王健林在今年的工作報告中，提到了 萬達 在2017年的重要工作目標和幾件要辦的大事，其中談到的幾點，你一定會感興趣。
比如， 萬達 將打造IP產品公司，“我們進入旅游產業剛幾年，哪來那么多IP？IP是積累的過程。怎么補IP短板？還是兩條腿走路，自己研發和并購都要搞。”看明白了嗎？另外，就是第七件事了，也是今年的重中之重！
第一件：主要工作目標
集團2017年資產9000億元，營業收入2658億元。這里做一個說明，因為旅行社公司今年上半年要注入同程網，所以收入計劃不含旅行社，如算上這200億元收入，集團營業收入計劃超過2800億元。
萬達 商業2017年收入1486億元，其中地產收入1121.9億元。新開業50個 萬達 廣場、2個 萬達 茂、4個酒店，租金收入253.7億元。 萬達 商業租金收入這幾年保持年均30%的高增長，可以說創造了世界不動產行業的奇跡。我給 萬達 商業定一個小目標，從2017年到2025年，租金年均保持25%的增速，如果實現這個目標，不僅是創造世界紀錄的問題， 萬達 商業的市值也不可估量。不用到2025年，再有五六年，地產銷售利潤在 萬達 商業凈利潤中就只占很小的比重了。輕資產轉型后， 萬達 商業租金的含金量還將進一步提高。重資產一塊錢租金我們拿到的凈利潤也就四毛錢左右，因為要扣除管理費，繳17.55%的稅金，再繳所得稅。輕資產分得的凈租金除了25%所得稅，全部是凈利潤，所以今后 萬達 商業租金含金量更高。
2017年文化集團收入699.3億元。其中：
影視產業收入589億元，全球新增屏幕2000塊，其中中國1200塊。
體育產業收入69億元。
旅游產業收入20億元。同比去年大幅減少主要因為剝離了旅行社，也不含 萬達 商業收的租金。
兒童娛樂收入15.3億元。
網絡集團收入65億元。
金融集團收入265億元。
第二件：持續做大文化產業
1、電影產業。一是繼續擴大市場份額，實現2020年全球20%的市場份額這一偉大目標。我在四年前提出這個口號，很多人都不相信。我們現在已經做到12%，還差8個百分點，要靠大家的努力。二是發揮完整產業鏈的優勢，提升整體效益，整個電影產業2020年要實現100億人民幣凈利潤。三是電影制作、發行、放映都要成為全球領軍企業。四是東方影都力爭今年底提前竣工，部分投入試運行。五是探索全球電影發行的可能。這句話帶限制詞，探索全球發行的可能，就是這件事想做，但還要研究怎么做。全世界電影公司好幾萬家，有全球發行能力的只有好萊塢的6家，所以這6家也號稱“六大”，所謂大就是他們有全球發行能力。如果 萬達 到2020年占全球放映市場份額的20%，自己還不能在全球發行電影，那說明 萬達 電影產業缺乏核心競爭力，所以我們現在就要探討這個問題。如果我們把全球發行這件事做好了，不僅使 萬達 電影走向世界，還能助力中國電影走向世界。
2、IP產品公司。這是 萬達 文化產業的短板，也是必須要補的短板。一些人說 萬達 旅游雖然投資大、建得快，但IP不多。我們進入旅游產業剛幾年，哪來那么多IP？IP是積累的過程。幾家大的百年電影公司，有上千個IP，這是創造和積累的過程。 萬達 進入文化產業首先是把規模和收入做上去，做的過程中慢慢研究積累IP，不做生意的人根本不懂得這些道理。怎么補IP短板？還是兩條腿走路，自己研發和并購都要搞。并購也不是說一下子并購多大的IP公司，可以并購一個一個的IP，組合起來也是一個大IP公司。這個任務已經給文化集團張霖和高群耀了。 萬達 整個集團只能搞一家IP公司，不能兒童娛樂、主題娛樂、影視公司都在搞，要集中資源。
3、打造自有IP賽事。代理別人的賽事和打造自有賽事有著本質區別，區別就在于風險。當然在自有IP賽事不足之前，代理賽事和創造自己的IP賽事兩方面都要搞。體育公司我下個任務，今年要在中國新打造一個自有IP賽事，要在中國新落地兩個國際賽事，新簽約一家國際體育組織的商業合作。
4、要加大旅游投資。今年計劃新開工3個“ 萬達 城”；開業哈爾濱“ 萬達 城”；新簽約三個“ 萬達 城”，力爭兩個是輕資產模式。還要做好已經開業的項目，特別是哈爾濱“ 萬達 城”的運營管理，為什么單獨點哈爾濱？因為東北經濟近兩年比較困難，哈爾濱又在中國的最北邊。項目是很好的，地理位置在市區，而且擁有全球最大的室內滑雪館，但運營不容易。今年要確保完成文化旅游項目的運營指標，不但和主題娛樂公司、也要和文化集團考核掛鉤。
第三件： 萬達 商業加快轉型
萬達 商業是集團轉型的重點公司，力爭2018年提前兩年完成轉型目標，成為商業服務型企業。
一是逐步減少地產投資。2017年新開業50個 萬達 廣場，因為前期投資開工的原因，今年還有11個重資產項目，39個是輕資產項目，以后每年重資產項目要減到5個左右。2020年以后原則上不再搞重資產，全部為輕資產。除了 萬達 城配套的住宅外， 萬達 原則上也不再新增住宅開發。等 萬達 城全部開發完以后， 萬達 商業就逐漸從地產開發這個行業退出。 萬達 商業要用實際行動來證明，不當地產商，這個公司更值錢。其實市場已經回答了，地產的PE也就10倍左右，但商業租金的PE是30倍甚至40倍。
二是輕資產運營。 萬達 從地產開發退出不是對中國房地產看空，主要在于兩點：首先是中國房地產開發的周期性太強，這個周期性可以說全球罕見。我從事地產行業28年，再兩年就30年了，被調控了十來次。中國地產好年景沒有持續四五年的時候，基本上三年左右來一回調控。行業周期性太強，造成現金流不穩定，預期也容易經常發生變化。其次更重要的是 萬達 已經可以靠品牌掙錢了，過去靠賣住宅、商鋪的錢來建 萬達 廣場，現在設計運營就可以分得很大一杯羹，何樂而不為？合作類 萬達 廣場，兩個就頂一個重資產 萬達 廣場，投資類 萬達 廣場大概不到三個頂一個重資產 萬達 廣場。現在把輕資產廣場的量做上去，和我們自己每年開發20個重資產廣場有什么區別？而且這樣做的話風險還小。從2017年開始，在輕資產模式中，主推合作模式，每年確保簽約20個以上，上不封頂。如果合作類 萬達 廣場上多了，就減投資類 萬達 廣場的數量，因為每年開業50個 萬達 廣場可能是極限了。
三是提升租金利潤占比。 萬達 商業從現在開始，既不追求收入規模的擴大，轉型期也不追求凈利潤的高速增長。我對收入不是看得很重，2016年就主動下調了600億元銷售額。追求什么呢？追求凈利潤結構改變，就是租金在凈利潤中的占比提高，租賃業務在凈利潤中占比從2017年開始每年提升5個百分點。輕資產項目分成來的租金含金量更高，分一塊錢，7毛5是凈利潤，所以租金業務增長再高也不怕，地產開發利潤就不要增加了，還要逐年減下來。這種租賃業務的增長是安全可持續的，和房價關聯度不大。這個樓就落在這兒，消費者就在消費。房價漲50%難道商場里的銷售就漲50%嗎？房價掉下去20%，消費就減少20%嗎？肯定不是這樣的，商業中心是基本穩定的。一個廣場其實就是半徑五公里內人們的活動中心。
第四件：飛凡網絡要有突破
飛凡網絡成立這一年，主要是搞研發、簽約合作，運營端的推廣發力不夠。今年要在運營推廣方面有突破。
1、落實今年的發展任務。集團已經批準飛凡的五年發展計劃。今年是關鍵一年，為什么這么說？今年任務完成，明年才有可能整體盈利。所以，我每次都叮囑這個事，你們誰都可以忽悠，你別忽悠我。他們說收入、利潤目標是經過精確計算的。我說好，我考核你們的目標，在你們上報的基礎上再給你砍一半作為考核目標。所以要確保把今年任務完成，只要今年任務完成，明年整體盈利就靠譜了。把今年的任務分解到周，每周來考核。
2、擴大合作范圍。2017年新簽合作大型購物中心2000個，累計占全國開業大型購物中心的三分之二以上。還要新簽約中小商家15萬個，新簽約中小城市70個。
3、開展國際合作。在技術、資本兩個方面去落實。
4、飛凡A輪私募。計劃募資100億元，上半年要完成示范項目和估值評估報告，三季度開始私募。要找好的投行和投資人，不是完全找“朋友圈”，不能完全找財務投資人。我年會上把飛凡的發展目標說了，明年要盈利，2020年要利潤過百億，飛凡私募估計不愁找投資人了。
第五件：堅持 萬達 國際發展
中國目前的形勢對 萬達 國際化提出了新的要求， 萬達 要求變發展。
1、啟動海外兩個文旅項目。印度、巴黎這兩個項目歷時多年，得來實在不易，對 萬達 國際化，特別是對“ 萬達 城”品牌國際化具有極端重要的意義。這兩個項目今年要繼續推進，要正式啟動。財務中心和海外中心要聯手，做好多種解決方案。
2、海外新簽約一個“ 萬達 城”，力爭輕資產模式。集團要對海外落地正式啟動的文化旅游項目進行重獎。印度、巴黎兩個項目雖然簽約了，都還沒拿到土地。拿到土地，集團要重獎，就是要把“ 萬達 城”推到海外去。如果今年新簽約，也比照這個標準來獎勵。
3、鼓勵 萬達 海外企業進行并購。就像AMC埃德蒙，主動去并購。而且要注意好平衡點，不能光關注并購，負債率也不能抬升太高。其實資本市場很聰明，會進行精確分析，看你各方面的數據。
第六件：通過管理提升效益
效益的增長不能只靠規模擴大，特別不能使重資產無限擴張，要通過管理提升效率。
1、抓好輕資產成本管控。輕資產就是看投資回報率，算得再好，成本超支，回報率就不靠譜了。 萬達 商業去年輕資產成本管控很成功，20個 萬達 廣場無一超支，有的還略有結余。今后，輕資產項目在對外簽約條件下留余地做內部考核，要建立更高的考核標準。
2、向管理要效益。去年丁本錫總裁對商管的停車場、廣告牌管理進行改革，僅此一項， 萬達 商業就多了4億的收入。這4億可不像租金還有管理費，這4億是在原有基礎上新增的，沒有增加其它成本，人員也沒有增加，相當于多建了4個 萬達 廣場。去年集團人力資源調控到位，經過統計，去年一年光是人員績效考核所節省的成本就接近10個億。這兩個例子說明 萬達 企業大、人多，在管理上只要稍微下點工夫，就相當于中小企業干好幾年。
3、源頭抓好成本管理，一說管理成本，各公司總是從中后期看到的抓起，其實不對，要學會從前期、從源頭上管成本。一是設計管理。主題樂園、演藝等創意設計成本沒把控住，中后期怎么管成本都控制不住。所以，我總講規劃、設計、創意這些人是第一成本控制人。所有設計、創意一定要和成本套在一塊，別光讓老板高興，結果成本增加了。二是人力成本要控制。特別是 萬達 轉型服務業以后，服務業是勞動密集型，人可能要增加。如何管控成本？要靠科技手段，盡量減少人員成本。三是堵漏洞。企業再創新，效益再好，漏洞大也得完蛋。所以制度也要不斷完善，靠制度管人。四是強化審計和反腐。
第七件：全球打造 萬達 品牌
現在 萬達 不光是創造商業成就，還要著力打造民族企業品牌。
1、 萬達 電影品牌。現在中國、甚至世界上也只有 萬達 擁有全球電影院線連鎖渠道，而且也只有 萬達 在中、美兩個大電影市場都擁有內容公司。很多方面我們都是獨有的，所以打造中國電影品牌的擔子， 萬達 應該主動承擔起來。我們要從合作拍片、全球發行、電影內容等幾個方面入手，把 萬達 電影品牌在世界上打響。
2、文化旅游品牌。文化旅游全球品牌只有美國三家， 萬達 要努力要成為第四家，也是中國第一家全球性的文化旅游品牌。若干年后，我們還要爭取后來居上。到2025年全球開業25個“ 萬達 城”，其中海外開業5個“ 萬達 城”。只有首先從規模上做到了全球第一，才有可能通過慢慢地積累，提升到品牌領先，甚至說品牌第一。上來就要做品牌第一，怎么做？先得把規模做上去。有些人不相信中國文化企業能夠對抗美國企業，很多人是崇洋媚外的，覺得好像除了美國人行，中國人肯定不行。那 萬達 就用實踐、用時間來證明我們是可以的，而且做到后來居上。清初詩人趙翼曾經說過，江山代有才人出，各領風騷數百年。那是古代，現在說各領風騷十幾年，甚至各領風騷三五年，趙翼的意思是說新的事物一定取代舊的事物，就看 萬達 能不能成為這個新事物。
3、高端酒店品牌。全球眾多高端酒店品牌，沒有一家來自于中國，即使有的中國公司收購外國的高端酒店，那也不是民族品牌。現在，在中國前50名城市中，有一半左右的城市， 萬達 酒店的收入處于領先地位。全球酒店業聯盟連續三年把全球最佳酒店獎給了 萬達 。而且去年評了一個全球唯一最佳設計機構，以前沒這個獎，也給了 萬達 酒店設計院。 萬達 酒店品牌開始走向世界，在海外地標城市簽約了一批 萬達 文華酒店。幾年以后， 萬達 酒店在海外開業十幾家，在國內開業一百幾十家，到那時， 萬達 的高端酒店品牌在全球一定會樹立起來。
4、企業管理品牌。 萬達 要把創造、總結、傳播中國企業管理思想作為己任。目前，企業管理思想以美國為主，日本也有一定的影響力。我相信隨著中國企業逐漸發展、強大，中國企業管理思想在世界也應該有一席之地。所以 萬達 決定推出企業管理三本書：第一部《 萬達 哲學》，講管理之道，已經在海外發行了四種語言版本，不到一年發行21萬冊，說明還是受到認可的。第二部書名為《 萬達 管理》，講 萬達 管理之術。經過半年多討論，我親自選定了25項管理的具體內容和核心要點，有論有據來講解 萬達 如何打造全球超一流的企業執行能力。這本書準備今年把它寫完，明年上半年出版發行。第三本書的內容還在研討。這三本書在邏輯上肯定是有關聯的，都是講 萬達 的企業管理。我相信這三本書全球出版發行后， 萬達 為中國企業管理品牌的建立會做出自己應有的貢獻。
比如， 萬達 將打造IP產品公司，“我們進入旅游產業剛幾年，哪來那么多IP？IP是積累的過程。怎么補IP短板？還是兩條腿走路，自己研發和并購都要搞。”看明白了嗎？另外，就是第七件事了，也是今年的重中之重！
第一件：主要工作目標
集團2017年資產9000億元，營業收入2658億元。這里做一個說明，因為旅行社公司今年上半年要注入同程網，所以收入計劃不含旅行社，如算上這200億元收入，集團營業收入計劃超過2800億元。
萬達 商業2017年收入1486億元，其中地產收入1121.9億元。新開業50個 萬達 廣場、2個 萬達 茂、4個酒店，租金收入253.7億元。 萬達 商業租金收入這幾年保持年均30%的高增長，可以說創造了世界不動產行業的奇跡。我給 萬達 商業定一個小目標，從2017年到2025年，租金年均保持25%的增速，如果實現這個目標，不僅是創造世界紀錄的問題， 萬達 商業的市值也不可估量。不用到2025年，再有五六年，地產銷售利潤在 萬達 商業凈利潤中就只占很小的比重了。輕資產轉型后， 萬達 商業租金的含金量還將進一步提高。重資產一塊錢租金我們拿到的凈利潤也就四毛錢左右，因為要扣除管理費，繳17.55%的稅金，再繳所得稅。輕資產分得的凈租金除了25%所得稅，全部是凈利潤，所以今后 萬達 商業租金含金量更高。
2017年文化集團收入699.3億元。其中：
影視產業收入589億元，全球新增屏幕2000塊，其中中國1200塊。
體育產業收入69億元。
旅游產業收入20億元。同比去年大幅減少主要因為剝離了旅行社，也不含 萬達 商業收的租金。
兒童娛樂收入15.3億元。
網絡集團收入65億元。
金融集團收入265億元。
第二件：持續做大文化產業
1、電影產業。一是繼續擴大市場份額，實現2020年全球20%的市場份額這一偉大目標。我在四年前提出這個口號，很多人都不相信。我們現在已經做到12%，還差8個百分點，要靠大家的努力。二是發揮完整產業鏈的優勢，提升整體效益，整個電影產業2020年要實現100億人民幣凈利潤。三是電影制作、發行、放映都要成為全球領軍企業。四是東方影都力爭今年底提前竣工，部分投入試運行。五是探索全球電影發行的可能。這句話帶限制詞，探索全球發行的可能，就是這件事想做，但還要研究怎么做。全世界電影公司好幾萬家，有全球發行能力的只有好萊塢的6家，所以這6家也號稱“六大”，所謂大就是他們有全球發行能力。如果 萬達 到2020年占全球放映市場份額的20%，自己還不能在全球發行電影，那說明 萬達 電影產業缺乏核心競爭力，所以我們現在就要探討這個問題。如果我們把全球發行這件事做好了，不僅使 萬達 電影走向世界，還能助力中國電影走向世界。
2、IP產品公司。這是 萬達 文化產業的短板，也是必須要補的短板。一些人說 萬達 旅游雖然投資大、建得快，但IP不多。我們進入旅游產業剛幾年，哪來那么多IP？IP是積累的過程。幾家大的百年電影公司，有上千個IP，這是創造和積累的過程。 萬達 進入文化產業首先是把規模和收入做上去，做的過程中慢慢研究積累IP，不做生意的人根本不懂得這些道理。怎么補IP短板？還是兩條腿走路，自己研發和并購都要搞。并購也不是說一下子并購多大的IP公司，可以并購一個一個的IP，組合起來也是一個大IP公司。這個任務已經給文化集團張霖和高群耀了。 萬達 整個集團只能搞一家IP公司，不能兒童娛樂、主題娛樂、影視公司都在搞，要集中資源。
3、打造自有IP賽事。代理別人的賽事和打造自有賽事有著本質區別，區別就在于風險。當然在自有IP賽事不足之前，代理賽事和創造自己的IP賽事兩方面都要搞。體育公司我下個任務，今年要在中國新打造一個自有IP賽事，要在中國新落地兩個國際賽事，新簽約一家國際體育組織的商業合作。
4、要加大旅游投資。今年計劃新開工3個“ 萬達 城”；開業哈爾濱“ 萬達 城”；新簽約三個“ 萬達 城”，力爭兩個是輕資產模式。還要做好已經開業的項目，特別是哈爾濱“ 萬達 城”的運營管理，為什么單獨點哈爾濱？因為東北經濟近兩年比較困難，哈爾濱又在中國的最北邊。項目是很好的，地理位置在市區，而且擁有全球最大的室內滑雪館，但運營不容易。今年要確保完成文化旅游項目的運營指標，不但和主題娛樂公司、也要和文化集團考核掛鉤。
第三件： 萬達 商業加快轉型
萬達 商業是集團轉型的重點公司，力爭2018年提前兩年完成轉型目標，成為商業服務型企業。
一是逐步減少地產投資。2017年新開業50個 萬達 廣場，因為前期投資開工的原因，今年還有11個重資產項目，39個是輕資產項目，以后每年重資產項目要減到5個左右。2020年以后原則上不再搞重資產，全部為輕資產。除了 萬達 城配套的住宅外， 萬達 原則上也不再新增住宅開發。等 萬達 城全部開發完以后， 萬達 商業就逐漸從地產開發這個行業退出。 萬達 商業要用實際行動來證明，不當地產商，這個公司更值錢。其實市場已經回答了，地產的PE也就10倍左右，但商業租金的PE是30倍甚至40倍。
二是輕資產運營。 萬達 從地產開發退出不是對中國房地產看空，主要在于兩點：首先是中國房地產開發的周期性太強，這個周期性可以說全球罕見。我從事地產行業28年，再兩年就30年了，被調控了十來次。中國地產好年景沒有持續四五年的時候，基本上三年左右來一回調控。行業周期性太強，造成現金流不穩定，預期也容易經常發生變化。其次更重要的是 萬達 已經可以靠品牌掙錢了，過去靠賣住宅、商鋪的錢來建 萬達 廣場，現在設計運營就可以分得很大一杯羹，何樂而不為？合作類 萬達 廣場，兩個就頂一個重資產 萬達 廣場，投資類 萬達 廣場大概不到三個頂一個重資產 萬達 廣場。現在把輕資產廣場的量做上去，和我們自己每年開發20個重資產廣場有什么區別？而且這樣做的話風險還小。從2017年開始，在輕資產模式中，主推合作模式，每年確保簽約20個以上，上不封頂。如果合作類 萬達 廣場上多了，就減投資類 萬達 廣場的數量，因為每年開業50個 萬達 廣場可能是極限了。
三是提升租金利潤占比。 萬達 商業從現在開始，既不追求收入規模的擴大，轉型期也不追求凈利潤的高速增長。我對收入不是看得很重，2016年就主動下調了600億元銷售額。追求什么呢？追求凈利潤結構改變，就是租金在凈利潤中的占比提高，租賃業務在凈利潤中占比從2017年開始每年提升5個百分點。輕資產項目分成來的租金含金量更高，分一塊錢，7毛5是凈利潤，所以租金業務增長再高也不怕，地產開發利潤就不要增加了，還要逐年減下來。這種租賃業務的增長是安全可持續的，和房價關聯度不大。這個樓就落在這兒，消費者就在消費。房價漲50%難道商場里的銷售就漲50%嗎？房價掉下去20%，消費就減少20%嗎？肯定不是這樣的，商業中心是基本穩定的。一個廣場其實就是半徑五公里內人們的活動中心。
第四件：飛凡網絡要有突破
飛凡網絡成立這一年，主要是搞研發、簽約合作，運營端的推廣發力不夠。今年要在運營推廣方面有突破。
1、落實今年的發展任務。集團已經批準飛凡的五年發展計劃。今年是關鍵一年，為什么這么說？今年任務完成，明年才有可能整體盈利。所以，我每次都叮囑這個事，你們誰都可以忽悠，你別忽悠我。他們說收入、利潤目標是經過精確計算的。我說好，我考核你們的目標，在你們上報的基礎上再給你砍一半作為考核目標。所以要確保把今年任務完成，只要今年任務完成，明年整體盈利就靠譜了。把今年的任務分解到周，每周來考核。
2、擴大合作范圍。2017年新簽合作大型購物中心2000個，累計占全國開業大型購物中心的三分之二以上。還要新簽約中小商家15萬個，新簽約中小城市70個。
3、開展國際合作。在技術、資本兩個方面去落實。
4、飛凡A輪私募。計劃募資100億元，上半年要完成示范項目和估值評估報告，三季度開始私募。要找好的投行和投資人，不是完全找“朋友圈”，不能完全找財務投資人。我年會上把飛凡的發展目標說了，明年要盈利，2020年要利潤過百億，飛凡私募估計不愁找投資人了。
第五件：堅持 萬達 國際發展
中國目前的形勢對 萬達 國際化提出了新的要求， 萬達 要求變發展。
1、啟動海外兩個文旅項目。印度、巴黎這兩個項目歷時多年，得來實在不易，對 萬達 國際化，特別是對“ 萬達 城”品牌國際化具有極端重要的意義。這兩個項目今年要繼續推進，要正式啟動。財務中心和海外中心要聯手，做好多種解決方案。
2、海外新簽約一個“ 萬達 城”，力爭輕資產模式。集團要對海外落地正式啟動的文化旅游項目進行重獎。印度、巴黎兩個項目雖然簽約了，都還沒拿到土地。拿到土地，集團要重獎，就是要把“ 萬達 城”推到海外去。如果今年新簽約，也比照這個標準來獎勵。
3、鼓勵 萬達 海外企業進行并購。就像AMC埃德蒙，主動去并購。而且要注意好平衡點，不能光關注并購，負債率也不能抬升太高。其實資本市場很聰明，會進行精確分析，看你各方面的數據。
第六件：通過管理提升效益
效益的增長不能只靠規模擴大，特別不能使重資產無限擴張，要通過管理提升效率。
1、抓好輕資產成本管控。輕資產就是看投資回報率，算得再好，成本超支，回報率就不靠譜了。 萬達 商業去年輕資產成本管控很成功，20個 萬達 廣場無一超支，有的還略有結余。今后，輕資產項目在對外簽約條件下留余地做內部考核，要建立更高的考核標準。
2、向管理要效益。去年丁本錫總裁對商管的停車場、廣告牌管理進行改革，僅此一項， 萬達 商業就多了4億的收入。這4億可不像租金還有管理費，這4億是在原有基礎上新增的，沒有增加其它成本，人員也沒有增加，相當于多建了4個 萬達 廣場。去年集團人力資源調控到位，經過統計，去年一年光是人員績效考核所節省的成本就接近10個億。這兩個例子說明 萬達 企業大、人多，在管理上只要稍微下點工夫，就相當于中小企業干好幾年。
3、源頭抓好成本管理，一說管理成本，各公司總是從中后期看到的抓起，其實不對，要學會從前期、從源頭上管成本。一是設計管理。主題樂園、演藝等創意設計成本沒把控住，中后期怎么管成本都控制不住。所以，我總講規劃、設計、創意這些人是第一成本控制人。所有設計、創意一定要和成本套在一塊，別光讓老板高興，結果成本增加了。二是人力成本要控制。特別是 萬達 轉型服務業以后，服務業是勞動密集型，人可能要增加。如何管控成本？要靠科技手段，盡量減少人員成本。三是堵漏洞。企業再創新，效益再好，漏洞大也得完蛋。所以制度也要不斷完善，靠制度管人。四是強化審計和反腐。
第七件：全球打造 萬達 品牌
現在 萬達 不光是創造商業成就，還要著力打造民族企業品牌。
1、 萬達 電影品牌。現在中國、甚至世界上也只有 萬達 擁有全球電影院線連鎖渠道，而且也只有 萬達 在中、美兩個大電影市場都擁有內容公司。很多方面我們都是獨有的，所以打造中國電影品牌的擔子， 萬達 應該主動承擔起來。我們要從合作拍片、全球發行、電影內容等幾個方面入手，把 萬達 電影品牌在世界上打響。
2、文化旅游品牌。文化旅游全球品牌只有美國三家， 萬達 要努力要成為第四家，也是中國第一家全球性的文化旅游品牌。若干年后，我們還要爭取后來居上。到2025年全球開業25個“ 萬達 城”，其中海外開業5個“ 萬達 城”。只有首先從規模上做到了全球第一，才有可能通過慢慢地積累，提升到品牌領先，甚至說品牌第一。上來就要做品牌第一，怎么做？先得把規模做上去。有些人不相信中國文化企業能夠對抗美國企業，很多人是崇洋媚外的，覺得好像除了美國人行，中國人肯定不行。那 萬達 就用實踐、用時間來證明我們是可以的，而且做到后來居上。清初詩人趙翼曾經說過，江山代有才人出，各領風騷數百年。那是古代，現在說各領風騷十幾年，甚至各領風騷三五年，趙翼的意思是說新的事物一定取代舊的事物，就看 萬達 能不能成為這個新事物。
3、高端酒店品牌。全球眾多高端酒店品牌，沒有一家來自于中國，即使有的中國公司收購外國的高端酒店，那也不是民族品牌。現在，在中國前50名城市中，有一半左右的城市， 萬達 酒店的收入處于領先地位。全球酒店業聯盟連續三年把全球最佳酒店獎給了 萬達 。而且去年評了一個全球唯一最佳設計機構，以前沒這個獎，也給了 萬達 酒店設計院。 萬達 酒店品牌開始走向世界，在海外地標城市簽約了一批 萬達 文華酒店。幾年以后， 萬達 酒店在海外開業十幾家，在國內開業一百幾十家，到那時， 萬達 的高端酒店品牌在全球一定會樹立起來。
4、企業管理品牌。 萬達 要把創造、總結、傳播中國企業管理思想作為己任。目前，企業管理思想以美國為主，日本也有一定的影響力。我相信隨著中國企業逐漸發展、強大，中國企業管理思想在世界也應該有一席之地。所以 萬達 決定推出企業管理三本書：第一部《 萬達 哲學》，講管理之道，已經在海外發行了四種語言版本，不到一年發行21萬冊，說明還是受到認可的。第二部書名為《 萬達 管理》，講 萬達 管理之術。經過半年多討論，我親自選定了25項管理的具體內容和核心要點，有論有據來講解 萬達 如何打造全球超一流的企業執行能力。這本書準備今年把它寫完，明年上半年出版發行。第三本書的內容還在研討。這三本書在邏輯上肯定是有關聯的，都是講 萬達 的企業管理。我相信這三本書全球出版發行后， 萬達 為中國企業管理品牌的建立會做出自己應有的貢獻。
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本文來源： 萬達今年要辦七件大事 王健林狠抓最后一件
