商業(yè)地產(chǎn)領域。為了增強自身造血功能， 百盛 又在年初投資4000萬元與AUM Hospitality Sdn. Bhd.合資成立公司，計劃今年引入4個獨家代理的餐飲品牌開枝散葉到 百盛 和 百盛 以外的門店中。從百貨商身份轉(zhuǎn)變 百盛 很用心，在與大眾點評的合作發(fā)布中， 百盛 商業(yè)集團CEO張瑞雄也堅定表示， 百盛 要打造的是中國領先的時尚生活概念零售集團。
兩年前，年近7旬的 百盛 創(chuàng)始人鐘廷森重回 百盛 一線，危機中的 百盛 也就此踏上了蛻變之路。就在鐘廷森復出前， 百盛 2012年銷售額為172.11億元，比2011年同期增加4.8%，同店銷售增長了0.4%，但凈利卻下降24.2%，由11.23億元跌至8.5億元。與2009年的9.1億元、2010年的9.9億元凈利相比， 百盛 集團也遭遇上市八年來首度凈利下滑。
命途多舛
行業(yè)的頹勢讓曾經(jīng)有“外資第一店”光環(huán)的 百盛 跌入谷底，2013年 百盛 遞交了上市九年來的最差業(yè)績，凈利下跌58.4%至3.54億元。2014年，下跌幅度收窄但仍未走出低迷，凈利下滑33.5%至2.35億元。屋漏偏逢連夜雨， 百盛 的一路革新還遭遇了很多波折。
百盛 最先采取的是斷臂止血辦法，從2012年的上海虹橋店、貴陽金鳳凰店后， 百盛 開啟了近三年來的最大關店策略，先后退出常州、濟南、石家莊、天津等市場。 百盛 北京東四環(huán)店的閉店還付出了不小的代價，由于與業(yè)主方北京美羅城購物中心發(fā)生糾紛 百盛 需支付1.4億元，這也造成 百盛 經(jīng)營首次出現(xiàn)虧損。最新財報顯示，截至3月31日， 百盛 銷售額為53.92億元，同比下降2.4%，凈虧損2730萬元。如果拋除支付的糾紛費用， 百盛 凈利較上年同期相比下降47.3%至7841萬元。
今年一季度， 百盛 新增了北京常營與哈爾濱太平橋兩店。由于東四環(huán)店的夢魘， 百盛 新店拓展更為謹慎，更多與龍湖、華潤、中糧等信譽更高的地產(chǎn)巨頭合作。除了對合作伙伴有挑選， 百盛 的拓展策略也發(fā)生變化，未來新開門店將以“店中店”和購物中心為主，不再開設單體百貨。
任重道遠
百盛 希望通過自營模式下的品牌商、零售商身份翻身，試圖以滅掉價格虛火后，為消費者和自己賺取更多利益。不過，破繭成蝶的過程很痛苦， 百盛 方面表示，短期內(nèi)仍然面臨挑戰(zhàn)，集團一季度同店銷售下降3.4%，商品銷售毛利率下滑1.1%至16%。
在中國商業(yè)地產(chǎn)聯(lián)盟副會長兼秘書長王永平看來，百貨轉(zhuǎn)型難度很高尤其在物業(yè)結構、體量不占優(yōu)勢的情況下，不僅在硬件上難與購物中心競爭，在新模式結合方面也存在一定局限。王永平認為，從理論上看， 百盛 互聯(lián)網(wǎng)化的轉(zhuǎn)變會為它帶來發(fā)展空間，但百貨業(yè)根本性問題在于業(yè)態(tài)的革命性調(diào)整。
來自北商研究院的分析顯示，在商業(yè)項目運營本身很有影響力和號召力的情況下與大眾點評、阿里等企業(yè)合作，可以在營銷、運營中錦上添花，但如果項目本身認可度不夠，這類牽手難以達到雪中送炭的效果。從目前來看，品牌商的進駐意愿更多來自于商業(yè)項目自身的效益與客流量，而非在大數(shù)據(jù)指引下就乖乖停靠進商場。
樂發(fā)網(wǎng)超市批發(fā)網(wǎng)提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網(wǎng)提供成都食品批發(fā),日用百貨批發(fā)信息、微信淘寶網(wǎng)店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內(nèi)超市采購商與批發(fā)市場供應廠商搭建網(wǎng)上批發(fā)市場平臺,是全國批發(fā)市場行業(yè)中電子商務權威性網(wǎng)站。
本文內(nèi)容整合網(wǎng)站：百度百科、知乎、淘寶平臺規(guī)則
本文來源： 百盛凈虧損2730萬元 翻身任重道遠
